海尔管理模式—引爆中国第一执行力
（精选）海尔的执行力
一切行动听指挥——海尔的执行力中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。
那么，维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢？那就是海尔的企业文化。
海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。
而其核心就是创新，这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新，不仅仅是应用层面的创新，而是一种程序优化能力，是强大的执行力，其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。
一切行动听指挥。
正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层，落实到每个生产销售环节，落实到每个员工的工作之中。
“迅速反应，马上行动”就是海尔作风的真实写照。
有效的执行必须建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点和着力点，就没有执行的迅捷和高效，所谓执行力，就是一纸空谈。
海尔总裁张瑞敏，是一个非常有战略眼光的人，他一直认为，要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作，就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动，统一面对市场，步调一致，协调有序，规模经营，发挥集团的强大作用，才能取得市场上压倒性的优势，赢取企业经营效益最大化。
因此，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。
集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修为，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。
每个到过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，也许有人会为上面的内容感到可笑，“不许在车间大小便”，这样的条款赫然在列，怎么看也不像一个企业的规章制度。
但这就是有名的13条款，是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。
一个制度的起点，竟然如此低，不能不令人感到惊讶、疑惑不解，甚至不以为然。
可是，当人们了解到13条颁布的背景后，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力。
从海尔的OEC管理模式看企业的执行力
1引言好的思想靠行动,好的概念靠运作,好的制度靠实施。
企业的执行力,集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上。
市场竞争是企业执行力的竞争。
进入21世纪,执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用,它将是构成企业竞争力的重要组成部分,从而成为决定企业成败的一个重要因素。
如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。
在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。
为此,介绍知名企业的成功经验对探讨企业的执行力具有重要的启发意义。
2海尔的OEC管理模式海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC(Overall Every Control Clear的缩写)管理模式“,O”即全方位“、E”表示每人、每天、每事“,C”表示控制和管理。
核心内容可以概括为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
用一句话来概括就是“:日事日毕,日清日高”。
“OEC”管理法由3个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。
2.1目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,再进入发展中国家。
目前,产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
概括起来,海尔在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征。
(1)指标具体,可以度量。
在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
(2)目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔管理模式
海尔管理模式主讲：颜廷君第一讲海尔战略驱动-F1:愿景使命价值观如果不了解一个人的思想，就不能真正地了解一个人的行为。
如果不了解一个企业的战略驱动（愿景使命价值观），就不能真正地了解一个企业的制度文化和行为文化。
基于这种认识，我们首先讲海尔的战略驱动；讲海尔的制度与行为模式时，则结合战略驱动来讲。
一、愿景１、标与愿景２、追求（世界名牌）与中国企业的信心、尊严。
·海尔：世界最著名的100家名牌之一，中国唯一。
·从“温州炒房团”看企业战略驱动３、刘备的价值趋动HX的衰落４、斯巴达克思起义与<西游记>５、治疗目盲的一种方法二、价值观——以人为本微观上建设一个什么样企业文化的问题,从宏观上看就是建立一个什么样社会的问题。
我们通过对海尔以及国内外最成功的企业管理模式考察发现，优秀的企业普遍具有如下四个方面的特点：一、公司繁荣昌盛二、员工敬业乐业三、客户心满意足四、社会人类受益这四个方面概括性起来说就是“以人为本”, “以人为本的”的实质是关注所有人，亦即公司、员工、客户、社会。
（一）、员工敬业乐业科技的发展到突飞猛进，按道理说应该能够使得人们生活得更轻松些，然而许多人反而觉得现在比以前更累，为什么？1、让员工享受工作的乐趣（1）海尔工业园的建设（2）微软总部建设·１９８６年３月，微软总部华盛顿州的雷德蒙区的22座高楼。
微软员工与奶牛2、软环境（1）、“海尔赛马理论”所体现的平等意识[相关链接英特尔公司经理与员工都坐在同样的“格子”里办公,包括现任的董事长格鲁夫。
公司没固定的停车位,格鲁夫上班开车打转找空位，他与每个人一样在餐厅吃饭。
通用电气认为，官僚主义是“大企业病”、铲除官僚主义是企业管理重要组成部分。
（2）、沃尔玛“工作时吹口哨的哲学”·草裙舞的精神与追求·平等的跨文化背景（3）、海尔为什么不能“克隆”？案例分析：CY集团“克隆”海尔失败的原因。
海尔管理新模式
OEC的效果
• 完善企业激励机制 实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层 次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配 上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资； 在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工 并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公 开招聘，公开竞争，择优聘用。在考核上，对员 工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对 单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔 奖〔分金、银、铜〕、希望奖〔分一等、二等、 三等〕、合理化建议奖；对集体设有合格班组、 免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。
九、OEC的具体含义
• 概括为：“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工 作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个 要素。 A 一个核心：“市场不变的法则是永远在 变”，所有 的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根 据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高 工作目标。 B 两个基本工作方法： ◆工作日清方法：当日工作当日清、班中控制班后清、 员工自清为主组织清理为辅〔具体表现为“三本账，三个 表”〕 ◆区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理
OEC的具体含义
◆职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图 中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速 推动。 ◆经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的 创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调 控作用，确保市场链流程的高速有效运转。
◆全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU〔战略事 业单位〕，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的 均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。
• 总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙ 软件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有 的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。 • 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细 化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达 到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人 的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、 完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由 其上一级主管审核后方可生效。 • 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台 账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行 创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准 甚至高于标准的各项工作。
管理学展示-海尔的成功
案例分析——海尔的腾飞
（二）蓄势腾飞 当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为 热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价 10% 出, 海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入 发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和 地区市场。海尔这一举措成功了。1991 年海尔集团公司 正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规 模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生 了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上 岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配 制度等一系列有效的管理手段及体系。
从领导重要性进行分析
管理者领导： ——参与型领导方式: 鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。
管理者决策
• 服务与质量两手抓 • 所有产品提价10%出厂
OEC管理方法分析
• OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。 • 其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone （每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日 高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。
海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日 清控制系统和有效激励系统三方面构成, 它立 足于海尔的三项制度改革, 使海尔的各项制度 相互衔接, 构成一个有机的统一体, 囊括了企 业管理的诸项要素: 目标、责任、考核、奖惩、 监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管 理, 旨在调动职工积极性, 开发其智慧, 发挥 其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良 性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的 一种高境界, 是海尔文化的核心内容。
海尔经营理念
精神敬业报国，追求卓越
哲学中正之道（中和、中正；大中至正）
作风迅速反应，马上行动
经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化
管理模式 OEC管理法（日清日高）
名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一
2.质量控制：精细化，零缺陷
3.产品设计：市场细分，引导消费
4.科研开发：与国际水准同步
5.市场营销：先易后难，先国际后国内
6.售后服务：国际星级服务
7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产
8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团
9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。
要让人人都有公平感，成就感
宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化
格言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远
2.向服务要市场
3.海尔卖的是信誉，而不是产品
4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）
5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。
海尔集团自主经营体管理模式案例
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•2.2 区域管理法（定置管理法） 6S
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➢整理（Seiri） —— 定置：目视知数/色彩管理
➢区分要与不要的东西，物品分类 ➢留下必要的，其他都清除掉
➢整顿（Seiton） —— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT
➢定位、归位、标识 ➢有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
•劳动 •纪律
•Hou much •多少次
•A
•C
•Hou much cost•损失
•安全可靠保障 •safety
•职能管理 •九要素
•区域日清 •七项内容
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•OEC的运转程序
•三段
•九步
•班前明确任 务及要求，班 中实施控制
•日
清
运
转
•班后清理， 按照组织体系
➢安全（Safety） —— 有效的保障系统
➢一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 ➢形成可以推广的操作平台及预防平台
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
OEC的二个基本方法——区域管理 日清工作法
n 区域日清所要解决的主要问题
各生产作业现场七项内容的受控状况； 发生问题的原因及责任分析； 员工当天工资收入测算。
物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员 素质等方面的原因与责任进行分类清理。
生产计划日清：主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、 解决措施与结果、责任等情况进行清理。
文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行 清理。
劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 n 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工
•三
•现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设
个 表
备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职 能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行 的日清）
•三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个 要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐， 上一级及闸口位抽查，月底汇总。
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海尔管理模式—引爆中 国第一执行力
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2020/11/25
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
交流要点
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•一、海尔企业管理之诞生及核心理论基础 •二、海尔管理模式的平台——创新的企业文化 •三、OEC管理——让企业执行力生根 •四、SBU管理——中国管理的“细胞论” •五、最新T模式——创中国的世界名牌
• O — Overall
全方位
• E — Every（one，day，thing） 每人、每天、每件事
•C — Control & Clear
控制和清理
•即： 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，
•
管事凭效果，管人凭考核
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•OEC的目的
• “日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在 最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程 度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
•1、一个核心：
•
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。
•2、两个基本工作方法
•3、三个基本原则
•4、三个体系
•5、六个典型管理法
•6、九个要素
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•2、OEC的两个基本工作方法
•2.1 日清工作法 •
•2.2 区域管理法（定置管理法） •
•
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
• OEC的思路和精髓
•盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
•用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
•
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•OEC管理法主要特点
• 管理思想科学务实 • PDCA • 生产现场采用瞬间控法 • 动态优化的目标管理 • 责任制考核 • 管理机制自行优化 • 严、细、实、恒 •方法运作深入浅出
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•2.1 日清工作法
➢当日工作当日清 ➢班中控制班后清 ➢员工自清为主，组织清理为辅
•三 本 帐
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•管理工作总帐：包含工作项目、目标值、 先进母本、现状及差异难点、实施对策、
完成期限、责任部门、工作的标准、见证 性资料、审核办法等
•到部门
•管理工作分类帐：与总帐格式相同的把 部门目标按照工作分工分解到具体的责任 人
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•4、OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项 •阶段性评审及调整
•日清体系
•日清－周评－月考核 •关键是复审－市场确认效果
•激励机制
•即时激励 •三公原则
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•三个体系
•
•
•目标体 系 保 据依 证
•日清体
系 依
证保
•
据
•激励体 系
•
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•不断提高 •提升力
•不断完善 •止动力
•不断改善 •向心力
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•5、OEC的六个管理方法
•5.1岗位管理工作法
•
组实行分级、动态管理法
•5.3分厂管理工作法
•
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OEC的阐释
总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现
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•事事都创新 •人人都经营
•通过管人来管事 •通过抓实来抓人
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•OEC的具体含义
• 可以概括为“一二三、三六九”
•• 人 与 定 单 的第一竞争
•品牌全球化 力合一
•2005.12－ •全球化品牌阶段
•1984.12-1991.12(7年) •1991.12-1998.12(7年)
•名牌战略阶段
•多元化发展战略阶段
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•海尔管理发展的四个阶段
•从无序到有序（84年-88年）
程
进行纵向清理
序
•整改建制
•1、召开班前会明确当日工作目标及要求
•2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制 •3、随时记入日清表或日清栏 •4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果 •5、自计酬
•6、ABC考核评价 •7、记入三E卡 •8、审核 •9、分类分析，找出差距，协商解决措施
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n 阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力； 二是来自企业外部竞争对手的压力；
n 日事日毕解决基础管理的问题，使F止动>F阻；日 清日高解决速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•
海尔的斜坡球体论
文 化 力
•SBU •持续创新的 •核心竞争力
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•海尔自主创新的四个战略发展阶段
•狠抓质量 创名牌
••只 做冰箱 • 有了坚实的 质量管理的 基础
•多元化 •增强竞争力
••东方亮了再亮 西方
••从冰箱延伸到 其它家电
•市场全球化
•• 从 海 尔 的 国际化到国 际化的海尔
•年19)98.12-2005.12(7 •国际化战略阶段
•
设置为生产、质量、成本、车间、现场
等
•5.4职能部门工作法
•5.5经营决策工作法 •5.6全员激励工作法 • 三工转换、升迁、发明激励等
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•6、OEC管理的九个要素 （5W3H1S）
•What： 何项工作发生了何问题 •Where：问题发生的地点 •When： 问题发生的时间 •Who： 问题的责任人 •Why： 发生问题的原因 •How： 如何解决 •How much：同类问题发生有多少 •How much cost：造成多大损失 •Safety：有无安全保障及可靠性保障
➢清扫（Seiso） —— 区域责任到人
➢工作场所所有能看见的地方全清扫干净 ➢打扫、去脏、去乱
➢清洁（Seiketsu） —— 激励考核到人
➢维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 ➢维护成果、根绝一切污染源
➢素养（ Shitsuke） —— 日清系统
➢每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 ➢养成标准的习惯、自动自发
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海尔管理模式—引爆中国第一执行力
创新文化的全景展示 •只有淡季的思 想没有淡季的 市场
•观念
•营销
•市场 •服务
•人人是人才 •赛马不相马
•文化 •管理
•精神
•创新
➢市 场 的 难 题就是我们 创新的课题
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•技术 •组织
•人 力
•质量
•有缺陷的产 品就是废品
海尔管理模式—引爆中国第一执行力
•13条规定
•砸冰箱案例－－树立品牌意识
•采用泰勒制管理方式－－强化管理、质量意识
•从有序到体系（88年-90年）
•全方位优化管理法体系成形（89年始创）
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式（日清管理法）
•通过ISO9001认证
•从高度到延伸（92年至今）
•市场链机制
•到人
•管理工作明细帐：即工作控制日清台帐， 每个人每天对自己的工作进行日清