海尔管理模式简析
海尔管理模式心得分享
海尔管理模式心得分享海尔管理模式是常州海尔冷柜有限公司总经理张文杰先生在1995年提出的一种创新的管理方法。
通过将公司组织结构的小单元化，横向协作和下属自主决策等方法，实现企业的高效管理和持续创新。
海尔管理模式的核心理念是“利他经营、价值共享、持续创新”。
它提出了包括自由市场、共同成长、以人为本、组织创新、创造价值、专业化和分组化等七个原则。
这些原则主要围绕创新、创造价值和追求卓越展开。
首先，自由市场原则是海尔管理模式的基础。
它的核心是建立一个市场经济的管理体系，给予每个单位和个人更大的自主权和自由度。
通过建立内部市场机制，激发员工的积极性和创造力，使得每个员工都有机会参与到决策和管理中。
其次，共同成长原则是海尔管理模式的核心价值观。
公司与员工建立了一种共同成长的关系，员工的成就与公司的成就息息相关。
海尔提倡员工成长，鼓励他们学习和实践，为员工提供不断发展的机会，并通过优秀员工的引进和内部培训等方式来不断提升员工的能力。
再次，以人为本是海尔管理模式的重要原则。
海尔坚信，员工是公司最重要的资源，通过尊重员工的权益和个性差异，营造一种人性化、和谐的工作环境。
公司尊重员工的个人权利和选择，鼓励员工参与决策，并进行个人职业规划和发展。
此外，组织创新原则是海尔管理模式的核心策略之一。
海尔通过强调创新和改革，不断提高企业的竞争力。
它鼓励员工提出新的想法和方案，通过内部的创新和改进，不断提高产品的质量和服务水平，满足客户的需求。
创造价值原则是海尔管理模式的核心目标。
海尔认为，创造价值是企业生存和发展的基础，也是企业对社会和股东负责的表现。
通过提高产品的质量和性价比，海尔不断创造价值，给予客户更多的选择和价值。
专业化原则是海尔管理模式的核心方式之一。
为了提高产品和服务的质量，海尔鼓励员工深耕专业领域，提高专业技能和知识水平。
通过培训和学习，员工可以不断提升自己的专业素养，提供更好的产品和服务。
最后，分组化原则是海尔管理模式的核心组织结构。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。
在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。
“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。
这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。
“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。
例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。
而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。
在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。
同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。
总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。
海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。
海尔集团管理模式
海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。
上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:百度百科:海尔集团。
简述海尔OEC管理模式
简述海尔OEC管理模式第一篇：简述海尔OEC管理模式简述海尔OEC管理模式【摘要】海尔作为全球大型家电龙头企业，创下过无数的辉煌，其管理模式也被人们所传颂。
海尔通过学习国外的先进管理模式，消化吸收成为适合自己企业的企业管理模式。
在30多年的发展中，不断创新。
从刚开始的讲究质量生产到之后的人单合一模式，海尔OEC管理模式也对中国企业家管理企业提供了很大的启发。
该管理模式是建立在持续发展的基础上的，每一个企业建立的目标之一都是为了长期发展，该模式也是一样，OEC管理模式不是一天就能达到目标的，而是企业要坚持不懈才能起作用，并且需要企业严格的执行力保证才能成功。
【关键字】海尔 OEC管理目标系统日清控制系统有效激励机制一、海尔简历海尔于1984年创立于中国青岛，目前已是世界白色家电第一品牌。
从1985年厂长张瑞敏用大锤头带头砸毁了76台不合格冰箱以来，30多年来，海尔集团已经从一个亏空147万元的机体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并逐渐走向国际。
在2008年3月，海尔第二次入选《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”；2009年6月IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。
在创新实践中，海尔探索实践的OEC（Overall Every Control and Clear）的管理模式等也引起理国际管理届的高度关注，被哈佛等世界名校纳入案例库。
从1984年到至今，海尔主要经过了四个战略创新的阶段，从刚开始名牌战略，进行全面质量管理，只干冰箱一个产品；再到1991年的多元化战略，实行OEC管理模式，进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，将企业迅速做大；再到之后的国际化战略，形成“市场链”，进行流程再造；最后这几年的全球化品牌战略，主要是人单合一，以中国为核心，向全世界发散，实现双赢。
二、OEC管理模式本文主要分析海尔第二战略阶段时期，企业所施行的OEC管理模式。
2023年海尔管理模式分析报告
一、 用户留存率提升：海尔通过提供优质的产品和服务，用户的留存率从2018年的78%提升至202年的89%。
二、 口碑传播影响力：根据社交媒体分析数据显示，海尔品牌在过去一年内的口碑传播指数增长了30%，成为行业内受用户推崇的领先品牌。
海尔通过产品创新实现管理突破
Haier achieves management breakthroughs through product innovation
2.海尔创新产品满足需求，管理模式变革支撑具体而言，海尔通过不断推出创新的产品，不仅满足了消费者对高质量家电的需求，还为企业管理模式的变革提供了有力支撑。
3.海尔空调持续创新，202年全球市场占有率达21%以空调产品为例，海尔不断引入先进的技术和设计概念，推出节能环保、智能化的产品。数据显示，截至202年，海尔空调市场份额持续增长，全球市场占有率达到21%，其中70%的增长来自海尔新技术产品。这一成就不仅体现了海尔在产品创新方面的实力，更直接推动了企业的管理变革。
4.海尔通过产品创新跻身国际知名品牌通过产品创新，海尔在市场竞争中脱颖而出，成为国际知名品牌。这种创新力的不断释放，不仅为海尔带来了巨大的经济效益，也为企业管理模式的变革提供了重要的动力。海尔在产品创新方面的成功经验，推动了公司内部的组织架构调整、流程优化和团队协作方式的改革。
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2023/8/3
总结起来，海尔通过建立全面的用户反馈渠道、及时响应用户反馈以及精细化的反馈分析，构建起完善的用户反馈机制。这种机制使得海尔能够更好地倾听用户声音，满足用户需求，从而提升产品质量和企业竞争力。
用户参与产品设计流程
1.海尔公司：满足需求，创造市场 通过，海尔公司能够更好地洞察消费者的需求和偏好，从而开发出更符合市场需求的产品。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
海尔品牌的管理模式
海尔品牌的管理模式在激烈的市场竞争中企业创建一个新品牌往往耗资巨大,同时又伴随着巨大的风险。
今天店铺就与大家分享海尔品牌的管理模式，希望对大家的学习有帮助!海尔管理模式1.OEC管理模式：日事日毕、日清日高OEC管理模式下，企业每天所有的事都有人管;所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准，按预定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行时时控制，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。
OEC管理模式的核心在于将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。
海尔管理模式2.以市场链为纽带的业务流程再造市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。
以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自己的顾客，每一个人(流程)都与市场零距离，每一个人(流程)的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。
市场链的流程再造分两个阶段，即第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造。
1998年9月，海尔开始市场链流程再造。
到2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。
第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元(SBU)”为主要内容的市场链流程再造。
从2001年开始启动，以扁平化、网络化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
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海尔管理模式简析一、企业概要（一）企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。
(二)企业发展历程1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。
1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。
2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。
（三）企业文化1.海尔的核心价值观(1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。
(2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。
网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。
每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。
(4)企业精神:创造资源、美誉全球(5)企业作风:人单合一、速决速胜2、海尔发展观念(1)海尔人才观—人人都是自己的CEO(2)人人能在海尔创业(3)员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人(4)世界就是我的人力资源部3、创新文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
二、企业经营状况盈利模式1.海尔定制了层次分明的价格组合海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。
2.认知价值定价法海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。
3.提高顾客让渡价值，增加顾客满意海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。
4.以价值补偿代替价格变化更多的消费者更加注重产品相关的其他价值因素。
从表面上看，价格因素好像是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。
海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对价格变化的敏感。
事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。
5.加强海尔品牌建设海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余，海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。
6.巧打服务牌海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品有了真正上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。
三、组织结构（一）组织结构变革的历史20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
随着其他野做大做强，业务不断发展，“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。
从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。
海尔发展的两个阶段是“直线职能型”组织管理阶段与进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理阶段。
1.第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。
其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门结构。
这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。
海尔组织结构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼。
第二，再直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性比较差。
第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
2.第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。
这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。
海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。
事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。
(二)当前组织结构的优缺点优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
缺点：1、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；3、各个事业部都设置了一套职能结构，因而就失去了职能部门内部的规模经济效应；4、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
四、人力资源管理(一)招聘岗位市场销售管理(二)职责描述我们为市场销售的未来合伙人提供清晰明确的发展平台，为具有挑战精神的同学提供遍布全国的创业发展机会。
1、产品管理：你将掌握着海尔的生命线，进销存分析、产品订单预测及获取等工作。
2、渠道管理：你将拥有与全国各大渠道商谈判的话语权。
管理已有的渠道，确保零售流程畅通；争取新的渠道资源，与渠道进行谈判、签约等工作。
3、资源管理：你将混迹各种圈子，娱乐圈、广告圈、互联网圈等等。
整合各方资源，形成资源库，能够及时为营销活动提供资源保障，并对资源进行规范化管理。
4、用户管理：你将成为用户的守护神。
挖掘产品、渠道、用户之间的契合点，针对用户需求做出及时的反馈，成为用户与产品间的纽带，而不是隔热层。
5、模式管理：你将加速成长为营销管理大师。
搜集行业内相关信息，结合专业知识技能，紧跟行业发展动态，建立有竞争力的营销模型，形成一套行之有效的营销管理模式。
(三)机会要求学历要求：本科及以上专业要求：经济/管理、其他(四)任职要求1.对于学历，我们希望你是2017年毕业的本科及以上的学生。
2.对于专业，没有硬性要求，倘若你是市场营销或经济管理类专业，那更是极好的。
3.对于能力，我们对你抱有极大的期待，希望你能胜任管理工作，能快速学习更多技能，能与身边的小伙伴打成一片，能有条不紊的开展每一项工作。
4.对于形象，我们希望你是一个阳光开朗的人，做事干脆利落，不管碰到任何事儿，都能迅速反应摆平他！5.对于品质，我们要求你是一个身心健康的人，过往的人生也从未有过污点。
另外，诚信永远是市场销售必备的品质。
(五)福利待遇1.基本月薪和提成2.现金补贴3.节日礼金4.五险一金5.年终奖金6.带薪年假7.旅游、拓展和培训五、总结海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。