竞争性品牌的营销战略比较
我国家电连锁业竞争性营销战略分析
我 国家 电连锁业竞争 性营销 战略 分析
岳 琳
（ 南京财经大学 营销与物流管理学院 ，江苏 南京 ２００ ） １ ３ ０
摘要： 虽然我国家电连锁业起步较晚， 但以苏宁、 国美、 三联为代表的国内家电连锁业竞争非常激烈， 它们
所采取的竞争性 营销战略 对发展 中的企业起到不可估量的作用。本文就 目前我 国家电连锁企业所采 用的主要
从 上述 的分析 可知 ： 目前我 国家 电市场 的竞 争主要 来 自行业 内部及 供应 者 、 购买者 之 间的竞 争。另外 国外 连锁企业 的进入也 给我 国家 电连锁 业带 来一 定 的威胁 。 为此我 国家 电连锁业 要 在激烈 的竞 争 中取 胜 ， 须采取 必 有效 的竞争 策略 。
获得年底返利来产生利润 。新进入者则很难 在短时 间内
４ 供应方讨 价还 价 的能 力 。从 目前 来讲 供应 方 讨 ．
价还价 的能力 比较弱 。原因是 目前我 国家 电销售 主要是
达到应有的规模。采购 的规模经济性造成 了进入的障
碍 。其次 ， 电连锁 的分销渠道 与传统 的分销 渠道 不同 ， 家 他们与制造商及消费 者 的关 系更 为 紧密 ， 成 了一种新 形 型 的渠道系统 ， 渠道 成员 问 的关 系 由传 统 的纯粹 的交易 关系 ， 变成 为战略伙 伴关 系。这种 渠道 系统 的建立需 转
目前 ， 在我 国零售业 的连锁经营 中， 电连锁 已成为 家 我 国家 电销售的一种重要的方式 。苏宁 、 国美 、 三联在我 国家 电连锁业中具有“ 巨头” 三 的美誉 。苏 宁高举 “ 服务 品牌” 要在 ２０ ０ ５年之前建 １０ ５ ０家连锁 店 ； 国美以低价格
与规模较大 的销售商 建立 一体 化 的合作 关系 ， 一次买 其
ZARA中国市场营销策略分析
ZARA在中国市场营销策略分析摘要：本文主要研究ZARA在中国市场的营销环境，通过宏观环境、微观环境以及SWOT分析法来分析ZARA 的优势与劣势，以及进一步的营销策略。
关键词：品牌介绍、环境分析、SWOT分析法、供应链分析1.ZARA的品牌简介ZARA创始于1975年，是在全球排名第一的服装零售商INDEXT公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑”，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。
ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。
2007年ZARA在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。
打入中国市场仅仅两年时间，凭借着品牌的影响力跟中低端的价格定位，迅速在一线城市占据了半壁江山，受到女性消费者的强烈追捧。
2014年6月zara就开设了天猫商城。
该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速影响市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。
从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。
这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为ZARA模式。
2.企业营销的宏观环境人口环境：中国人口众多，随着中国经济的不断增长和多元化，顾客的偏好和行为将不可避免地发生变化，在较富裕的城市，顾客的品牌偏好意识已经接近了美国的水平。
洋品牌已经紧紧拽住了年轻人的心，像索尼、肯德基、耐克和李维斯等等就成了那些对休闲用品有足够支付力的人的购买首选。
国产品牌像李宁、，美邦尽管在青年人群中也有较好的声誉，但所获得顾客忠诚度并不高，价格也得“看看再说”。
对产品质量的考虑仍然是影响购买动机的主要原因。
一旦这种品牌偏向形成，那么国产品牌所能提供给顾客的就绝不能只是“可接受的产品质量和较好的价格”。
经济环境：中国的国内生产总值已达到了1万亿美元，相当于美国市场的1/10，国内企业和外资企业在中国市场的增长都在8%的水平。
企业战略类型
什么是企业战略企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的,都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋.例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴.［编辑］影响企业战略的因素第一个影响战略的因素应该是愿景规划。
使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境.这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了:供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的.内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）:1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突［编辑］企业战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策,按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态.[编辑］拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择.具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
第八章 竞争性市场营销战略
案例:联邦快递的“准时达到”
这些年以来,许多模仿者对联邦快递造成了 强有力的挑战,但它仍然是无可争辩的市场领导 者。如今，它在国内的市场份额为45%，大大超 过了主要挑战者。隔夜包裹投递业务要保持领先 地位，需要很好设计和有效执行的竞争策略。虽 然该市场相当广阔而且仍在成长，但竞争却很激 烈。联邦快递与对手在价格方面展开了巷战，它 不断寻找方法提高生产率，以期保持价格的竞争 性。
（二）评估竞争者的反应模式
1. 从容不迫型竞争者 (composed competitors) 2. 选择型竞争者 (selective competitors)
3. 凶狠型竞争者 (ferocious competitors)
4. 随机型竞争者 (casual competitors)
掌握竞争者的反应模式有助于企业选择最佳的进攻类 型，以及预见竞争者对本企业的营销策略可能作出的 反应。
第二节
确定竞争对象和战略原则
一、确定攻击对象和回避对象 企业要攻击的竞争者有三种类型：
1. 强竞争者或弱竞争者 (strong or weak competitors)
2. 近竞争者或远竞争者 (close or distant competitors) 3. 循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者 (“well-behaved” or “disruptive” competitors)
4. 品牌竞争者 (brand competitors)----核心竞争者
企业要树立“大竞争者观念”,不要患“营销近视症”。不 仅要密切关注行业内的竞争者，还要注意行业外的竞争者； 不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞争者的威 胁。 例如：柯达公司曾经担心日本富士公司的不断增强的竞争，但最 近柯达公司面临的是“无胶卷相机”技术的威胁更大。
第九章竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析一、识别竞争者(一)行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。
1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）：2. 进入障碍：（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。
3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营4. 成本结构5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度（二）业务范围导向和竞争者识别1.产品导向与竞争者识别（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。
（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。
但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发2. 技术导向与竞争者识别（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。
（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”3.需要导向与竞争者识别（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
竞争性市场营销战略
竞争性市场营销战略营销战略是企业在竞争性市场中取得成功的关键。
它不仅仅是一种市场推广的方法，更是企业在市场上建立竞争优势的综合规划。
本文将介绍竞争性市场营销战略的重要性以及一些实施这种策略的方法和技巧。
1. 竞争性市场营销战略的重要性在竞争激烈的市场环境中，企业需要有明确的营销战略来应对市场变化和竞争对手的挑战。
竞争性市场营销战略的重要性主要表现在以下几个方面：1.1 竞争优势的建立：竞争性市场中，企业唯有建立起竞争优势才能在市场中生存并取得成功。
营销战略能够帮助企业明确其核心竞争能力，并找到与竞争对手区分开的特色。
1.2 顾客关系管理：良好的顾客关系是企业成功的基石。
通过采取适当的市场营销战略，企业可以更好地了解顾客需求，建立稳定的客户基础，并提供个性化的服务与产品。
1.3 资源利用的最优化：市场营销战略可以帮助企业更有效地利用资源。
通过合理规划市场推广活动，企业可以以更低的成本获取更好的市场效益。
2. 竞争性市场营销战略的方法和技巧为了在竞争激烈的市场中取得成功，企业可以采取以下方法和技巧来制定和实施竞争性市场营销战略：2.1 分析市场环境：企业在制定市场营销战略之前，首先需要对市场环境进行充分的分析。
包括行业竞争状况、市场规模和趋势、顾客需求等，以便更好地把握市场机遇和挑战。
2.2 确定目标市场和目标客户：企业需要明确自己的目标市场和目标客户群体，以便更精准地制定营销策略。
在市场细分的基础上，定位企业产品或服务的目标客户，建立起精准的市场定位。
2.3 建立品牌和形象：在竞争性市场中，品牌和形象的建立是企业长远发展的关键。
通过有效的品牌建设和形象塑造，企业可以提升消费者对其产品或服务的认知和好感度。
2.4 产品差异化和创新：在市场上，与众多竞争对手的产品相比，企业需要有差异化和创新的产品才能吸引消费者的注意力。
通过产品的差异化和创新，企业可以为自己在市场上创造竞争优势。
2.5 有效的市场推广：市场推广是竞争性市场营销战略的重要一环。
试分析市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场立基者的战略营销策略7.4
内容摘要：不同市场地位的企业，要选择和实施不同的市场营销竞争策略。
企业应按照自己在本行业的竞争地位以及企业的发展目标、资源优势等条件制定和选择有效的市场营销竞争策略。
根据企业在目标市场上的竞争地位，可以把一个行业的企业分成四种类型，即市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场立基者。
这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。
他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层”；二是弱势企业层次，主要包括市场跟随者和市场立基者。
他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上则可选择追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。
在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，咨询人员必须根据企业自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。
关键词：市场领先者；市场挑战者；市场跟随者；市场立基者目录一、市场领先者概述 (3)1.1市场领先者定义 (3)1.2总体战略 (3)1.2.1扩大市场需求量 (3)1.2.2保持现有市场份额 (3)1.2.3提高市场占有率 (4)二、市场挑战者概述 (4)2.1市场挑战者的定义 (4)2.2进攻领先者需要满足的基本条件 (5)三、市场追随者及市场利基者概述 (5)3.1市场追随者定义 (5)3.2市场追随者主要表现特征 (5)3.3市场利基者定义 (6)四、战略营销策略 (6)4.1市场领先者战略营销策略 (6)4.1.1形成自己独特的公关事件活动 (6)4.1.2利用80/20法则 (6)4.1.3以品牌为核心的主题促销 (7)4.1.4以顾客为中心的体验式营销 (8)4.2市场挑战者战略营销策略 (8)4.2.1攻击市场领先者 (8)4.2.2选择进攻策略 (8)4.2.3市场挑战者的特殊营销战略 (9)4.3市场追随者战略营销策略 (10)4.4市场利基者战略营销策略 (10)5. 结论 (11)参考文献 (12)一、市场领先者概述1.1市场领先者定义在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，为同业者所公认。
市场营销学市场竞争战略
嘉兴学院商学院
市场营销学—市场竞争者研究
（二）差异化战略（以消费者认知为唯一标准）
是指为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与 众不同的特点而采取的战略（华凌冰箱）
1、差异化战略的优点: • 易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚 • 形成强有力的进入障碍（针对特定目标市场） • 增强企业对付供应者讨价还价的能力（上游依托下游） • 削弱购买者的讨价还价能力（人无我有） • 在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利 的地位（产品差异----产品有附加功能）
4、一般（愿望）竞争者 即向相同的顾客提供不 同产品以满足顾客不同需要的企业
嘉兴学院商学院
市场营销学—市场竞争者研究
竞争者 品牌竞争者
满足的需求
同
行业竞争者
同
形式竞争者
同
一般竞争者
不同
嘉兴学院商学院
提供的产品
同 同类 不同规格 不同
不同
例
宝马 奔驰
高档轿车 普通轿车
轿车 摩托车
住房 轿车
▪
9、经验显示，市场自己会说话，市场永远是对的，凡是轻视市场能力的人，终究会吃亏的！21.10.721.10.7Thursday, October 07, 2021
• 可以集中企业的资源 • 全面把握市场，获取竞争优势 • 实现规模效益
嘉兴学院商学院
市场营销学—市场竞争者研究
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
竞争性品牌的营销战略比较
———以伊利和蒙牛为例
在开始讲述这两个品牌的故事之前，我认为作为这两个品牌的背景很有必要先来了解一下。
伊利是作为90年代国有企业改制并由政府包装上市的第一家国内乳液品牌，可见浓重的政府背景；蒙牛则是一家从本世纪初开始发展并壮大，且集众多荣誉和光环的高速成长的民营企业。
至于这两家企业之间复杂的人事纠葛，在此就不再敖述了。
因为这两家不同的诞生背景，即使作为邻居和曾经的同事，他们在各自的战略定位、品牌风格、团队文化、服务技巧、推广手段等等方面都表现出截然不同的运作方式。
一、战略定位
1996年，伊利在上海证券交易所挂牌交易，成为国内第一家乳液上市品牌，在1996年至2003年间，凭借资本市场的支持，以及一定程度的垄断，伊利创造诸多的发展奇迹，一度是国内乳品行业的领袖，在此期间，伊利一直享受着快速膨胀的市场带来的丰厚回报，因为竞争的不充分，在此期间我们很难看到伊利清晰的战略定位。
蒙牛则是在伊利高速成长的背景下诞生的，在诞生之初就将伊利作为自己的标靶，扮演着追赶者的角色，2001年蒙牛提出：蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”，这句话深刻的反应了蒙牛当时的战略定位，携手老大哥，提升自身品牌影响力，从牛根生一句“财散则人聚”可以看出蒙牛后来的战略定位，以求融纳更多的资金，使蒙牛实现快速扩展，快速建立渠道是蒙牛的战略定位。
因为竞争的白热化，从蒙牛最近寻求与中粮的合作可见，寻求红色资本的注入是蒙牛当前的战略定位。
而当两家都实现了渠道全覆盖，品牌建立之后，同时又将自身的战略调整成为中国和世界乳制品的专业制造商和领导者。
二、品牌风格
伊利作为国资委背景的公司，许多形象的露出都伴随着政府和政策行事件，因此给人大而稳的品牌形象。
蒙牛作为追赶者，处处以创新形象露出在消费者面前，并且因为国际资本的注入，使蒙牛的品牌形象显得更加时尚而充满活力。
因为截然不同的品牌形象，伊利和蒙牛自然的将消费者细分为了两个群体，伊利一直受到中年的家庭主妇欢迎，伊利的大纯奶、小纯奶一直是公司的主要利润源；而蒙牛则更受年轻人青睐，05年成功携手湖南卫视超级女生，将一款单品酸酸乳的年销售额做到了30个亿，可谓创造了休闲饮料的奇迹，而后又凭借自身的创新，开发了“特仑苏”，开创了高端乳制品的市场，凭借这两个拳头产品，蒙牛的年销售额一度超过了伊利。
三、团队文化
由于伊利的国资委背景，伊利的高管都有一定的行政级别，因此伊利的团队有一种明哲保身，不求无功，但求无过的团队文化，在2003年后面临蒙牛的激励竞争面前，一度裹足不前，显得手足无措，眼睁睁看着自己的竞争对手在眼皮子底下发展壮大，直到07年面临蒙牛的赶超才有所转变。
而蒙牛作为民营资本，以其灵活多变展示给大众的是勇于开拓、积极创新的团队文化，但是，因为蒙牛的急速成长，也使得公司出现了走捷径的团队文化，这给后来蒙牛碰到的种种窘境埋下了隐患。
.
四、服务技巧
伊利因为其管理体质，使得服务方面的流程冗长和缺少效率，尤其是在服务原材料供应商方面（即奶农），显得非常死板。
而蒙牛在服务技巧方面显得积极灵活。
凭借这一点，在06年出现全国性奶源紧张时，蒙牛还能保障源奶的供应，这给07年年销售额超过伊利做好积极的铺垫。
五、推广手段
因为公司背景和所处竞争地位的不同，伊利和蒙牛在推广手段方面表现出了最大的差异。
伊利一直以来都享用着得天独厚的政府资源，如北京奥运，上海世博会，蒙牛则积极抓住一些社会热点和娱乐资源，如超级女生、航天员专用奶等（因当时伊利高管团队对市场反应的不敏感性才给了蒙牛可乘之机）。
就以上几个关于营销战略的问题在一个企业得以不同的实施，致使企业处于不同的竞争地位，可见企业营销战略定位的重要性。
结合这两家企业对营销战略的理解和应用，我们可以得出这样的结论，企业的成功，在于对营销战略的综合应用，而不是局限于某一方面表现突出就能克敌制胜。
所谓三十年河东，三十年河西，从伊利和蒙牛的竞争关系来看，最初伊利处于绝对领导，蒙牛追赶，而后蒙牛赶超，伊利觉醒，后程发力，重新夺回第一把交椅，在这个发展阶段，他们都在根据自身所处的市场环境及时调整自己的营销战略定位，因此一个公司的营销战略
并非一成不变，而要因地制宜，及时调整才能立于不败。
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】
word文档交流 2。