波特五种竞争力分析模型
波特的五力模型
波特的五力模型波特的五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的，该模型通过分析一个行业的竞争环境来评估企业的竞争力。
波特认为，行业的竞争力受到五个力量的影响，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品或服务的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争力。
本文将对波特的五力模型进行详细阐述。
一、供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业的产品或服务价格的影响力。
当供应商相对较少时，供应商的议价能力较低，企业可以更好地控制成本，从而提高利润。
然而，如果供应商数量众多且唯一性较强，企业将面临供应链稳定性的挑战，供应商可以通过提高价格或更高的要求来压制企业的利润。
二、买家的议价能力买家的议价能力是指买家对企业产品或服务的价格和质量的影响力。
如果买家相对较少且集中度较低，企业可以相对较高地定价。
然而，如果买家相对较多或集中度较高，他们可以通过讨价还价或对不同供应商的竞争来降低产品价格，从而对企业利润产生负面影响。
三、替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可以满足消费者需求并代替企业的产品或服务的程度。
如果替代品或服务数量众多且具有较高的性价比，企业将面临更大的竞争压力。
因此，企业需要不断改进产品或服务，以提高其与替代品或服务的差异化程度，从而减小替代品或服务的威胁。
四、新进入者的威胁新进入者的威胁是指潜在的新企业进入行业对现有企业造成的竞争压力。
如果新企业可以轻松进入市场，并且拥有足够的资源和能力来与现有企业竞争，那么现有企业的利润可能会受到影响。
因此，现有企业需要建立壁垒来防止新企业的进入，如获得专利、建立品牌知名度等。
五、现有竞争对手之间的竞争力现有竞争对手之间的竞争力是指行业内已存在的企业之间争夺市场份额和利润的程度。
当竞争对手数量众多且竞争激烈时，企业需要通过不断的创新、提高产品质量或降低价格来保持竞争力。
企业还可以通过建立合作关系、收购竞争对手或与竞争对手进行产品差异化来获得竞争优势。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
“波特五力”模型分析
“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。
在一个行业中存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。
这五种竞争力量的现状，消长趋势及其综合作用强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力。
（一）上游供应商讨价还价能力供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业，群体或个人,也包括劳动力和资本的供应商.作为互联网行业的供应商,主要是为互联网企业承担基础产品的开发工作,比如动画广告设计、互动内容开发到网页设计等。
此类工作属于技术性比较强的任务，对互联网企业来说这种选择的余地会相对较大，因此很多时候供应商的议价能力受到了同业竞争的限制，因此对互联网行业来说就有了议价优势.（二)行业现有企业间的竞争互联网行业是一个十分精细化的行业，同时也是一个“粗放”的行业。
主要还是行业大企业之间的竞争。
但也不排除小企业由于抓住发展机遇而飞速发展的例子.经过了历史上的互联网寒冬、业务盈利模式转型等考验，中国有影响力的门户网站所剩无几，竞争格局基本形成：第一阵营有新浪、百度、搜狐、网易、腾讯；业务由单一走向多元化退入至第二阵营：中华网、TOM、雅虎中国、21CN、MSN中国、北青网、互联时空、天空等.同时发展出许多的专业的人群服务网站：如58同城、赶集网、猪八戒网、威客网.（三）下游用户讨价还价能力决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。
价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大；相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格.表面上来看，互联网企业提供的产品大多不是实物，但这并不影响商家购买互联网企业的产品和服务.一般来说，互联网行业盈利模式多种多样,互联网企业产品和服务的购买商其实也是多种多样。
这些购买上的议价能力将直接影响到互联网企业的盈利水平.比如在网络广告行业中，广告商对门户网站的议价能力就不强，因为门户网站只有几家，而通常有好多个广告商可供选择，其替代成本相对较高.近年来随着我们国家互联网行业的发展，广告商的选择余地加大,其议价能力明显增强，新浪等门户网站的广告收入占市场份额年年下降.综合而言,互联网行业购买商议价能力还是很强的,这主要是互联网行业的高速发展,购买商的选择余地正在扩大。
简述波特五力模型的内容
简述波特五力模型的内容
波特五力模型是由美国著名管理学者迈克尔·波特提出的一种企业竞争力分析工具，它将企业竞争所涉及的因素划分为五个方面，包括：
1. 供应商的谈判能力：供应商直接影响了企业的生产成本和货品质量等方面，如果供应商强大，则可以通过涨价等手段与企业进行谈判，从而增加企业的成本负担。
2. 客户的谈判能力：客户需要购买企业的产品或服务，如果企业对客户非常依赖，那么客户可以利用自身的市场地位、产品替代品等因素来与企业进行谈判，从而降低企业的利润率。
3. 新进企业的威胁：如果市场存在潜在竞争者，那么它们可以通过低价、高品质、创新等手段来危及已有企业的市场份额。
4. 替代品的威胁：如果存在替代品，那么企业的产品或服务就面临着被替代的风险，从而对企业的长期生存能力产生威胁。
5. 竞争对手的强度：市场中企业数量和竞争集中度的大小，会对企业的市场份额、销售规模和利润率等方面带来影响。
波特五力模型的分析可以帮助企业了解市场环境、竞争形势和自身的竞争优势，
从而制定相应的竞争策略。
波特五力竞争模型名词解释
波特五力竞争模型名词解释
波特五力竞争模型是由波特（Michael E. Porter）于1980年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个产业的竞争力和吸引力。
该模型主要包括以下五个方面的要素：
1. 供应商力量：指的是供应商对企业的影响力。
如果供应商集中度高、产品替代品少，供应商就有更大的议价能力，从而能够影响企业的成本和利润。
2. 买家力量：指的是买家对企业的影响力。
如果买家集中度高、产品替代品多，买家就有更大的议价能力，从而能够影响企业的定价和销售策略。
3. 潜在竞争者威胁：指的是潜在进入市场的新竞争者对现有企业的威胁程度。
如果新竞争者进入门槛低，市场将面临更大的竞争压力。
4. 替代品威胁：指的是其他产品或服务可以取代企业的产品或服务的程度。
如果替代品的性能和价格更具竞争力，企业的市场份额可能受到威胁。
5. 行业竞争程度：指的是现有竞争者之间的竞争程度。
如果行业竞争激烈，企业将面临更大的价格竞争和创新压力。
波特五力竞争模型可帮助企业识别和评估产业竞争的各个方面，并制定相应的竞争策略。
例如，企业可以通过与供应商建立更紧密的合作关系来降低供应商力量对企业的影响；通过提供差异化的产品来减轻替代品的威胁；通过减少成本和提高产品差异化来增强企业在行业竞争中的竞争力等。
波特五力分析模型
波特五力五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining powe r)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
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的能力、价格 /购买总量、产品差异、品牌专有、质量 /性能影响、买方利润、决 策者的激励。
替代产品
在很多产业， 企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。 替代 品的存在为产品的价格设置了上限， 当产品价格超过这一上限时， 用户将转向其 他替代产品。 决定替代威胁的因素有： 替代品的相对价格表现、 转换成本、 客户对替代品的使 用倾向。
波特五种竞争力分析模型
关键词：竞争力分析
波特五力模型
新进入者威胁。 新竞争者的加入必然会打破市场平衡， 需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
引发现有竞争者的竞争反应， 也就不可避免地
替代品的威胁。 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
买方的讨价还价能力。 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果 是影响收益率。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度， 尤其是当供应商垄断程度比较高、 原 材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有： 投入的差异、 产业中供方和企业的转换成本、 替代品 投入的现状、 供方的集中程度、 批量大小对供方的重要性、 与产业总购买量的相 关成本、投入对成本和特色的影响、 产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁 等。
新进入者
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕， 他们的存在将使企业做出相应的反 应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本 需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者
当用户分布集中、 规模较大或大批量购货时， 他们的议价能力将成为影响产业竞 争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又： 买方的集中程度相对于企业的集中程度、 买方的数量、 买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机
更好地将供方的涨价部分 转嫁给顾客方
进货量低供方的侃价能力就高， 但 集中差异化的公司能更好地将供 方的涨价部分转嫁出去
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降 Nhomakorabea了替代 品的威胁
特殊的产品和核心能力能够防止 替代品的威胁
品牌忠诚度能使顾客不理 睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异化顾 客的需求
竞争对手
供方侃价能 力
更好地抑制大卖家的 侃价能力
替代品的威 胁
能够利用低价抵御替 代品
行业内对手 的竞争
能更好地进行价格竞 争
一般 战略
产品差异化战略
集中战略
培育顾客忠诚度以挫伤潜 在进入者的信心
通过集中战略建立核心能力以阻 止潜在对手的进入
因为选择范围小而削弱了 大买家的谈判能力
因为没有选择范围是大买家丧失 谈判能力
供方的讨价还价能力。 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
现有竞争者的竞争能力。 润。
竞争会导致对市场营销、 研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的五 种力量
成本领先战略
进入障碍
具备杀价能力以阻止 潜在对手的进入
买方侃价能 力
具备向大买家出更低 价格的能力
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。 只有那些比竞争对手的战略更具优势 的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服 务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 /附加价值周期性 生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者 的多样性、公司的风险、退出壁垒等。