集团公司管理方案计划的五大方面
企业重点管理方案
企业重点管理方案
企业重点管理方案将根据企业的具体情况和目标制定，但一般包括以下几个方面：
1.战略管理：制定企业的长期发展战略，明确企业的目标和方向。
包括市场定位、竞
争战略、产品开发计划等。
2.人力资源管理：合理安排人力资源，确保企业中拥有合适的人才。
包括招聘、培训、绩效评估、激励机制等。
3.财务管理：建立有效的财务管理体系，保障企业的财务稳定和健康发展。
包括预算
控制、成本管理、资金管理等。
4.市场营销管理：制定并实施有效的市场营销策略，提高企业在市场中的竞争力。
包
括市场调研、品牌建设、销售管理等。
5.生产运作管理：优化企业的生产流程和运作效率，提高产品质量和生产效益。
包括
生产计划、物料管理、质量控制等。
6.风险管理：建立健全的风险管理制度，防范和应对各类风险。
包括市场风险、经营
风险、金融风险等。
7.技术创新管理：推动企业的技术创新，提高产品的竞争力。
包括研发投入、知识产
权保护、技术合作等。
以上只是一些常见的企业重点管理方案，具体的管理方案需要根据企业的具体情况和
目标进行量身定制。
法约尔的五大管理职能是哪些
法约尔的五大管理职能是哪些企业管理要素一、计划(Prevoyance)法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划要以以下三方面为基础：1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。
2、目前正在进行的工作的性质。
3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。
?灵活性：能应付意外事件的发生。
3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。
高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
企业管理要素二、组织(Toorganize)这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。
组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。
只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。
2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。
3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。
4、配合行动、协调力量。
5、做出清楚、明确、准确的决策。
建立计划、落实、检查、反馈、总结五大环节的常规管理流程
建立计划、落实、检查、反馈、总结五大环节的常规管理流程1. 引言1.1 概述管理流程是组织内部必不可少的一部分，它对于实现组织目标、保持高效率和优化资源利用至关重要。
建立一个良好的管理流程可以帮助组织明确目标、合理规划和分配资源、提高工作效率，并及时调整方案以适应不断变化的环境。
本文将介绍一种常规管理流程，即建立计划、落实、检查、反馈、总结五大环节的管理流程。
1.2 文章结构本文共分为六个部分：引言、计划环节、落实环节、检查环节、反馈环节和结论。
首先，引言部分将对这个常规管理流程的目的和重要性进行概述，引出后续各个环节的具体内容。
然后，计划环节将详细介绍如何定义目标、制定计划和策略以及分配资源和任务。
接着，在落实环节中，我们将探讨如何执行计划和策略，并监控进度和结果，并解决问题并调整方案。
在检查环节中，我们将验证达成目标情况，并分析执行过程中出现的问题与不足，并确定改进措施与解决方案。
接下来，反馈环节将介绍如何建立有效的沟通机制、收集意见与反馈，并通过反馈及时调整计划和策略。
最后，在结论部分，我们将对全文内容进行总结，并对常规管理流程的意义与价值进行归纳总结。
1.3 目的本文旨在通过建立计划、落实、检查、反馈、总结五大环节的常规管理流程，提供一个可操作的框架，帮助组织实现目标并不断优化工作过程。
这一管理流程可以帮助组织明确目标、规划资源、执行计划、解决问题，并且通过持续改进来提高工作效率和达成更好的结果。
无论是企业管理者还是个人职场发展，都可以从中受益并应用于实际工作中。
2. 计划环节2.1 定义目标在常规管理流程中，第一个环节是定义目标。
在这个阶段，我们需要明确组织或团队的目标和愿景，以及达到这些目标所需的关键结果。
明确的目标有助于提供方向和重点，让所有成员都知道他们努力的方向。
为了定义目标，我们可以进行SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），评估内外部环境，并考虑未来趋势和挑战。
在这个过程中，建立明确的目标指标和时间表是非常重要的。
成功管理大型企业集团总部五大招数——北京中兴物业的取胜之道
生活环境， 更要为业主的重大活动提供服务保障， 特别是要保障有 关部 门（ 国家电力调度中心 、 国家电力信息 中心 、 国家电力通信 中 心） 的安全稳定运行 （ 一旦出现问题 ， 轻则影响电力生产供应、 重则
至是一个区 、 一个市 的形象 。 它对物业公司提出的要求明显高于前
者。本文谈的取胜之道主要是针对后者。
发扬半军事化管理的传统 ， 打造一支召之即来 ， 来之能战， 战之能胜
的过硬的员工队伍， 使全体员工忠诚企业 、 爱岗敬业。 我们注重用人
观学习。同时 ， 还聘请了香港 、 新加坡等地的国际知名物业管理公司
作为专业顾 问， 在具体工作上 ， 请他们帮助制定服务方案 、 工作标 准， 培训人员， 检查 、 纠正工作。 公司专门成立了物业管理培训学校 ， 并明确公司实行三级培训
运 行
从物业本身来讲 ， 物业公司所管这些楼宇无不是集当今先进技
术、 先进工艺 、 先进设备 、 先进材料于一身 ， 一些先进工艺和设备是 第一次组合使用 ，是名副其实的 ５ Ａ级大厦，有的获得了建筑设计 “ 长城奖”建设“ 、 鲁班奖”物业管理“ 、 全国示范大厦”成为地标『建筑。 、 生 从地理位置上讲 ， 电网公司总部位于西长安街 ８ 号 ， ６ 国电集团 大楼 、 中电投大楼位于金融街 ， 均是重要位置。 从服务的业主单位性质来讲 ． 都是 关系国计 民生 、 国民经济的
基础行业 ， 是承担着重大社会责任 、 政治责任的大型企业集团总部 ， 级别和层次高 ，日常重大活动中涉及的重要宾客既多层次又高 ， 包
括党和国家领导人 、 各省市 、 各部委主要领导人、 有关国家和世界知 名跨国企业集团领导人等。
招数二 ： 实行半军事化管理
[五大管理职能] 管理的5大基本职能
![[五大管理职能] 管理的5大基本职能](https://img.taocdn.com/s3/m/d80ed0f97375a417876f8f09.png)
[五大管理职能] 管理的5大基本职能法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
计划（Prevoyance）法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划要以以下三方面为基础1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。
2、目前正在进行的工作的性质。
3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
计划的特点好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。
?灵活性：能应付意外事件的发生。
3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
组织（To organize）这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。
组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会指挥（To command）当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。
通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。
法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：1、对自己的职工要有深入的了解。
领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。
2、淘汰没有工作能力的人。
领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。
职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。
这项任务不是任何什么人都能做到的。
应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。
当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。
3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。
领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。
4、领导作出榜样。
每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案
经营计划实施结果考核责权划分
集团经 营成果 考核
权属公 司经营 成果考 核
总部责权
权属公司责权
•组织考核集团整体
职责
战略实施结果 •根据考核结果对相
关责任者进行奖惩
•配合集团考核，提
职责 供相关信息
职权
•考核权 •奖惩权
职权
界定责权的主要依据
•总部在制定集团总体战略目标 识要充分了解各权属公司的现状， 并听取权属公司的建议
•确保权属公司目标
职责 不偏离集团总体战
略目标
•根据集团总体战略
职责 目标制定和调整权
属公司战略目标
职权 •审核权
职权
•提案权 •审批权
•权属公司战略目标是集团总部 总体目标的细化和充实，由各权 属公司制定并组织实施
•总部审核权属公司战略目标以 防止其偏离总部总体战略目标
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团 利益最大化
责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
集团总部及权属公司职权定义
建议权 提案权 审核权 审批权 执行权 考核权 审计权 监控权 奖惩权 申诉权 知情权
对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 提出或编制管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 批准管理方案（制度）付之实施的权力 组织执行管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 对管理方案（制度）相关信息知情的权力
三集五大
国家电网公司“三集五大”内容2009年4月，国家电网公司刘振亚总经理在深入学习实践科学发展观座谈会上发表了《深入学习实践科学发展观奋力推动“两个转变”上水平》讲话，明确提出了“三集五大”内容”，经过一年多的不断探索，“三集五大”建设发展迅速。
一、三集五大内容（一）“三集”内容1.人力资源集约化管理。
建设以公司总部为决策调控中心，网省公司、直属单位为管理责任主体的人力资源组织体系，统一规划计划管理，统一机构编制管理，统一劳动用工管理，统一人才培养与开发，健全完善激励与约束机制，提升管控能力和效率。
总部负责人力资源战略研究、规划编制、政策制定、标准建设、资源配置和绩效考核等工作，并统一管理公司高级管理人才、高层次专业人才、高水平技能人才；各单位按照公司统一部署，落实人力资源管理各项工作。
2.财务集约化管理。
构建以公司总部为决策调控中心，网省公司为管理责任主体的集约高效的财务组织体系，推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，切实提高财务管控能力。
3.物资集约化管理。
建立总部和网省公司两级物资管理组织体系及相应的物资服务机构，推行物资统一管理，加强物资管理基础建设，推进物资标准化工作，深化招标采购管理，强化物资应急体系建设。
（二）“五大”体系内容1.“大规划”体系。
要建立公司一体化规划组织体系，制定覆盖公司各层级、各业务领域和所有电压等级的统一规划，保证规划的科学性、完整性和一致性。
2.“大建设”体系。
要建立集约化、专业化、扁平化的建设组织体系，统一管理流程、技术规范和建设标准，提高工程质量和效益。
3.“大生产”体系。
要建立以设备管理为核心，操作维护一体化、检修专业化的生产组织体系，推行资产全寿命周期管理，提高设备利用效率和可靠性。
4.“大运行”体系，要实现各级调控一体化，国调、网调一体化，提高驾驭大电网的能力和大范围优化配置资源的能力，保障电网的安全、经济、优质、高效运行。
集团公司下属公司管理制度
集团公司下属公司管理制度
集团公司下属公司的管理制度主要包括以下方面：
1. 组织架构：明确公司的组织架构，包括各部门的设置、职责分工和层级关系等。
2. 决策机制：明确公司的决策机制，包括决策的层级和权限分配，以及决策的流程和要求等。
3. 人事管理：包括招聘、培养、激励、考核和离职等方面，确保公司有合适的人才和人员管理制度。
4. 财务管理：包括财务制度、预算管理、成本管控、财务报告等方面，确保公司财务状况的透明和稳健。
5. 运营管理：包括生产运营、供应链管理、项目管理等方面，确保公司的业务运营高效顺畅。
6. 市场营销：包括市场定位、销售渠道、品牌推广等方面，确保公司的市场竞争力。
7. 法律合规：强调公司的合法合规经营，包括遵守相关法律法规、合同管理、知识产权保护等方面。
8. 安全管理：关注员工的人身安全和财产安全，包括劳动安全、信息安全和环境保护等方面。
9. 内部控制：建立内部控制制度，包括风险管理、内部审计、资源分配等方面，确保公司的风险控制和资源使用合理。
以上是一些常见的集团公司下属公司管理制度的内容，不同公司根据自身情况和行业特点可能会有所不同，需要根据实际情况进行具体制定和实施。
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企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。
概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。
而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。
计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。
计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。
当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、流程管理：解决企业运营效率的问题解决企业效率的问题，流程是关键。
我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。
可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。
职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。
培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。
形成绩效导向的企业文化。
“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。
重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解企业管理的五大流程是什么？流程的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
三、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司；二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6个；三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工；四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。
细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。
如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。
如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。
分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
四、战略管理：解决企业核心竞争力的问题按照C.K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）“企业管理的五大流程是什么？”和G.哈默（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力；对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。
企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。
因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；创造充满活力的创新激励机制。
如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。
还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。
如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。
另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。
更简洁的说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。
只有在这些方面进行强化突出企业管理的五大流程是什么，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
五、文化管理：解决企业持续经营的问题《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。
因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。
而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。
因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。
随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。
企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。
而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业思维方式和管理方式的体现。
因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的。
管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。
随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。
所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。
所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。
战略管理和文化管理是更高一个层面的管理。