麦肯锡—平安保险员工培讲义训咨询报告
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平安咨询-员工发展(麦肯锡)
机密
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
人员招聘
人员配置
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
• 个人发展计划 • 重点人才培养 • 员工培训计划
为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。
重点培 养人才
生涯计划
指导/辅 导
培 训
指导/ 辅导以进一步 指明发展方向和提 供反馈
重点培养人才，为 各级人才提供特殊 提拨渠道
年中、年末评估衡 量每位干部/ 员工 的能力/ 技能
干部工作轮换，让 他们获得不同的工 作经验
* 在其它章节讨论
4
公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需 求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备
部门
总结评估项目 发展计划 达成率
总人数
负责人
评 估 结 果（可采用图表分析的形式）
优 秀、最 差 各 案分 析
发展计划给 部门带来的 主要变化
存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议
B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表
部门
上海分公司 总 人 数
负责人
总结评估项目
发展计划 达成率
评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）
最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25%
中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
人员招聘
人员配置
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
• 个人发展计划 • 重点人才培养 • 员工培训计划
为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。
重点培 养人才
生涯计划
指导/辅 导
培 训
指导/ 辅导以进一步 指明发展方向和提 供反馈
重点培养人才，为 各级人才提供特殊 提拨渠道
年中、年末评估衡 量每位干部/ 员工 的能力/ 技能
干部工作轮换，让 他们获得不同的工 作经验
* 在其它章节讨论
4
公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需 求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备
部门
总结评估项目 发展计划 达成率
总人数
负责人
评 估 结 果（可采用图表分析的形式）
优 秀、最 差 各 案分 析
发展计划给 部门带来的 主要变化
存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议
B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表
部门
上海分公司 总 人 数
负责人
总结评估项目
发展计划 达成率
评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）
最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25%
中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告
麦肯锡-平安员工发展咨询报告
指导员的指定及人力资源管理委员会的组成
受评估对象
•主持工作的部门经理 •三级机构总经理
指导员
•分管领导
•分公司部门副经理、 经理助理（不主持工 作）
•主持工作的部门经理
•三级机构总经理助理
•室主任
人员发展
公司人员 发展规划
指导员和员工本人 制定个人发展计划 明确发展方向
针对员工需求所 设计的培训，让 员工获得更多专 业/ 管理知识
岗位后备计划以 加强对关键职位 管理，进 一步促 进人员发展
岗位后备 计划*
生涯计划让专业员 工了解进一步的发 展方向，同时可保 留人才
重点培 养人才
生涯计划 指导/辅导
主要人力资源系统改动—人员发展
改革目标 各级领导有责任发现 和培养下属发挥潜力 ，并制定发展计划。 挑选人才并为其提供 特别培养或生涯计划 ；公司培训应更具计 划性和针对性，以发 展平安所需技能
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
现在状况
重新设计特点
1.没 有 完 整 的 人 员 发 展 体 系 •缺乏人员发展的计
稽核人员
••
专业人员储备
公司人员 发展规划
个人发展计划
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
个人发展计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，同时结合个人的发展意愿
个人发展计划流程
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
被评估人
制定个人发 展意愿
指ห้องสมุดไป่ตู้员
个人发展 建议
干部管理 委员会
公 司 人 员发 展规划
•被评估人提出个人发展意愿 •指导人跟据人事部提供的考
划和要求 •干部缺少对下属的
指导/辅导 •新 员 工 指 导 员 的 帮教力 度 不足 •生涯规划不完善 2.员 工 的 培 训 不 能 满 足 发 展的要求 •缺乏培训计划和培训质 量的反馈 •培训的资源严重不足 • 现 有 培 训 的 覆 盖 面 和，和 指导针对性不足
A124平安保险员工培训咨询报告
实施培训
指定培训 人员
评价剖析培训效果
评价培训任务的 有效性
评价培训任务 的效益性
构成培训记载
第十六页，共27页。
集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力配合。
集中授课式 培训的实施流程
人事部：
下发培训通知并确认。
正式培训的作用通常被过分强调
人们以为只要正式培训(péixùn)才干更有效地改动 人的行为、提高人的技艺
正式培训费用(fèi yong)开支大，才干表 达出经理人员的业绩
培训课程(kèchéng)的讲课方式及讲课质量远远达 不到预期的效果
培训课程的设计和布置没有可以针对最 重要的开展需求
第十九页，共27页。
人事部 各部门
交叉
换位
自我 开发
短期
轮换交流
专业时间自我布置 学习〔学历进修〕
支公司、各部门
员工自身
客座
进修
开发下 属
国外同业 公司培训
命令式 指点式
协助式 授权式
总经理室
各级指导
第六页，共27页。
培训(péixùn)内容： 态度培训
1、态度培训：树立起公司与员工相互信任，培 育员工对公司的忠实度，培育 员工应具有的肉体预备和心态。
第十四页，共27页。
培训月度计划
培训(péixùn)课程年月：
序号 备注
培训内容
人事部培训部经理(jīnglǐ)签字：
参训对象 时间
地点
讲师(jiǎngshī)
第十五页，共27页。
实施培训任务顺序
确定培训项目 制定(zhìdìng)培训方案
麦肯锡员工培训策略
5 - 14
平安上海分公司（产险）培训方案
培训月度计划
培训课程年月： 人事部培训部经理签字：
序号
培训内容
参训对象
时间
地点
讲师
备注
此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。
•对 支 公 司 指 导 和 支 持 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 •及 时 跟 踪 和 反 馈
不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作
•全 面 的 培 训 监 督 •必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 •良 好 的 双 向 沟 通 渠 道
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5-2
目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
拟制培训计划的流 程
分析个 提出培 明确学习 人发展 训要求 目的 需要
员工个人
确定部 明确公司 分析差 分析个 门需要 目标 人需要 的培训 距 项目 确定培 训方式 汇总各部 分析人员 与各部 制订培 门培训需 发展计划、门沟通 训计划 及预算 考核结果 求 总经理室 审议通过