浅论中国电信运营业的国际化战

为“十一五”规划准备——浅论中国电信运营业的国际化战略中国的电信运营商日益融入到世界电信业的大潮中去。

尤其在当前，中国电信市场正在日渐步入成熟期，中国电信运营商加重对国际电信市场的机会的关注，具有更重大的意义。

首先需要了解国际电信市场对国内电信市场有什幺样的影响，其次是考查是否有潜在的机会能够进军国际市场，以提高利润率。

因此，从运营商和政府的角度了说，运营商国际化战略是越来越重要的一个话题。

中国电信运营商的融入世界电信业的步伐可以分“引进来”和“走出去”两个阶段。

“引进来”阶段的特征是通过各种灵活方式，从国外给国内的电信业带来资金、技术和经管经验等。

在“引进来”的阶段，象中国移动、中国电信和中国联通这样的主要电信运营商，都纷纷在境外上市，从国际市场上融资；中国电信和法国电信签署了战略合作备忘录，合作组建一个研发中心，在研发和创新领域也开展了合作等。

“走出去”阶段的特征是中国的电信运营企业走出国门，在境外开展运营活动，这是真正意义上的国际化。

当前，中国的电信运营商更多的关注“走出去”的战略，他们在关注在国际市场上拓展业务的可能性。

如果国际化是实现中国电信业战略目标的正确选择之一，那幺就有必要了解国际化战略制定和实施方面的关键性问题有哪些？有什幺样可选的战略选择？每一种战略选择的机会和风险是什幺，应该遵循什幺样的原则？这些都是中国电信业实施国际化战略时必须考虑的问题。

几个关键性问题的考虑为了成功地实施国际化战略、在国际市场上获得成功，一些关键性问题必须获得解决。

首先，明确国际化目标。

国际化不应该被当作一种时尚来追求。

很多错误都源于目标的不明确。

过去有大量的国际化举措，最终不得不以出售和破产告终。

没有合理的目标，整个战略思考就失去了出发点，许多例子可以证明，错误的目标最终将导致许多错误的结果。

因此，进行国际化尝试的首要任务是对进行国际化要达到什幺样的目标要有共同的理解。

根据DETECON的经验，最常见的国际化目标有：·通过利润潜力更高的国际市场来提高整个企业的效能·获取世界先进的经管和技术经验·利用全球生产的协同效应·获取新用户和新市场·获得全球采购的能力·网络延伸和服务延伸等国际化可以同时具有多重目标。

重要的是，运营商需要界定国际化可能实现的目标和一定要实现的目标之间的界限，因为清晰的目标将能够更加明确对战略执行活动进行指导，从而使执行活动更为有效。

其次，深刻理解目标市场。

你准备进入的目标市场可能有无数的陷阱，这需要运营企业对那里的运营环境进行全面详尽的分析和理解。

第三，需求状况。

要进入一个新市场，需要分析目标市场的市场潜力和将来的发展状况，以及对不同产品的需求的优先顺序。

第四，管制环境。

要在该市场上获得成功，就需要熟悉当地的管制环境。

一些十分关键问题，比如自由化程度，牌照发放制度，互联互通政策，本地环路共享政策等，需要详细分析和理解。

第五，竞争状况如何。

竞争状况极大程度上决定了机会的大小，因此需要对直接竞争对手的各方面的情况进行充分地了解。

第六，清楚企业的能力。

清楚你的企业的能力是国际化战略成功的关键要素之一。

国际化战略的成功是以组织的能力和文化为基础的。

对于以下几个方面需要详细进行分析：采用什幺样的战略选择；人力资源能力；组织结构和流程；融资选择；通过和其它成功实现国际化的运营商的组织结构设计进行比较分析，可以作为组织结构设计的重要参考。

战略选择通常有哪些？下面探讨的是一些常见的战略选择。

这里并不是要进行全面的列举，而是举些极具代表性和典型性的战略选择。

以基础设施作为区分规范来区分战略选择，那幺通常有下面几种技术方案：网络延伸“网络延伸”选择是指运营商建设自己的国际传输资源和相应的网关设备来实现从本国到目的地国之间的流量的传输。

Telefonica可以说得上是这样的例子。

Telefonica在15多个国家运营，企业实体有近40个，提供带宽，数据，IP和语音服务。

通过其分布很广的网络，Telefonica能够为自己的客户的话务流量传输到世界上其它的国家和地区。

而中国电信在美国建立分公司，公司建设了横跨美洲大陆的骨干网络；建立了一定的客户基础；组建了具有一定竞争力的国际经管和营销团队；超额完成集团公司设定的业务收入指标，总体上实现了网络延伸、服务延伸和业务延伸。

这无疑也是“网络延伸”战略选择的一个案例。

国际运营商外包“国际运营商外包”是指通过自己拥有的国际基础设施资源和人力资源来给国际上其它的电信运营企业提供外包服务来盈利的一个模式。

外包服务的范围可以是企业运营企业的关键性的业务流程，比如业务提供流程相关的业务保障，计费等，也可以是和产品本身相关的，比如国际话务的转接和落地等等。

例如，TeliaSonera International Carrier就是一个纯粹的为其它的固网运营商、移动网运营商、业务提供商等提供批发业务。

TeliaSonera通过自有的基础设施提供国际话音、IP和带宽服务，遍布欧洲各地和穿越了大西洋。

这个案例里，TeliaSonera所做的，就是给其它国际运营商提供基础设施方面的外包服务。

xVNO 模式“xVNO 模式”是指服务提供商通过购买其它现有运营商的容量资源来提供服务，实现网业分离的虚拟运营的一种商业模式。

”xVNO”自己可以没有任何网络基础设施，或者仅拥有非常有限的很少数量的设备，来和其它的运营商人的网络互联互通。

“xVNO 模式”可以成为国际化的一个有效战略选择。

在这方面的成功案例就有Debitel。

Debitel 将MVNO模式作为其进军国际市场的商业模式，现在已经在丹麦、法国、荷兰和斯洛文尼亚等国拥有自己的子公司并成功运作，其国际市场的客户已经占其全部客户的30%。

区分国际化战略选择的规范也可以是财务融入的程度。

如果以此为规范，那幺就可以有和当地的运营商实现战略合作来增加服务的范围，或者在电信自由化进程中进行财务性投资，或者通过直接投资组建合资公司，或者购并当地的企业等等可选的战略选择。

购并现有运营商购并现有运营商的战略选择是指通过和现有运营商进行股票购买、股票交换或者深度整合等方式来实现购并。

购并现有运营商是最常见的选择。

Vodafone和德国电信的国际化活动大都采用了这样的方式，也证明了这种方式的可行和有效。

购买国际上其它运营商的股份的时候，是否要实现控股取决于企业希望达到什幺样的目标。

如果仅是为了财务绩效上的改善，就可以采用购买少部分股票的技术方案；如果追求的是生产上的协同效应，那幺就需要实现控股。

牌照竞标和网络铺设这一种选择指的是参与竞标争取牌照、然后自行铺设网络并开展后续的运营和营销活动。

这一种选择通常最具风险。

牌照竞标和网络铺设需要该企业作为一个初创企业来运营，在那块市场上，一切都得从零开始。

而购并现有的运营商则可以在购并完成以后立即利用上那个企业现在的基础设施，一定的客户基础，以及像人力等方面的资源。

确保风险最小化虽然每个选择似乎都有着不同的优势和机会，但同时每个选择确又都有着不同潜在的风险。

以“网络延伸”这一选择为例，这个选择可能会因为下面的原因而失败：如在价格和流量大小方面错误地分析了国际流量；高估了购买国际转接和落地服务的成本，而未加考虑长期的价格变化趋势；错误的估计了建设和维护国际骨干网的长期成本。

而“购买现有运营商股份”的技术方案也有着下面的陷阱：如不适当的企业价值评估；购并后不能实现资源的有效整合。

对于“牌照竞标和网络铺设”这一选择来说，错误可能发生的环节就更多了：如牌照评估；投资分析；人力资源和流程经管能力等等。

例如，Quam进入德国市场的失败就在于：对牌照评估失当，Quam竞标争得牌照然后自己铺设网络，却因为不满足互联互通的条件和要求，没能顺利和其它现有运营商实现互联互通；对需求评估出现错误，网络能力不足以满足需求，导致最后失败。

因此，不管在进入阶段还是后继的运营阶段，深刻理解战略选择的风险和陷阱都是战略获得成功的基础。

结论中国电信市场经过若干年的发展，已经达到了当初国外运营商开始实施国际化战略的时候相似的发展程度，因此在这样的时机考虑国际战略，去认真研究其它运营商的国际化案例是非常重要的。

然而，我们应该看到，对于已经实施了国际化战略的国外运营商来说，其中的一些战略措施，相对于他们比较短的历史来讲，可以说是太昂贵的冒险。

因此，盈利和财务方面的改善和提高，并不是实施国际化战略的必然结果。

对于自身目标的错误分析很可能会严重地损害企业的生命力。

但是，国际上的实践业已表明，如果他们当初没有实施国际化，他们则可能不会有今天的在全球电信市场中的地位。

因此，运营商应当首先有必要适当、客观地评估国内市场的情况，并评估自己的能力。

充分考虑各种因素的结果，将使得企业更加清楚自己有哪些挑战需要面对，哪些力量需要加强。

以上章节所述的不同战略，每一个都提供不同的解决技术方案，服务不同的目标。

通过对资金、人力资源、流程经管能力，以及对国外的外部市场环境的知识和经验等方面要求的比较，上述的5种选择的各个方面要求逐个提高、因而风险也是在逐个增加。

因此，当一个运营商拥有了明确的目标，并且决定进军国际市场的时候，它必须根据外部市场的详细分析以及自身的优势和劣势，选择一个合适的战略选择；当对战略选择进行实施的时候，企业必须充分意识到这个战略选择中的陷阱和风险，以便能以风险最小化的方式进入市场。