GE以其四大战略
GE公司多元化战略
金融服务业对通用电气多元化战略实施 的作用
1.利润的主要增长点 通用电气四分之三的利润都来自服务业， 其中大约40%的利润来自于金融服务集团。 通用电气的金融服务体系已经不仅仅局限 于产品，而是深入到对方的运营体系中， 帮助对方分析和解决实际问题，并且拓展 自己的服务空间，开发更为广阔和长远的 盈利空间。
从韦尔奇的这段关于其如何做决策的 自述中完全可以印证出通用电气的多 元化战略涉及面之广——达13个业 务集团，遍布100多个国家。通用电 气在其熟悉的基础的具有核心竞争力 的行业开展着多元化经营的战略。而 在一些运用资本运作的方式并购投资 行业里，通用电气实施的是多元化投 资的战略。
同时，通用电气将其现有的 竞争优势超脱地延伸到其他 的投资产业和产品，极大程 度地运用公司的有限资源使 其合理配置，有机组合，灵 活运用，相互补充，淋漓尽 致地发挥出其核心竞争力， 通过通用电气的金融服务集 团作为中介，使得通用电气 的多元化战略取得如此巨大 的成功。
管理多元化经营的方式
当杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在1981年成 为通用电气公司的首席执行官时，他采用的 公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。 在早期，他为通用电气公司各业务单元的经 理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行 业中的第一或第二。如果做不到，这个业务 单元就必须获得一种确定的技术优势，并将 之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。
通用电气多元化战略对中国企 业的启示
ห้องสมุดไป่ตู้
大企业要实现可持续发展就必然走多元化 经营，这一观点在欧美日等国企业已经得 到基本证明。中国的大多数企业都是以多 元化经营方式为主进行多元化战略的实施。 不少企业往往希望通过多元化来扩展经营 空间,建立一个新的利润增长点,但却容易 忽略这样一个事实，即不少多元化都以失 败而告终，这是什么原因导致的呢？
GE的集团化经营战略
GE的集团化经营战略
GE的集团化经营战略应该包含以下几个方面：
一、安排集团结构：建立有效的集团结构可以有效地协调全球集团内部的各个子公司和业务的关系。
它可以帮助所有子公司避免分歧和冲突，从而大大提升集团整体效率。
二、制定长远战略：将全球集团的目标分解为个人或者可操作的长期战略，并在此基础上实施有效的业务流程，释放可利用的资源，促进业务稳定发展。
三、实施技术创新：全球集团必须重视技术创新的作用，在开发新的技术、信息技术和数据库系统方面展开大量的投资，以实现全球各个子公司的共同发展。
四、提高市场开拓能力：为了使各个子公司适应并充分利用新的机会，集团需要强化市场营销能力，积极发现和抓住市场机遇，并及时做出正确的市场决策。
五、提高质量管理水平：质量管理是影响企业整体竞争力的关键因素之一，集团必须把握好质量管理的重要性，建立科学的质量管理体系，并不断提高品质，提高服务水平。
六、节约成本：全球化市场环境变化多端，成本控制是集团成功发展的重要因素，必须提出有效的节约成本措施，实施大规模精细化管理，实现企业资源的有效利用和成本的优化分配。
七、联合前瞻：联合前瞻是全球集团中最重要的战略手段，需要分析外部环境的变化，针对新的市场机遇作出及时的反应，建立联合前瞻团队，结合新技术，不断更新集团的解决方案，实施共同的战略决策。
通用电气(GE)的中国战略
系 ，引进 Ｇ Ｅ的技术，共 同将 中国制 具有加速全球化的潜力 ，通过进一步
２ 、卓越 、灵活 、稳 健 的运 营 ，从 造的产品和服务带向全球市场。最后 ， 促进和支持重要的国有企业与跨 国企
而实现 目 ，避免风险。 标
扩大 中国本 土采购 ，帮助填补受 出口 业 合作来发展技术 ，以及把业务扩展 至全球市场。但这些合作必须建立在
对于 Ｇ Ｅ所在 市场 的股东 ，客 户，供 些 情 况后 ，如 何从 跨 国公 司吸 引投 资 、 与 全 球 经 济 一 起 来 治 愈 当 前 经 济 危 应商以及政府都至关重要。
人 才 和 技 术 非 常 值 得 强 调 。在 ４万亿 机 所 带 来 的伤 痛 。
ＧＥ 中国的业务有几个亮点：装载有 在 ＧＥ 发动机的首架 中国自行研制开发的 ＡＲ ２ 支线 飞机首次试飞成功；首台 Ｊ１ 由Ｇ Ｅ交通运输 集团与 中国南车集团
联 合 制造 的 中国本 地 组 装 内燃 机 车 正
式下线 ；Ｇ Ｅ油集团中标中国西气东 输二线工程，为中石油提供管道压缩
金融 ） 面 ，主 要 是拖 欠 债 务 的行 为 方
增加和房地产交易需求和流动性的减 少。Ｇ Ｅ没有 涉足次贷 业务 ，也没有 参与和使用抵押债务 、结构性投 资工 具或者其他任何轻易获取 交易收入的
金 融 衍 生 品 。Ｇ Ｅ金 融 业 务 的 利 润 从 ２０ 年 的 １０ 美 元 递 减 到 了 ２０ ０７ ２亿 ０８ 年 的 ８ 亿 美金 ，但是 ＧＥ仍 旧是全 球 ６
年 的历史 ，是少数几家获得３ 信用等 冲击。这种冲击主要来 自四个方面 ： 据的依赖 ，并将金融业务的债务股本 Ａ
级 的公司之一 ，也是唯一一家 自１９ 第一是金融业务 （ ８６ 包括 商务和消费者 比 率从 ８比 ｌ 降低 到 ６比 ｌ。 同时，
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
GE公司战略
如何为GE打造营销发动机10年前，通用电气还没有一个真正意义上的营销部门，因为几十年来公司一直对自己的技术优势非常自信，认为自己的产品根本不愁卖。
公司看待营销，最好的时候也不过视其为一项辅助职能。
但后来情况发生了变化。
GE从事的各项业务都不断成熟，单靠越来越复杂的技术或是为现成技术寻求新市场是无法取得成功的。
GE的应对方法，是让所有业务都关注公司内部成长，开启营销机器，进一步加强与客户之间的直接协作，开拓新市场。
为了开动营销发动机，GE公司做了如下努力：1.规范营销框架当时，GE对于如何校调不同业务集团、不同市场、不同业务模式的营销工作没有统一答案。
所以公司当务之急是制定一个可以用于整个公司的营销框架，它包含三个方面：准则（创建通用营销术语和标准）、人员（为领导岗位寻找合适人员）和流程（建立效绩评估体制）。
2.提升营销地位相较于原先营销只是作为辅助职能的地位，在GE公司改变战略后，营销成为在GE被称为“商业创新”这项工程的火炬手。
GE的营销不再像过去一样只是参谋职能，而要承担业务职能，对一些关键的营运活动负责，其中包括产品定价和量化客户价值。
3.人才培养为了满足公司对营销人才的需要，营销团队进行了扩容，人数从2003年的2500人增加到了现在的5000人，规模扩大了一倍。
除了人员数量上的变化以外，公司及旗下所有的业务集团都增设首席营销官（CMO）。
4.改变营销人员DNAGE认识到，要想让营销上升成为一项战略职能，它必须具备四大功能：激发、创新、整合与执行，并使其成为营销人员的DNA。
功能一：激发。
负责营销工作的管理者需要进行战略思考，对现状发起挑战，用自己独特的视角发现同事们未能察觉的问题。
这要求他们不仅强调营销工作有什么好处，而且要去思考企业领导人可能面对的局面。
功能二：创新。
GE的许多业务集团中营销原来只是一项辅助职能，工作局限于向负责创新的部门传递信息，营销团队无法直接参与公司的创新。
新成立的营销团队则要求，在思考时必须超越产品特征和功能，将视角投向商业创新的诸多方面，包括定价、交付、客户吸引、复杂的风险回报分析和新的商业模式。
GE的使命愿景价值观2024
引言概述:GE（General Electric）是一家全球领先的综合性跨国企业，其使命、愿景和价值观是其成功的关键要素之一。
本文将重点分析GE的使命、愿景和价值观，并从五个大点进行阐述：全球领导者地位、卓越创新、可持续发展、社会责任和高效绩效管理。
正文内容:1. 全球领导者地位1.1 构建全球化战略GE积极在全球范围内寻求市场机会并建立战略合作伙伴关系，以扩大其市场份额并成为全球领导者。
1.2 开拓新兴市场GE将重点关注新兴市场，如中国和印度，并投入大量资源进行产品定制化和适应当地需求。
1.3 全球供应链优化GE致力于不断优化其全球供应链，以确保高效的物流和递送，并提供高质量产品和服务。
2. 卓越创新2.1 投资研发与创新GE将高比例的收入投资于研发，致力于推动各业务领域的技术创新和产品升级，以保持竞争优势。
2.2 持续领先GE不仅追求技术创新，还注重领先市场趋势，为客户提供最新的解决方案和产品，以满足快速变化的需求。
2.3 培养创新文化GE鼓励员工发扬创新精神和创造力，并提供必要的培训和资源支持，以推动组织的创新能力。
3. 可持续发展3.1 环境保护与节能减排GE积极采取措施减少对环境的不良影响，包括提供节能产品和解决方案，以及优化生产过程和能源使用。
3.2 社会责任与公益事业GE致力于社会责任和公益事业，通过捐赠资金和资源，支持教育、健康和社区发展项目，促进社会的可持续进步。
3.3 经济可持续性GE通过推动经济增长和就业创造，为社会创造价值，同时优化资本配置和风险管理，确保经济可持续发展。
4. 社会责任4.1 遵守道德和合规规范GE秉持道德和合规原则，遵守国际和当地的法律和道德标准，并建立可信赖的商业关系。
4.2 关注员工福利GE关心员工的健康、安全和福祉，提供良好的工作环境和培训机会，鼓励员工全面发展和实现个人目标。
4.3 加强社区合作GE与社区合作伙伴合作，共同解决社会问题，提升当地居民的生活质量和社会发展。
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。
其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。
下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。
1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。
GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。
这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。
2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。
这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。
GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。
3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。
GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。
通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。
4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。
除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。
这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。
5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。
GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。
在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。
GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。
这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。
ge矩阵的9种策略
ge矩阵的9种策略GE矩阵通常指的是通用电气（General Electric）公司用于战略管理的工具，它由咨询公司麦肯锡（McKinsey）在20世纪70年代初提出，并得名于通用电气公司。
这个矩阵用于评估公司业务部门的绩效和潜力，并帮助公司做出战略决策。
GE矩阵基于两个维度进行分析：市场吸引力和竞争地位。
基于这两个维度，GE矩阵将业务部门分为九个不同的细分区域。
每个区域都对应着一种不同的战略方向。
这些区域和相应的策略包括：一、高成长/强竞争地位（High Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，并且在竞争中拥有强劲的地位。
策略是通过增加投资和资源来维持领先地位。
二、高成长/中等竞争地位（High Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门也处于高增长的市场，但在竞争中地位较为中等。
策略是投资以提高竞争力。
三、高成长/弱竞争地位（High Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是加大投资以提高竞争力，或者考虑退出。
四、中等成长/强竞争地位（Medium Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中拥有强劲的地位。
策略是维持领先地位，但不需要大规模投资。
五、中等成长/中等竞争地位（Medium Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中地位较为中等。
策略是谨慎投资，维持现有地位。
六、中等成长/弱竞争地位（Medium Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。
策略是谨慎投资，寻求合作伙伴或退出。
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GE以其四大战略：全球化战略，服务战略，六个西格玛战略和电子商务战略来寻求高速增长。
但问题在于，GE在全球100多个国家有几十种业务，34万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？即是，如何保障战略的执行与实施？答案是，GE精心构造了一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的业务管理系统：第一季度：新战略的实施启动。
每年1月份，GE召开全球运营经理大会（BOCA），主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划。
每个季度末，GE 都召开季度质询会议，检查战略的实施情况。
第二季度：检查实施进度和效果。
在二季度公司执行官会议上，重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度：SESSION 1战略规划阶段。
在GE，战略规划通常从7月份开始，战略规划的主题是分析经济环境/竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论，然后在8月份开始非正式的思想交流，提出创造性的建议和有针对性的方案。
到9月份，这些讨论和建议都会汇总起来，在三季度公司执行官会议上进行讨论，主要议题是三个：第一、提出优秀表现的标准；第二、学习其他公司的优秀经验；第三、总结重大实施措施中的优秀经验并分析客户对实施过程的影响。
第四季度：SESSION 2运营计划阶段。
在战略规划之后是具体的业务运营计划的规划阶段，这一阶段的目的是将战略规划转化为可实施的运营计划。
从10月份开始，GE将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：第一、下一年度运营计划的重点；第二、每个运营经理提出关键举措的成功之处；第三、在业务部门之间开展对话，讨论在上一年的经验中得到哪些启示。
会议结束后，要求所有业务领导提出详细运营计划，然后到年底由CEO亲自出马，召开全球公司执行官大会，亲自审定各公司的计划和关键行动措施要点，并决定从下一年度开始实施。
除了四个季度的循环以外，GE的业务管理系统中还包含有两个确保战略实施的支撑系统。
SESSION C：人力资源。
每年上半年，GE安排SESSION C程序，开展人力资源考核工作。
GE 建立了一个非常完整的人才考核与评估系统，员工对照相应指标进行自我评估，并进行360度测评，评估者来自其上级、同级、下属和公司以外的人，比如客户。
最后根据两项结果得出结论，将员工划分为A、B、C三级。
其中最好的A级人才占20％，除了获得物质奖励外，公司会为他们制定详细的培训计划，让他们有更快的发展；B级人才占70％，是公司所需要的人并希望他们能向A级方向转化；剩下的10％属于C级，如果不能快速转变的话，就会被辞退。
SESSION D: 诚信。
在GE的业务管理系统中，唯有SESSION D——诚信程序是贯穿每一年度始终的。
GE把诚信看作是公司价值观得以运行的基础，是重中之重：“诚信远远不只是个法律问题，而且是我们一切关系的核心。
”有了诚信，就会使彼此的信赖成为习惯，只要你说了我就相信，无需猜度，一致性非常高。
在此基础上，只要是大家都认为有价值的事，就会去做，价值系统就会发生效用。
没有诚信，公司的内部就无法建立充满信赖感的氛围，这个公司自然也就没有灵魂，没有文化。
为此，GE制定了员工诚信手册，要求每个员工都承诺遵守GE的行为准则，不但要遵循这些政策的条文规定，更要实践其精神实质。
在GE，无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，或者是来自上级的命令，都不能违背诚信原则。
当员工在遇到关于诚信的疑虑时，可以依照专门设计的程序来进行处理。
以精益六西格玛为例，它为公司持续改进提供了基于流程的方法，有了这种方法，你可以用来改进任何业务流程。
开展精益六西格玛需要很多专项工具，其中一项基本工具为“DMAIC 模型”，这是GE总结了众多公司实施六西格玛的经验后提炼而成的，该模型现在受到广泛认可，被视为实施六西格玛最具操作性的模式。
在GE内部，这项工具被称为“职业素养”——即人人都应该掌握的工作方法。
D（Define）：定义。
对于任何需要改进的业务控制点和流程都要从定义开始，首先要弄清楚问题是什么？特别要从客户需要出发来定义问题，准确定义是为了把握问题的本质，这是一切改进工作的第一步。
M（Measure）：测度。
寻找问题的量化特征，选择能够量化描述问题的关键变量并设计可靠的测量系统和工具。
凡不能进行量化测度的东西很难进行管理，也就谈不上改进。
A（Analyze）：分析。
有了测度系统，我们就可以设定目标和标杆，进而测度我们的现状，清晰地了解现状与目标之间的差距（Gap），缩短差距就是改进工作所追求的目标。
I（Improve）：改进方案。
在构思解决方案时，要深度分析Gap产生的原因，针对原因提出解决方案。
分析原因时，可以用“问五个为什么”的方法打破沙锅问到底，也可以用“目标-手段”因果关系图找到根本原因，针对根本原因提出的解决方案才可能是杠杆解。
C（Control）：控制。
通过观察Gap的变化，监督检查改进措施是否达到了预期目标，如果改进措施有效则努力保持已有成果，如果措施出现偏差则及时纠正。
通过有控制的方案实施，实现业务的持续改进。
GE的管理人员研究发现，100%被评估为“成功”的变革都有一个好的技术解决方案或方法，超过98%的被评估为“不成功”的变革，也都有一个好的技术解决方案或方法。
于是问题产生了：决定成功与失败的关键因素是什么呢？他们的结论是一个简单的数学公式：Q×A=EQ是指变革方案的好坏，A是指该项变革方案在员工中的可接受性，E则是结果。
其基本含义是，一项变革的成败，不仅取决于方案的质量，还取决于在多大程度上获得员工或利益相关者的响应与支持。
两因素间是乘数关系，任何一项为零，结果都是零。
你可以简单地理解，在GE，他们用精益六西格玛来提升Q，而用CAP来获取A，二者相辅相成。
这听上去很容易理解，但不容易做到。
为此，GE的管理者们开发了一套工作模型，并将流程和工具融会其中，使之变得简单实用、易于衡量。
CAP的工作框架包括三部分。
首先是领导变革。
意思是要有一个发起者，他要有强烈的责任感并且支持变革。
其次，要有一个工作团队，并自觉地以统一的流程和工具开展工作。
最后，利用多种管理措施（组织设计、人力调配、奖赏等）来辅助和加强变革。
这其中，工作团队的部分是重点，它包含着建立共同需求、确定目标、动员参与、持续变革、监控结果等五个子模块，并且在每一个模块中都有针对性地开发了相应的工具。
例如，变革流程概览图、团队宪章检查表、15个字活动挂图、更多/更少图表、利益相关人分析表、影响策略表、帮助和阻止工具等等。
千万别小瞧这些工具，这恰恰是GE的过人之处，他们并没有很超前的管理理念，但他们透过这些流程和工具把变革管理变成了看得见、摸得着的具体行动，用我们习惯的说法叫落地了。
比如说，在建立共同需求阶段，他们开发了威胁/机遇矩阵和三维矩阵两个工具，并且十分强调识别谁是关键的利益相关人（内部和外部），以及他们对变革的重视程度，注意将需求与他们的利益相结合，甚至列出了六种常见的错误以防止想当然。
在流程的其他环节，他们还会反复强调这一点，从而保证目标具有可执行性。
每一项变革都意味着行为的改变，为此在CAP中他们还提出了超前想象和更多/更少两项工具，通过使用动作、行为词语来帮助团队认识应该做什么和不应该做什么，透过目标来产生和支持新行为。
毕竟我们不论要克服什么困难，取得什么样的结果，达到什么样的目标，最终的限制因素都是人，其他一切问题都要靠人来解决。
假如各级员工的积极性、主动性、创造性都被充分调动发挥了，就能使我们各项工作的成果实现最大化。
要让“群策群力”成为我们工作的法宝，竞争的利器。
至少要达到三个目的，一是营造主动参与、坦诚沟通、求新求变的环境，在公司搭建人人平等、无障碍沟通、凝聚组织智慧的平台；二是引进高度有效、快速解决企业中跨部门问题的方法，聚焦关键问题，显著提升绩效；三是给员工提供实践机会，通过实践培养、发现人才。
最终在华润信托培育一种新的具有竞争力的行为规范和企业文化，实现组织追求卓越管理的目标。
---------------------------------我们应记得这样一个真理：企业成功＝战略×组织能力，战略与组织能力相辅相成。
请相信强大的组织能力可以把绵羊训练成像狮子一样的战士。
有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。
”粗看起来是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。
领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。
但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响被逐渐地弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力的共同作用。
企业成功＝战略×组织能力。
最初看到这个公式时我有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。
对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。
好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。
这就是为什么有那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因。
强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。
强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。
如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。
企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。
对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力，是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。
这个能力是为实现战略目标服务的。
在公司组织的领导力培训中，我们这些大区负责人深刻地体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。
构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。
那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，员工对薪酬总是不满意，工作中总是出现这样那样的问题。
这些问题可以归结为是因为员工个人素质高低不同造成的吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。
那我们可以怎么做呢？1、提高战略目标的全体认知性，加强责任感，为每个员工设立清晰可见且可衡量的关联目标。