设计院设计过程控制程序
设计控制程序
设计控制程序1．目的对产品设计和开发的策划、设计过程和设计结果进行控制和验证，确保产品设计质量符合法规、法令，并满足顾客和合同的要求。
2．适用范围适用于本企业产品的施工工艺设计全过程的质量控制。
3．引用文件《质量手册》第八章。
4．职责4.1 研发部负责本企业产品的设计活动的实施，设计更改及材料代用审批工作。
4.2 研发部负责焊接工艺设计评定,品管部负责焊接工艺评定、试验、报审。
4.3 技术部部长负责主持设计确认和批准重大设计更改。
5．设计程序及管理5.1 设计输入及评审5.1.1 设计的策划我公司设计一般分为方案设计、技术设计、施工设计三个阶段。
委托具有专业设计院完成方案设计和技术设计，我公司只承担施工工艺设计。
5.2 施工设计5.2.1 施工设计应根据船级社审查盖章认可的技术设计图纸文件，绘制施工生产用的图样，包括全部生产所必需的图纸和文件。
5.2.2 施工设计内容按CB3243.5《船舶设计图样和技术文件成套性》要求执行，并应满足本厂生产的需要，研发部编制船舶施工设计计划，并有以下内容：重要施工工艺、船台施工工艺、船舶焊接工艺、舾装工艺、轮机加工及安装工艺、电气施工工艺、管路施工工艺、木质舾装及装饰工艺、除锈及油漆施工艺。
5.2.3 在施工设计过程中，研发部与生产部船、机、电等专业人员进行沟通，协调一致，填制《设计信息联络单》记录表，由研发部负责归档。
5.2.4 在生产过程中，各专业设计人员应配合生产单位解决施工技术方面出现的问题。
5.2.5技术设计、施工设计所编制的材料、设备明细表是估价订货的重要依据，必须尽可能的完整、准确，并按船体、轮机、电气分别编制明细表，并及时发至相关部门。
5.3设计确认船舶建造完工后，各专业设计主持人应参加调试、交验过程，收集实船试验的性能参数、各项技术指标、船东、船检的意见，并填写《设计确认报告》。
6．现场服务工作6.1 产品开工后各单船主管应深入现场，及时掌握生产情况，及时解决材料代用、设备变更以及图纸文件中出现的各种技术、工艺问题。
建筑工程设计院的管理制度
建筑工程设计院的管理制度一、组织架构与职责明确设计院应构建清晰的组织结构，包括院长、副院长、技术部、设计部、审核部等关键部门。
各部门的职责要明确划分，如技术部负责技术支持和创新，设计部负责具体的设计工作，审核部则负责对设计方案进行审查。
二、设计流程规范化设计流程是设计工作的脉络，需遵循以下步骤：接受委托、初步沟通、需求分析、方案设计、方案讨论、修改完善、内部审核、客户确认、施工图绘制、交付及后期服务。
每一步骤都需要有明确的时间节点和质量要求。
三、质量控制体系设计院应建立严格的质量控制体系，从设计输入到输出的每一个环节都要进行监控。
这包括但不限于设计资料的完整性、计算的准确性、图纸的规范性以及设计的创新性。
四、人员培训与发展设计院应重视人才的培养和发展，定期组织技术培训和交流活动，鼓励设计师参加专业认证考试，提升整体设计水平。
同时，应建立激励机制，对于表现突出的员工给予奖励。
五、客户服务与反馈设计院需要建立良好的客户服务体系，及时响应客户需求和问题。
同时，应定期收集客户反馈，作为改进工作的依据。
六、信息化管理随着信息技术的发展，设计院应利用专业软件进行设计工作，并建立项目管理系统，实现设计资料的电子化管理，提高工作效率和协同能力。
七、法律法规遵守设计院在进行设计工作时，必须遵守国家相关法律法规，确保设计方案的合法性。
同时，要注意保护知识产权，避免设计方案被侵权。
八、环境与社会责任设计院在设计过程中应考虑环境保护，推广绿色建筑设计。
同时，承担社会责任，参与公益项目设计，为社会做出贡献。
九、持续改进与创新设计院应建立持续改进机制，定期对管理制度进行评审和更新。
鼓励创新思维，不断探索新的设计理念和技术，以适应市场的变化。
十、应急管理与风险控制设计院应制定应急预案，以应对突发事件。
同时，建立风险评估机制，对设计项目进行风险分析和管理，减少潜在风险的影响。
超详细设计院管理、大型设计项目管理流程
大型设计项目管理流程l组织结构体系及人员配置l设计工作周期及进度计划l设计工作质量保证措施l设计阶段对本项目投资控制措施l设计工作中的重点、难点及相应的解决方案l施工全过程的技术服务措施l设计变更控制l服务保障体系一、组织结构体系及人员配置我公司将为本项目配备足够的有丰富工程设计经验的设计人员，同时做好设计生产计划，编制清晰、完善的设计人员安排表（含设计人员在项目中的职务、手机号及座机号以便甲方就工程问题随时与设计人员沟通），并书面告知甲方。
按投标文件所配设计团队，组织结构图及人员安排如下：设计团队的配备：1、我公司将组织强有力、高水准、敬业务实、善于交流沟通的设计团队负责工程项目的设计服务工作。
2、项目设计团队的各专业技术人员均具备相应的技术职称、执业资格和丰富的实际经验。
其中，设计总负责人及各专业负责人均具备高级工程师职称或国家一级注册工程（建筑）师资格，同时拥有类似工程项目设计的突出业绩和经验。
3、在项目的整个设计服务过程中，我院将保持设计团队各专业技术人员相对稳定，未经业主同意，不更换设计人员；若我院安排的某专业设计人员不符合业主要求，或未经业主同意更换了设计人员，业主有权要求我院及时做出调整；同时，若业主对设计团队中任何一位设计人员的设计服务不满意时，可随时提出更换，我院将积极配合并予以调整。
二、设计工作周期及进度计划初步设计时间安排（20个日历天，从合同签订并发包人提供经审批通过的设计方案当天算起）第1天～第3天建筑专业研究消化甲方提供的设计方案，提出设计方案优化意见（若有）第4天～第5天建筑专业深化图纸建筑第一次提初设条件（平、立、剖面）给各专业第6天～第7天设备及人防反提经建筑专业协调后的设备、人防资料及条件图，结构反提结构剪力墙、柱网布置图及截面尺寸第8天～第10天建筑第二次提经协调深化后的初设条件（含影响结构荷载的全部条件），各专业影响结构荷载的条件封闭第11天～第16天完成初设图绘制，编制初步设计说明第17天～第19天完成校核，审核，审定第20天晒图及提供初设图纸文件给甲方初步设计阶段计划表(设计周期20天)注：人防设计与初步设计同步进行。
建筑工程设计工作流程
设计变更和处理
设计变更的分类：重大变更、一般变更和零星变更 设计变更的处理流程：提出变更申请、审批和实施 设计变更的原因：设计缺陷、施工条件变化、业主需求变化等 设计变更对施工进度和成本的影响及应对措施
施工进度和质量控制
施工进度计划：根据工程量和工期要求，制定详细的施工进度计划，确保工程按时完成。
初步设计阶段
现场勘查和调查分析
现场勘查和调查分析：对项目现场进行实地勘察和调查，了解场地条件、环境因素和限制条件，为后续设计提供基础 数据和依据。
编制初步设计任务书：根据项目要求和现场调查结果，编制初步设计任务书，明确设计目标和要求，作为初步设计的 指导性文件。
方案设计：根据初步设计任务书的要求，开展方案设计工作，包括总体布局、建筑风格、结构形式、设备配置等方面 的初步设计，形成方案设计文件。
施工配合阶段
现场施工配合和监督
现场施工配合： 与施工方保持密 切沟通，确保施 工进度和质量符 合设计要求
现场监督：对施 工现场进行监督， 确保施工符合规 范和设计要求， 及时发现并解决 问题
协调处理：协调 解决施工过程中 出现的问题和矛 盾，确保施工顺 利进行
记录与报告：记 录施工现场的情 况和问题，及时 向相关人员报告， 为后续工作提供 依据
分享给其他项目成 员，促进经验交流 与分享
为公司积累经验， 提高整体水平
感谢您的耐心观看
汇报人：
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
施工图设计内容：详细介绍施工图设计阶段需要完成的设计内容，包括建筑、结构、给排水、 电气等各个专业的设计。
施工图设计流程：阐述施工图设计阶段的流程，包括初步设计、方案设计、施工图设计等各 个阶段的具体工作内容。
施工图编制要求：明确施工图编制的要求，包括图纸的规范性、准确性、完整性等方面的要 求。
设计过程控制程序
6.1 目的
设计文件交付后，一般由顾客或政府主管部门进行设计审查确认，以确保工程设计能够满足 规定或已知预期的使用要求 。
6.2 设计确认的形式
（1）高阶段设计，一般由顾客（或项目主管部门）委托有关职能部门或有资格的中介机构 （或专家）进行论证（或评估）和评审，由审批机关批准发文确认。
（2）施工图设计阶段,一般以建设主管部门委托审查机构对施工图设计的审查或以施工图交 底的形式进行。
7.2 设计更改控制要点
（1）所有设计更改实施前后均应得到项目负责人批准； （2）设计更改应说明更改的原因，非本院原因引起的较大设计变更，应以顾客的书面文 件作为更改的依据 ； （3）设计更改应形成文件，并应对其进行验证； （4）当进行方案性或系统性更改时应进行系统的设计评审。当设计更改影响规定用途或
2.2设计输入评审的要点
(1) 应确保设计输入的适宜性、充分性和相容性； (2) 设计输入的评审必须由本专业设计人员实施和签署，并对所评审的设计文
件的适宜性负责，不得跨专业实施评审； (3) 专业负责人对本专业设计输入的充分性负责； (4) 项目负责人对整个项目设计输入的充分性和相容性负责。
2.3设计输入具体事项的处理
（2 ）经营计划部下达《勘察任务通知单》— 工程任务号。 （3） 项目负责人组织设计人员收集资料，必要时，组织进行现场踏勘，收集
资料。
（4）项目负责人编制设计计划。 （人员、进度含提交资料、设计评审、设计 验证的时间)
（5）必要时，部门领导和项目负责人组织开工会。 （6）在设计进行过程中，项目负责人及部门负责人应及时协调处理因各种原
是否进行设计评审。 （ 3 ） 施工图设计阶段，一般可不进行设计评审，而只做设计验证。当作方案性或系统性
产品设计开发管制程序
对工程塑胶和其他塑胶材料及其制品的设计、开发的全过程进行控制，确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规要求。
2适用范围：
适用于公司工程塑胶和其他塑胶材料及其制品的设计和开发全过程，包括引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等。
3职责：
3．1总经理/常务副总批准开发项目。
3．2技术部负责设计和开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、组织接口、输入、输出、验证、评审、更改和确认等。
5．1 .1设计和开发项目的来源
a.)销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议。
b.)生产部根据生产实际情况提出技术革新需求。
c.)市场的需求和上级下达任务。
5.1.2技术经理根据上述项目来源，确定项目负责人，将设计开发策划的输出转化为《设计开发务书》。书包括：
a.)设计开发的输入、输出、评审、验证、确认等各阶段的划分和主要工作内容。
5.1.4.1对于组别之间重要的设计开发信息沟通,由设计组负责人组织相关组别进行沟通。
5．2设计和开发的输入
5.2.1设计开发输入应包括以下内容:
a.)产品主要功能、性能要求。这些要求主要来自顾客或市场的需求与期望，一般应包含在合同、《设计开发任务书》中；
b.)适用的法律、法规要求及其他特殊要求（如ROHS指令等）；
c.)以前类似设计提供的适用信息；
d.)对确定产品的安全性和适用性致关重要的特性要求，包括安全、包装、运输、储存、维护及环境等。
5.2.2技术部组织有关设计开发人员和相关部门对设计开发输入进行评审，对其中不完善、含糊矛盾的要求作出澄清和解决，确保设计开发的输入满足任务书的要求。
5.3设计和开发的输出
5.3.3根据产品特点规定对安全和正常使用至关重要的产品特性，包括安装、使用、搬运、维护及处置的要求。
设计院设计过程控制程序
1 目的对工程咨询和工程设计的过程进行控制，确保过程处于持续受控状态，工程咨询和设计产品满足顾客和适用的法律、法规要求。
2. 范围适用于JPEC所承担的工程咨询、工程设计项目的设计过程控制。
3 职责项目管理部是本程序实施的的主要管理责任部门。
技术质量部为主要协作部门；各专业室（组）和综合管理部的出版班、科技档案管理、计算机管理为本程序的主要执行部门。
3.1 生产计划主管人员的职责：a）在接到设计（项目）合同或委托书后，在相关专业人员的协助下确定项目投资估算的额度和需参加的专业；b）会同技术质量主管确定该项目的控制方式；c）对于大型项目，需安排项目组内的计划工程师和质量工程师；d）负责对每一个设计项目的设计进度情况进行安排、检查和控制计划进度的执行情况。
f) 在项目执行过程中负责协调各项目组的人力调配。
g) 负责组织有关人员参加顾客或审批部门组织的确认活动，包括顾客对设计文件的评审。
3.2 质量技术主管人员的职责：a) 需要时，选派质量工程师参与项目质量计划的编制及指导项目管理的策划；b) 协助副总工程师负责组织项目的公司级设计评审；c) 参预对各专业的月度计划的审查。
3.3 各专业设计室职责：a) 根据项目的进度要求和项目组对专业人员的素质要求，专业室按照《项目岗位任职资格和管理规定》（JLM08-2/4）及时选配合适的人员参加各项目组。
b) 在项目进行过程中，按总进度计划要求，专业室随时按设计工作量大小，调配安排人员。
c) 在项目执行过程中，专业室应组织技术骨干参加技术方案的讨论和评审。
4 措施和方法4.1设计和开发策划4.1.1 工程项目划分原则本公司设计项目是依据项目的性质、投资和参加专业数量等情况划分为两类：第一类：大型项目；第二类：小型项目。
大型项目（简称“大项目”）指：a) 专业个数超过5个（含5个）的项目；b) 参加专业数在3个以上（不含概算专业）的详细设计以及两段设计，且投资估算在1000万元以上的工程设计项目；对只进行基础设计一个阶段的项目，投资估算在2000万元以上；c) 工程总承包项目；d) 公司项目管理部、技术质量部和公司领导指定的设计项目（如新技术开发的项目）；小型项目（简称“小项目”）指：大型项目以外的项目。
设计进度控制程序模板
修改记录Revision Records注意：本页面记录了本文档中包含的所有修订，所有以前有问题的版本在此被取代。
目录CONTENTS1目的 (1)2范围 (1)3定义 (1)4参考文件 (2)5职责 (2)6程序 (3)7流程图 (5)1目的为了规范总承包项目的设计进度管理工作，加强总承包项目设计进度过程控制，确保设计进度满足EPC项目里程碑计划，实现进度控制目标，特编写此程序。
2范围本程序适用于XXX项目各阶段的设计进度管理。
3定义总承包项目：XXX项目主合同：XXX设计院：XXX设计分包商：XXX业主：XXX公司：XXX有限公司项目部：XXX项目部项目部分管领导：XXX总部设计管理：XXX有限公司设计管理部设计管理部：XXX项目部下的设计管理团队专业工程师：XXX项目部下的各专业工程师控制部：XXX项目部下的计划控制管理团队文件控制中心：XXX项目文件信息中心备注：更多详细定义请参见管理程序定义文件，由文件控制中心编制14参考文件5职责5.1总部设计管理部负责审查项目的设计进度情况，并给设计管理部提出指导性意见，安排专业人员到项目部协助推进设计进度。
5.2设计管理部参与与设计院签订设计交付计划并组织设计院按计划进行图纸设计、图纸审核工作；根据EPC进度计划编制设备招标技术规范书交付计划、进行设备技术招评标、技术澄清和技术协议商签工作；当实际设计进度滞后于EPC合同规定的设计进度时，需报送公司设计管理部检查、评审，并由公司设计管理部给出指导性意见；协助采购部组织设备厂按计划提交设计配合资料，负责协调其按计划进行设计配合，以及协调设计院向厂家进行排产确认工作；根据项目进度需要组织设计计划协调会，协调设备厂家与设计院之间的设计联络会、设计院与业主之间的设计审查会。
除此之外，以设计周报形式向总部反馈设计进度，并根据设计进度计划执行过程管理。
5.3 控制部2及下周的设计进度是否满足现场需要，负责对设计院或者设计分包商的进度管理。
设计管理工作程序
设计管理工作程序
本工作程序旨在协助设计管理人员规范工作流程，提高设计质量和效率。
1. 项目启动阶段
1.1. 确定项目需求
由项目负责人与客户确认项目需求，并起草项目工作计划和时间安排。
1.2. 组建项目团队
根据项目需求，选派适当的设计师、工程师、市场分析师等专业人员组成项目团队。
1.3. 制定设计方案
由设计师根据项目需求和客户要求制定初步设计方案，并与客户沟通、确定最终设计方案。
2. 实施阶段
2.1. 设计执行
根据最终设计方案，由设计师进行具体设计执行，包括平面设计、造型设计、色彩搭配等内容。
2.2. 工程实施
由工程师根据设计方案进行具体买材料、做植物和灯光设计。
2.3. 项目跟踪
由指派人员跟踪项目进度，协调设计师、工程师、市场分析师等专业人员协作，保证项目顺利进行。
3. 项目完成阶段
3.1. 项目总结
由项目负责人对项目的整体工作进行总结，分析项目得失和不足，形成项目总结报告。
3.2. 研究和改进
根据项目总结报告，形成学习和改进计划，总结经验教训，不断提高设计质量和工作效率。
电力设计院管理制度及流程
电力设计院管理制度及流程一、概述电力设计院拥有强大的设计能力和技术实力，是电力系统规划、设计、咨询、施工监理及技术服务等方面的专业机构。
为了保证设计过程的质量和效率，电力设计院需要建立科学的管理制度及流程，以确保设计工作能够按照标准和规范进行，从而提高设计效率、保证设计质量并确保工程顺利实施。
二、管理制度（一）质量管理制度1. 质量方针和目标：电力设计院的质量方针是“科学设计、规范施工、严谨管理、持续改进”，质量目标是“设计合格率达到99%，项目实施合格率达到98%”。
2. 质量管理体系：电力设计院建立了符合ISO9001质量管理体系要求的质量管理体系，并不断完善和提升。
3. 设计质量控制：电力设计院建立了设计质量控制流程和相关文件，包括设计文件审核、设计专业交叉审核、设计变更管理等。
4. 设计过程管理：明确设计过程中各阶段的质量控制点和验收标准，并严格执行，确保设计过程中的质量问题得到及时纠正。
（二）项目管理制度1. 项目立项管理：建立项目立项的程序和标准，确保项目能够满足客户需求以及法规要求，并与客户签订明确的合同文件。
2. 项目组织管理：为每个项目组建项目团队，明确各成员的职责和权限，确保项目能够按时、按质地完成。
3. 项目沟通管理：建立项目沟通管理机制，确保项目组内部和客户之间的沟通畅通，以及信息及时传达。
4. 项目风险管理：建立项目风险评估和管理制度，对项目可能面临的风险进行评估和梳理，制定相应的应对措施。
5. 项目成本控制：建立项目成本控制机制，对项目成本进行核算和控制，确保项目在预算范围内进行。
（三）人力资源管理制度1. 人才招聘与培训：建立人才招聘和培训制度，确保招聘到适合岗位的人才，并对员工进行系统的培训。
2. 绩效考核与激励：建立科学的绩效考核体系，对员工的绩效进行评定，并适时给予激励。
3. 员工福利保障：建立完善的员工福利制度，关注员工的生活和工作需求，提高员工的满意度。
4. 人才流动管理：建立人才流动机制，鼓励员工的专业交流和学习，提升员工的整体素质。
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1 目的对工程咨询和工程设计的过程进行控制，确保过程处于持续受控状态，工程咨询和设计产品满足顾客和适用的法律、法规要求。
2. 范围适用于JPEC所承担的工程咨询、工程设计项目的设计过程控制。
3 职责项目管理部是本程序实施的的主要管理责任部门。
技术质量部为主要协作部门；各专业室（组）和综合管理部的出版班、科技档案管理、计算机管理为本程序的主要执行部门。
3.1 生产计划主管人员的职责：a）在接到设计（项目）合同或委托书后，在相关专业人员的协助下确定项目投资估算的额度和需参加的专业；b）会同技术质量主管确定该项目的控制方式；c）对于大型项目，需安排项目组内的计划工程师和质量工程师；d）负责对每一个设计项目的设计进度情况进行安排、检查和控制计划进度的执行情况。
f) 在项目执行过程中负责协调各项目组的人力调配。
g) 负责组织有关人员参加顾客或审批部门组织的确认活动，包括顾客对设计文件的评审。
3.2 质量技术主管人员的职责：a) 需要时，选派质量工程师参与项目质量计划的编制及指导项目管理的策划；b) 协助副总工程师负责组织项目的公司级设计评审；c) 参预对各专业的月度计划的审查。
3.3 各专业设计室职责：a) 根据项目的进度要求和项目组对专业人员的素质要求，专业室按照《项目岗位任职资格和管理规定》（JLM08-2/4）及时选配合适的人员参加各项目组。
b) 在项目进行过程中，按总进度计划要求，专业室随时按设计工作量大小，调配安排人员。
c) 在项目执行过程中，专业室应组织技术骨干参加技术方案的讨论和评审。
4 措施和方法4.1设计和开发策划4.1.1 工程项目划分原则本公司设计项目是依据项目的性质、投资和参加专业数量等情况划分为两类：第一类：大型项目；第二类：小型项目。
大型项目（简称“大项目”）指：a) 专业个数超过5个（含5个）的项目；b) 参加专业数在3个以上（不含概算专业）的详细设计以及两段设计，且投资估算在1000万元以上的工程设计项目；对只进行基础设计一个阶段的项目，投资估算在2000万元以上；c) 工程总承包项目；d) 公司项目管理部、技术质量部和公司领导指定的设计项目（如新技术开发的项目）；小型项目（简称“小项目”）指：大型项目以外的项目。
项目前期工作（如方案、项目建议书、预可研、可研等）因尚未进入设计阶段，按小型项目管理。
为区分项目的类型，将大型项目负责人定义为“项目（设计）经理”；小型项目负责人定义为“主体专业负责人”。
4.1.2 任命项目经理（或主体专业负责人）a）设计项目合同签订（或接到顾客的委托）后，由经营主管负责对合同（或委托书）在（T01-7.2-7）《设计合同（委托）登记表》进行登记备案，并复制交生产计划主管。
生产计划主管应根据项目情况按（JA1-3-2008）《工程（设计）文件编号规定》的要求确定工程项目号。
并按照（JLM08-2/4）《项目岗位任职资格和管理规定》，确定项目经理（或主体专业负责人）b）大型项目的项目（设计）经理人选，由项目管理部主任提名，生产副总经理批准。
小型项目主体专业负责人选，由生产计划主管与主体专业室主任（或专业技术负责人）协商确定，项目管理部主任批准。
4.1.3 召开项目启动会议4.1.3.1 大型项目由经营主管主持需召开项目启动会议a）生产计划主管、技术质量主管及项目设计经理参加，必要时，生产技术副经理、总工程师到会指导。
b）经营主管向与会人员介绍合同（或协议书、顾客委托书）等文件，将项目任务正式移交给项目管理部生产计划主管及项目设计经理。
c）提供有关文件，明确设计任务，并安排项目组内的计划工程师和质量工程师，d）项目设计经理根据启动会议提供的信息配合经营主管填写（T01-7.3-4）《项目启动会议记录》。
4.1.3.2 小型项目不单独召开启动会议，在每月的生产计划会上落实任务的安排。
生产计划主管填写（T01-7.3-5）《小型项目设计任务》连同设计委托及设计输入资料一并交主体专业室主任或主体专业负责人，并介绍有关项目的合同情况和要求，即作为项目启动。
对荆门分公司及荆门石化总厂的厂内小项目，因己在签订的大合同（即年度一次性合同），设计委托书可作为设计输入的重要内容直接受理和处置。
4.1.4组建项目组a）对大型设计项目，生产计划主管会同项目设计经理与各专业室按照（JLM08-2/4）《项目岗位任职资格和管理规定》以及根据最新有效的公司各设计岗位人员资格任命文件组建项目组。
并填写（T01-7.3-10）《项目组织机构表》。
各专业（室）负责人根据项目情况、工作范围、完成进度的要求，做出人员安排。
b）对小型设计项目由主体专业设计负责人与各专业室主任（专业负责人）协商确定设计人员，报生产计划主管批准。
参加项目设计人员名单编制在（T01-7.3-12）《月专业室（组）设计计划表》并由主体专业负责人填写在（T01-7.3-5）《小型项目设计任务书》中。
4.1.5下达设计任务大型项目，则采用《大型项目设计任务书》（JLP08-06-Z2）将任务下发至项目（设计）经理。
小型项目，生产计划主管采用《小型项目设计任务书》（JLP08-06-Z1）将任务下发至主体专业负责人。
4.1. 6编制设计计划设计计划是设计策划过程的重要组成部分，是做好设计过程的重要环节。
公司、各专业室负责设计计划编制的人员、项目（设计）经理、项目专业负责人及项目组内全体人员，应尽全力做好设计的策划工作。
凡列入公司的计划正式设计项目，都应实行计划管理。
设计计划不能代替项目组内对具体设计项目实施有效设计策划的责任。
生产计划主管按《月设计综合计表》（T01-7.3-11）要求，编制公司月度计划，大型项目在项目名称前加☆注明；各专业负责人应根据公司的月度计划，按《月专业室（组）设计计划表》（T01-7.3-12）的要求负责编制各专业的月度计划，并报项目管理部生产计划主管和技术质量部技术质量主管审查，生产计划主管批准发布。
专业的月度计划完成时间应在公司月度正式计划下达后两日内。
各专业可以指定本专业计划员负责本专业计划的编制工作，但必须征得项目管理部主任的同意对大型项目，除在月度计划中反映项目的情况外，还应编制项目的单项计划作为对月度计划的补充。
4.1.7召开月度生产计划会公司每月召开一次生产计划会议，开会时间由项目管理部门确定并提前至少一天通知，会议前一天，生产计划主管应将下月计划初稿下发到每一位参会人员手中，以便提前做好准备。
生产主管经理主持会议。
公司领导、各部室负责人、生产计划主管、技术质量主管、专业计划员（主任缺席时）参加。
会议的主要内容是由生产计划主管统计总结上月计划的完成情况和汇报存在的问题，安排同时逐项讨论下月计划，讨论的内容包括人力资源安排情况是否合理、有无技术疑难问题、进度安排是否合理等等。
技术经济专业负责人汇报上月概算决算完成情况。
计划会后，生产计划主管应根据会议的结论于次日修改完成公司的月度正式计划并下发。
4.1.8准备开工报告a）对大型项目，项目设计经理应根据合同（或委托书）规定，落实项目设计所需技术资料和设计基础资料（如气象、水文、地质资料，当地的环保、安全卫生、消防标准和规定、概算定额等等）。
经识别和验证后签署即作为设计输入要求的内容。
b）项目设计经理按照（JA1-14-1-08）《设计工作开工报告编制规定》编写设计开工报告。
设计开工报告由生产副总经理批准发布。
应考虑工程产品诸多方面的性能，首先是基本功能和性能，还应考虑影响顾客及其他相关方满意的其他因素，c）《设计开工报告》是设计策划结果的组成部分。
在策划时项目设计经理应确保对工程项目中的环境因素和危险源的识别，确定重要环境因素和环境影响，进行职业健康安全风险的评价，确定降低风险的措施，以及对现有环境和职业健康安全管理方案的评审和修订。
应充分考虑并控制工程项目产品及其实现过程有关的各种因素，例如：●应可能早地考虑工程项目及产品实现过程中的各方面的因素，包括环境因素、危险源等。
应立足于工程建筑全寿命周期的考虑有关最终产品质量、环境因素和环境影响，以及产生职业健康安全危险源及其风险。
●应首先考虑工程项目的基本功能和性能，还应考虑影响顾客及其他相关方满意的其他方面的因素；●确定设计准则时，应考虑增加有关环境和职业健康安全方面的准则要求；●权衡确定的工程项目目标，考虑相应技术、方法的可获得性；●对工程项目产品功能进行优化设计；●提高原材料的利用和替代；●能源的有效利用；●有关清洁生产设计和使用；●安全生产方法的设计和使用等。
d）小项目不单独编制设计开工报告。
4.1.9设计开工和召开设计开工会议a）大型项目召开设计开工会议，由项目管理部主任或生产计划主管组织召开，项目组全体人员、技术质量主管及公司领导等参加。
项目设计经理负责做《设计开工报告》，需要时，报告项目质量计划策划的安排。
《设计开工报告》和《质量计划》应经会议讨论，会后项目经理应将《设计开工报》和《质量计划》按会议讨论的意见进行修改，完成时间由项目管理部主任或生产计划主管确定，一般不超过两天，修改本完成后，由生产计划主管负责形成文件并发送项目设计经理、项目专业负责人、技术质量部及相关公司领导。
b）小项目不召开专门的设计开工会议。
4.1.10项目质量策划对大项目或在项目中涉及到新技术应用或开发、应用软件的二次开发等以及工程设计项目中采用了新工艺、新技术、新设备、新材料或顾客有特定要求的工程项目，应按项目启动会的要求进行质量策划，并根据《项目质量计划编制规定》（JQM05-3/3）编制质量计划。
质量计划由管理者代表批准发布。
4.1.11 编制项目进度计划a）大型项目的进度计划，由项目设计经理和项目组内的计划工程师或项目管理部生产计划主管组织有关人员根据合同要求，编制项目设计进度实施计划，对项目进度实施控制。
b）小项目的设计进度计划，由生产计划主管根据月度计划进度要求，直接下达在《小型项目设计任务书》（JLP08-06-Z1）中。
4.1.12进度控制4.1.12.1 项目进度控制是对项目执行过程进行动态管理的过程，包括检查、分析和计划的调整等管理环节。
进度计划分为项目总进度计划、设计互提条件进度计划两个层次，特别大的项目，若两个层次的进度计划还不能保证对进度进行有效管理的情况时，生产计划主管还应组织项目组人员按《作业计划及设计进度统计表》（T01-7.3-13）的要求，编制更为详细的专业作业计划。
项目组织机构见《项目组织机构表》（T01-7.3-10）。
4.1.12.2 项目总进度计划a) 项目总进度计划的编制项目管理部生产计划主管组织项目设计经理、各专业负责人进行编制。
计划的形式通常采用横道图法。
总进度计划表的格式见《总进度计划表》（T01-7.3-9）。