集团公司管控方略
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和分布范围的增加，集团公司面临着管理与控制的挑战。
为了提高集团公司的整体运作效率和实现统一管控，制定一套有效的集团组织管控方案变得尤为重要。
二、目标与原则1. 目标：确保集团公司各成员单位的运作高效、统一和协调。
2. 原则：（1）统一决策：集团公司总部具有最终决策权，各成员单位在总部的指导下执行。
（2）分权原则：将权力和责任授权给各成员单位，以提高决策效率。
（3）协调一致：加强各成员单位间的沟通与协作，实现集团内部的协调一致。
三、组织架构1. 集团总部：集团总部负责制定战略发展规划、资源配置和决策，同时承担对成员单位的监督和管理职责。
2. 成员单位：各成员单位按业务领域划分，拥有独立的法人地位和决策权，负责具体的生产经营活动。
四、决策流程1. 战略决策：由集团总部制定，涉及集团公司整体发展方向和重大决策。
2. 业务决策：各成员单位根据自身业务领域，自主制定相关决策。
3. 协同决策：涉及多个成员单位的负责人共同参与，通过协商、投票等方式取得一致结果。
五、信息共享与交流1. 内部通讯：集团公司建立内部通讯平台，加强各成员单位之间的信息共享。
2. 会议制度：定期召开集团全体会议和部门间的工作会议，促进沟通和协作。
3. 数据共享：集团公司建立信息系统，实现各成员单位数据的统一录入和共享，方便信息查询和管理分析。
六、绩效评估与激励机制1. 绩效评估：根据集团公司整体业绩和各成员单位的单元业绩，制定绩效评估指标。
2. 激励机制：基于绩效评估结果，设立激励措施，鼓励各成员单位创新和卓越表现。
七、风险管理1. 风险识别：建立风险管理机制，定期对潜在风险进行识别和评估。
2. 风险应对：制定相应的风险应对计划，包括降低风险的措施和应急响应方案。
八、持续改进集团公司应定期对组织管控方案进行评估与优化，根据实际情况进行调整和改进，以适应市场变化和内外部环境的变化。
结语：通过制定并执行集团组织管控方案，集团公司能够更好地实现各成员单位之间的协同合作、优化资源配置和提升企业整体的竞争力。
集团管控方案
集团管控方案集团管控方案为了提高集团的绩效和效率，实现更好的管理和控制，制定了以下集团管控方案。
1. 设立中央管控部门：设立一个中央管控部门，专门负责协调和监督各个子公司的运营情况。
该部门由具备丰富管理经验的高级管理人员组成，负责制定集团的管理政策和目标，并向各个子公司传达和执行。
2. 建立集团内部审计机构：成立集团内部审计机构，负责对各个子公司的运营和财务情况进行监督和审计。
该机构由独立的审计人员组成，对各个子公司的财务报表和业务操作进行审查，并发现问题和风险。
3. 建立标准化的管理制度：制定一套标准化的管理制度，包括人力资源管理、财务管理、项目管理等。
各个子公司按照这些制度进行运营和管理，确保各个环节的顺畅和高效。
4. 强化信息共享和沟通：建立一个集团内部的信息共享平台，各个子公司之间可以共享管理信息和经验，加强沟通和合作。
同时，定期组织各个子公司的管理人员会议，分享最佳实践和解决问题。
5. 建立风险管理机制：设立一个风险管理部门，负责监测和评估各个子公司的风险状况，并制定相应的应对措施。
该部门应建立一个风险评估模型，并对集团的业务进行定期风险评估，发现潜在的风险和问题。
6. 建立绩效考核体系：制定一个绩效考核体系，通过对各个子公司的绩效进行评估，发现和奖励优秀的团队和个人，激励全体员工的积极性和工作效率。
同时，对绩效较差的子公司要加强管理和监控，进行必要的纠正和改进。
7. 加强培训和发展：定期组织各类培训和培训，提高管理人员和员工的专业水平和管理能力。
鼓励员工参加外部培训和学习，积极推动知识和经验的积累与共享。
8. 加强监督与问责：建立一个监督与问责机制，对各个子公司的管理人员和员工进行监督，及时发现和处理违纪行为和管理失误。
对于严重违纪和失误的情况，要进行相应的处罚和纠正措施。
以上就是集团管控方案的主要内容，通过这些方案的实施，可以提高集团的管理和控制水平，推动集团的发展和壮大。
同时，可以实现各个子公司之间的协同和合作，发挥集团的整体优势，为持续稳定的增长创造良好的环境。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团管控方案
集团管控方案集团总部改革方案改革目标：为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力求在现有基础上突出集团公司的决策功能，建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
改革思路：一、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，经过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
二、集团总部的主要管理职能根据集团公司的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策、技能深造与激励机制。
——行政管理：负责集团公司各类文件的收发和政令下达，负责集团公司管理制度的制订和修订，负责集团公司企业文化建设，以及对下属各分子公司企业文化的督察和宣贯，负责对集团公司以及各分子公司车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生的监督管理。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团所有控股企业资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处理和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；定期开展对集团内部以及各分子公司的财务审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团公司内控管理实施方案
集团公司内控管理实施方案一、背景和目的公司作为一个集团型企业，业务范围广泛，涉及多个领域和部门，在管理过程中面临着一系列的风险和挑战。
为了保障公司的利益和稳定发展，加强内控管理是至关重要的。
本方案旨在制定适宜公司集团的内控管理工作，确保公司业务运作的合规性、高效性和稳定性。
二、内控管理原则1.风险管理原则：全面识别、评估和管理公司面临的风险，并采取相应的控制措施，确保风险在可控范围内。
2.合规性原则：遵循国家法律法规和公司内部制度，确保公司的各项业务活动合法、合规。
3.有效性原则：确保内控制度和措施的有效性，提高公司运营效率和业务质量。
4.持续改进原则：不断完善和优化内控管理体系，适应公司业务发展和环境变化的需求。
三、内控管理目标1.确保公司的风险管理水平，防范各类风险对公司造成的影响。
2.提高公司业务流程的透明度和规范性，减少操作风险。
3.加强公司对财务数据的监控和管理，保护公司财务安全和信息安全。
4.建立有效的内部审计机制，发现并纠正公司内部控制问题。
5.加强内部交流和沟通，提升公司全员对内控管理的认识和重视程度。
四、内控管理措施1.建立健全风险管理体系，明确风险管理的组织机构、职责和工作流程，定期评估和监控风险状况，并及时采取相应的控制措施。
2.修订和完善公司的内部控制制度和流程，确保各项业务活动的规范性和合规性。
3.加强公司的财务管理，包括加强财务数据的准确性和可信度，建立内部财务审计体系，及时发现和纠正财务风险。
4.加强公司的信息安全管理，包括建立信息安全策略、规范员工的信息使用行为，确保公司敏感信息的保密性和安全性。
5.建立内部审计机制，对公司的各项业务活动进行监督和评估，及时发现和解决内部控制问题。
6.加强内部交流和沟通，定期组织内控培训和交流会议，提高全员对内控管理的理解和重视程度。
五、组织实施和监督1.内控管理责任制：明确各级部门和岗位的内控管理责任，并将内控管理纳入绩效考核体系。
集团管控方案
集团管控方案集团管控方案随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益复杂，集团管控方案成为了现代企业管理中的重要环节。
通过建立完善的集团管控方案，可以有效地协调各个子公司之间的工作和资源，提高全集团的管理效率和竞争力。
下面是一个针对集团的管控方案，以供参考。
一、目标和原则集团管控的目标是实现全面高效的资源配置和协同发展。
为了达到这个目标，我们要遵循以下原则：1.统一决策权：集团总部拥有最终的决策权，能够对全集团的战略和重大决策进行统一指导和控制。
2.分权管理：在统一决策权的前提下，各个子公司享有一定的管理自主权，能够根据本地市场的特点和需求进行灵活的经营决策。
3.信息共享：各个子公司要及时共享经营情况、市场动态、竞争状况等信息，以便总部能够全面了解各个业务单元的运营情况，从而更好地进行管控。
二、组织结构和职责1.集团总部：负责对全集团的整体管控和战略决策，制定集团的发展规划和目标，并监督各个子公司的执行情况。
2.子公司：各个子公司负责根据总部的指导方针和个体市场的需求，制定本地的经营计划和目标，并执行总部的决策。
3.部门间协作：各个部门要加强协作，及时共享信息和资源，以便更好地实现资源整合和协同发展。
4.绩效评估：总部根据各个子公司的经营情况和目标完成情况，对各个子公司进行定期的绩效评估，以便及时发现问题和促进持续改进。
三、管控手段和工具1.统一规范：制定统一的管理规范和流程，确保各个子公司的管理工作符合集团的整体要求，提高管理效率和水平。
2.信息系统：建立集团级的信息系统，实现各个部门和子公司之间的信息共享和业务数据的及时传递，以便更好地进行决策和管控。
3.人才培养：加强对各级管理人员的培训和发展，提高管理团队的能力水平和专业素质，以便更好地担当管控工作的责任和职责。
4.风险管理：建立健全的风险管理制度和体系，对各类风险进行识别、评估和控制，避免对集团经营造成不利影响。
四、推行和改进1.推行阶段：逐步将集团管控方案推行到各个子公司，并组织培训和辅导，确保各个部门和人员熟悉并理解集团管控方案的内容和重要性。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着现代企业的不断发展，组织管控成为了一个重要的管理问题。
为了确保集团内部各个部门之间的协调合作，提高工作效率，制定一个有效的组织管控方案至关重要。
本文将探讨集团组织管控方案的设计和实施。
一、确定组织结构一个集团拥有多个部门和子公司。
为了确保各个部门之间的协调和合作，首先需要确定一个合理的组织结构。
组织结构应该根据集团的业务范围和目标来设计，确保权责清晰、层级合理。
在组织结构中，可以设立总部和各个部门负责人，以及下属单位的管理层。
二、制定职责和权限为了有效地进行管控，每个部门和岗位都需要明确的职责和权限。
职责和权限的制定应该基于岗位的需求和目标，确保每个职位的责权一致。
在集团组织管控方案中，可以通过制定职责矩阵或职责清单等方式来明确每个岗位的职责和权限。
三、建立有效的沟通渠道沟通是有效的组织管控的关键。
集团中的各个部门和子公司之间需要频繁地进行沟通和协调。
为此，建立一个有效的沟通渠道十分重要。
可以通过定期召开会议、使用沟通工具和平台等方式来促进各部门之间的沟通和信息共享。
四、制定明确的目标和绩效指标为了确保组织管控的有效性，需要为每个部门和员工制定明确的目标和绩效指标。
目标和绩效指标应该与集团的战略目标相一致，并能够对部门和员工的绩效进行评估和监控。
通过设定目标和绩效指标，可以激励员工的工作动力，提高工作效率。
五、建立有效的监控机制组织管控需要建立一个有效的监控机制来确保各项工作按照计划执行。
监控机制可以包括定期的工作报告和检查，以及对绩效指标的监测和评估。
通过建立有效的监控机制，可以及时发现并解决工作中的问题，确保集团的整体管理水平和业绩。
六、持续改进和优化组织管控是一个动态的过程，需要不断进行改进和优化。
集团领导层应该定期评估组织管控方案的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。
同时，还应引入新的管理方法和工具，不断提升组织管控的水平。
结语一个有效的组织管控方案可以提高集团的管理效率和绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业文化 战 略 结 构 责 任 流 程 权 限
人 力 资 源 管 理
2011-3-16
第9页
仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素 仁达方略认为， •企业文化 •公司战略 •业务组合 管控模式 •行业特点 •企业规模 •发展阶段 •经营者风格 •管理传统 •政策法规
•……其它因素
2011-3-16
不同的管理模式下， 不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同
管理模式 功能和人员配置
财务管理 • 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心 • • • • • •
战略管理 战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心
运营管理 • 战略规划中心 • 运营管理中心
2011-3-16
第15页
三种常见和主要的组织模式的比较
财务管理型
高 财务 管理型 业 务 相 关 多 元 化
业务特点 多个非相关的独立业 务 以收购、投资/撤资决 策为主，注重资本市 场反应 基本不介入，强调财 务绩效的实现
战略管理型
二至三个甚至多个相 互关联的业务 集团战略远景和方向 以指导下属公司运作， 审核下属公司战略并 分配资源 管理战略方针和战略 实施计划，以及中长 期财务指标的实现 管理最高行政管理人 员，制定和协调重要 的人事政策 监控经营计划的关键 举措实施及最终结果， 监控关键的财务指标 注重协同效应或经济 效益
企业形象、 企业形象、
对子公司六放” “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 生产经营权、 人事权、 财务权、 财务权、
机构设置权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权
2011-3-16
第8页
组织和机制变革的总体解决模型
基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为， 企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个 要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解 决模型。
相互关联/整合的程度 相互关联/
2011-3-16
第18页
简言之，设立子公司的四大动机： 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作
设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）
2011-3-16
第19页
集团下属公司治理的核心问题之一， 集团下属公司治理的核心问题之一，是如何通过对派出执行和非执行董事 的管理， 的管理，实现集团的管理意图
第10页
仁达方略结合多年的管理实践与理论研究， 仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系
集团企业组织模式选择
决 定 作 用 支
组织结构设计
撑 作 用
体系
管理
集团业
体系
2011-3-16
11
我们将对这个方案体系进行简单介绍
论题一
集团组织模式选择
集团及下属企 业的治理结构
认识一下
王吉鹏
长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京仁达方略管理咨询公司董事长。 北京大学、人民大学客座教授， 北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 著作：企业文化建设、集团管控等19部 19 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、 国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、 泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。 泰康人寿、福临门、中国航天、中国以 开创未来的事业机会
第二层面 在人力、财力上进行有重点的 战略性投资，以培育和发展新 的利润增长点、新业务 • 煤化工 第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流 • 煤炭（无烟煤） 煤炭（无烟煤）
• 煤电联营
时间安排
通过构建健康有序的短、 通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和 长期三阶段业务发展蓝图， 时间安排上有效 有效平衡 时间安排上有效平衡
人力资源
• 如何设置职位？关键职位的职责和责权
如何设置？ • 如何实现企业战略目标的有效分解和实 现？ • 如何建立以能力发展为目的的绩效管理 平台？ • 健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、 员工发展等各方面进行机制深化？
2011-3-16
第4页
目
录
仁达方略对于集团管控所持的基本观点
集团本部应该创造巨大的价值 战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策 集团管控的核心是责任和权利体系的界定
仁达方略集团管控模式简要介绍
2011-3-16
第5页
集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值， 集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实 现发挥积极作用。 现发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好； • 比置于其它集团之下更好； 比置于其它集团之下更好； • 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
在公司内部治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理 拥有经营权，监事会拥有监督权。这四种权利既相互制约，又共同构成公司内部治 理权。这种治理权力来源于以公司出资者所有产权为基础的委托代理关系，并且是 《公司法》所确认的一种正式治理制度安排，它构成公司治理的基础。
举例
集团控股公司治理结构 股东会
完 善 现 代 企 业 管 理 制 度
发展战略
组 织 架 构
基
础
管
理
平
台
2011-3-16
第13页
在此基础上， 在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合
业务组合
举例
行 业 市 场 吸 引 力
高
业务
业务 高
A的 的 的
2011-3-16
企业 业务
14
的
在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序， 在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时， 侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台
随着集团下属板块企业改制的完成及部分 企业的成功上市，集团根据公司法及证券 监管机构的要求，已初步建立了规范的治 理结构
监事会
董事会
控股公司治理面监的主要挑战，是从行政 管理的方式转变为基于股权的管理，因此 ，下属公司治理的核心问题，是如何通过
总经理
派出董事，实现集团的管理意图
2011-3-16
第20页
集团总部全面负责战略规划 的制定 下属企业只是具体执行
投资计划
集团总部一般不干预下属企 业具体的投资行为，只是提 供下属企业需要的资金，并 对下属企业的资本投资回报 率进行监控 集团总部为下属企业制定严 格的财务目标，并予以考核， 但不参与具体的经营管理
集团总部全面负责投资计划 的制定 下属企业只是具体执行
2011-3-16
第1页
集团公司管控方略
把握时机，顺势而为， 把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系 全面应对管理挑战并不断赢得成功
，
的 大
的 的
，
大
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
内部系统增加 继续成熟
规 模
提供明确的方向
衰 退
的 向
小
第3页
2011-3-16
大型企业集团的成功变革经验的启示
战略
••国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？ ••其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面 •可运用于中国市场？ ••中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点 的战略？
组织管控模式
• 公司应采取何种管控模式？
•机构应如何设置、关键部门的职责和 相互之间界面如何设置？ •哪些管理、业务流程对集团公司至关 重要？ •国内外相关优秀企业在各关键管理、 业务流程上的最佳作法如何？ •如何优化这些关键的管理、业务流程？ •在管理、业务流程中如何高效科学地 划分各节点的责权管理，并符合集团特 点？
第16页
三种不同模式下， 三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程 的控制上， 的控制上，体现出不同的集分权程度
财务管理型
分权
战略管理型
操作管理型
集权
战略计划
下属企业的战略计划只需要 在集团总部备案
下属企业的战略计划必须通过集 团总部的审批，方能有效，必要 时，集团总部将对下属企业的战 略规划过程进行指导 下属企业的重大投资需要通 过集团总部的审批，同时集 团对其资金使用进行严格的 控制
•为集团制定战略 方向和前景 •提供战略远景和 方向以指导业务 单位经营 •审核业务战略， 分配各业务的资 源 •审批子公司章程 和重大决策方案 •制定购并/拆分 业务方案 •提出及批准收购 和撤资方案 •组织结构设计 •质询业务战略和 技术/经营的可行 性
•建立国有资产 保值增值考核评 价体系 •利用资本市场， 开辟投融资渠道 •提高资产质量 和盈利能力 •审批子公司注 册资本的增减和 股票、债券的发 行方案 •建立合理的资 本结构 •建立风险政策
2011-3-16
第6页
每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
集团发展战略
经营策略
实施和具体决策
总部
制定 / 决策
指导
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导