TPM培训教材课件分析(PPT43张)
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TPM知识培训课件资料PPT课件
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6、点检基准作成
（1）为操作工的日常点检内容，不应包括专业点检内容； （2）对于连续运行的设备，日检内容不应包括操作工每小时必须要检 查的内容，根据各自日检的次数，可适当修改日检样表； （3）日检表须张贴到现场，点检人员应按照表格填写要求在现场填写； （4）点检顺序表应以图文并茂的方式编写出来，不在现场张贴，留存 值班室； （5）严格贯彻三级点检； （6）该表为每月一张。
（3）“认识六源”和“六源对策方法”一定要结合各自设备的实际情 况填写相应的内容；
（4）六源问题一定要建立六源问题改善立项表，班组自己解决的，该 表直接留存班组，需要车间、分厂、公司给予解决的立项表应分别留存 车间、分厂、公司相应的设备管理部门，上述立项表作为检查六源问题 的依据，应妥善保存；
（5）六源看板应悬挂在设备现场或所在车间人员比较集中且能够看到 的地方。
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TPM知识学习
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点检知识现场培训
第24页/共59页
8、自主管理
所谓的自主管理就是不进行管理的管理，减少管理者的强迫，让员 工自己管理自己的工作。自主保全进入到自主管理这一阶段，要制定自 主管理制度，就是要用制度规范员工，要员工自觉遵守自己制定的作业 标准，也是TPM自主保全活动的总结，同时使TPM的内容突破设备面向 现场的一切生产活动进行拓展。
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3、TPM目标
TPM所追求的目标可概括为6个零目标：零事故、零差错、零 故障、零浪费、零缺陷、零库存。
TPM以全效率和完全有效生产率为目标，对于设备系统而言， TPM追求的是最大的设备综合效率，对于整个生产系统而言， TPM追求的是最大完全有效生产率。
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6、点检基准作成
（1）为操作工的日常点检内容，不应包括专业点检内容； （2）对于连续运行的设备，日检内容不应包括操作工每小时必须要检 查的内容，根据各自日检的次数，可适当修改日检样表； （3）日检表须张贴到现场，点检人员应按照表格填写要求在现场填写； （4）点检顺序表应以图文并茂的方式编写出来，不在现场张贴，留存 值班室； （5）严格贯彻三级点检； （6）该表为每月一张。
（3）“认识六源”和“六源对策方法”一定要结合各自设备的实际情 况填写相应的内容；
（4）六源问题一定要建立六源问题改善立项表，班组自己解决的，该 表直接留存班组，需要车间、分厂、公司给予解决的立项表应分别留存 车间、分厂、公司相应的设备管理部门，上述立项表作为检查六源问题 的依据，应妥善保存；
（5）六源看板应悬挂在设备现场或所在车间人员比较集中且能够看到 的地方。
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TPM知识学习
第23页/共59页
点检知识现场培训
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8、自主管理
所谓的自主管理就是不进行管理的管理，减少管理者的强迫，让员 工自己管理自己的工作。自主保全进入到自主管理这一阶段，要制定自 主管理制度，就是要用制度规范员工，要员工自觉遵守自己制定的作业 标准，也是TPM自主保全活动的总结，同时使TPM的内容突破设备面向 现场的一切生产活动进行拓展。
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3、TPM目标
TPM所追求的目标可概括为6个零目标：零事故、零差错、零 故障、零浪费、零缺陷、零库存。
TPM以全效率和完全有效生产率为目标，对于设备系统而言， TPM追求的是最大的设备综合效率，对于整个生产系统而言， TPM追求的是最大完全有效生产率。
TPM管理专题培训教材(42张)课件
和可扩展性。
信息化平台在TPM中实施案例分享
案例一
某大型制造企业通过引入ERP系统， 实现了TPM相关数据的集中管理和流 程优化，提高了工作效率和响应速度 。
案例二
案例三
某汽车制造企业通过引入MES系统， 实现了车间生产管理和调度的智能化 和可视化，提高了生产效率和产品质 量。
某电力公司通过实施CMMS系统，实 现了设备维护和维修管理的自动化和 智能化，降低了运维成本和故障率。
提高操作人员技能水平，确保正 确操作设备。
定期对设备进行检查，及时发现 并处理潜在问题。
进行设备定期保养
按照保养计划对设备进行维护， 确保设备处于良好状态。
制定设备自主保全计划
明确保全目标、时间表和责任人 。
总结与改进
对设备自主保全活动进行总结， 针对存在问题进行改进，持续提 高设备管理水平。
设备自主保全检查与评价标准
设备完好率
反映设备技术状态的指标，计算公式 为（完好设备台数/总台数）×100% 。
故障率
反映设备故障频次的指标，计算公式 为（故障次数/运行时间）×100%。
维修费用率
反映设备维修成本的指标，计算公式 为（维修费用/总产值）×100%。
设备综合效率（OEE）
反映设备整体性能的指标，综合考虑 设备可用率、性能效率和质量合格率 三个因素。
根据培训需求，设计针对性的培训课程，包括理论课程和实践 操作课程，确保培训内容的全面性和实用性。
采用多种培训方式，如集中授课、现场教学、案例分析等，提 高培训的趣味性和互动性。
制定详细的培训计划，合理安排培训时间和地点，确保培训的 顺利进行。
培训效果评估和持续改进方向
01
培训效果评估
信息化平台在TPM中实施案例分享
案例一
某大型制造企业通过引入ERP系统， 实现了TPM相关数据的集中管理和流 程优化，提高了工作效率和响应速度 。
案例二
案例三
某汽车制造企业通过引入MES系统， 实现了车间生产管理和调度的智能化 和可视化，提高了生产效率和产品质 量。
某电力公司通过实施CMMS系统，实 现了设备维护和维修管理的自动化和 智能化，降低了运维成本和故障率。
提高操作人员技能水平，确保正 确操作设备。
定期对设备进行检查，及时发现 并处理潜在问题。
进行设备定期保养
按照保养计划对设备进行维护， 确保设备处于良好状态。
制定设备自主保全计划
明确保全目标、时间表和责任人 。
总结与改进
对设备自主保全活动进行总结， 针对存在问题进行改进，持续提 高设备管理水平。
设备自主保全检查与评价标准
设备完好率
反映设备技术状态的指标，计算公式 为（完好设备台数/总台数）×100% 。
故障率
反映设备故障频次的指标，计算公式 为（故障次数/运行时间）×100%。
维修费用率
反映设备维修成本的指标，计算公式 为（维修费用/总产值）×100%。
设备综合效率（OEE）
反映设备整体性能的指标，综合考虑 设备可用率、性能效率和质量合格率 三个因素。
根据培训需求，设计针对性的培训课程，包括理论课程和实践 操作课程，确保培训内容的全面性和实用性。
采用多种培训方式，如集中授课、现场教学、案例分析等，提 高培训的趣味性和互动性。
制定详细的培训计划，合理安排培训时间和地点，确保培训的 顺利进行。
培训效果评估和持续改进方向
01
培训效果评估
TPM原理(培训教材)ppt课件
良好氛围。
04
员工培训与团队建设
员工技能培训方案设计
培训需求分析
通过岗位分析、员工能力评估 等方式，明确员工所需技能及 培训目标。
培训内容设计
根据培训目标，制定详细的培 训计划，包括课程安排、教学 方法、培训资源等。
培训实施与管理
组织培训活动，确保培训计划 的顺利执行，同时关注员工学 习进度和反馈，及时调整培训 方案。
团队协作能力提升途径
01
02
03
团队建设活动
组织各类团队建设活动， 如拓展训练、团队协作游 戏等，增强团队成员间的 信任和默契。
沟通技巧培训
提供沟通技巧培训，帮助 员工掌握有效的沟通方法 ，促进团队内部信息交流 。
协作意识培养
强调团队协作的重要性， 鼓励员工积极参与团队工 作，分享知识和经验。
企业文化在TPM中渗透
设备故障诊断与处理技术
故障诊断方法
故障案例分析与经验总结
运用振动分析、油液分析、红外测温 等故障诊断技术，对设备故障进行准 确判断和定位。
对典型故障案例进行分析和总结，提 炼故障处理经验和教训，为类似故障 的处理提供参考。
故障处理技术
针对不同类型的故障，采取相应的维 修措施，如更换零件、调整参数、清 洗油路等。
企业文化宣导
通过企业内部宣传、员工手册等方式，传播企业的核心价 值观和理念，增强员工对企业文化的认同感。
TPM与企业文化融合
将TPM理念与企业文化相结合，形成具有企业特色的TPM 管理模式，推动企业文化的落地实施。
员工行为规范
制定员工行为规范，明确员工在TPM实施过程中的责任和 义务，引导员工自觉遵守企业文化和TPM要求。
可视化展示
利用图表、仪表盘、3D模型等可视 化手段，将分析结果直观展示给管 理人员和操作工人，提高决策效率 和操作便捷性。
04
员工培训与团队建设
员工技能培训方案设计
培训需求分析
通过岗位分析、员工能力评估 等方式，明确员工所需技能及 培训目标。
培训内容设计
根据培训目标，制定详细的培 训计划，包括课程安排、教学 方法、培训资源等。
培训实施与管理
组织培训活动，确保培训计划 的顺利执行，同时关注员工学 习进度和反馈，及时调整培训 方案。
团队协作能力提升途径
01
02
03
团队建设活动
组织各类团队建设活动， 如拓展训练、团队协作游 戏等，增强团队成员间的 信任和默契。
沟通技巧培训
提供沟通技巧培训，帮助 员工掌握有效的沟通方法 ，促进团队内部信息交流 。
协作意识培养
强调团队协作的重要性， 鼓励员工积极参与团队工 作，分享知识和经验。
企业文化在TPM中渗透
设备故障诊断与处理技术
故障诊断方法
故障案例分析与经验总结
运用振动分析、油液分析、红外测温 等故障诊断技术，对设备故障进行准 确判断和定位。
对典型故障案例进行分析和总结，提 炼故障处理经验和教训，为类似故障 的处理提供参考。
故障处理技术
针对不同类型的故障，采取相应的维 修措施，如更换零件、调整参数、清 洗油路等。
企业文化宣导
通过企业内部宣传、员工手册等方式，传播企业的核心价 值观和理念，增强员工对企业文化的认同感。
TPM与企业文化融合
将TPM理念与企业文化相结合，形成具有企业特色的TPM 管理模式，推动企业文化的落地实施。
员工行为规范
制定员工行为规范，明确员工在TPM实施过程中的责任和 义务，引导员工自觉遵守企业文化和TPM要求。
可视化展示
利用图表、仪表盘、3D模型等可视 化手段，将分析结果直观展示给管 理人员和操作工人，提高决策效率 和操作便捷性。
TPM培训讲义PPT课件
企业成功的三个基本要素
1.回应加速
要能在多变中的环境， 超迅速感应并寻求提升获利能力机会。
2.资源发挥
要维护企业经营的永续性，尊重企业文化， 从现有资源中，作妥 善的分配，创造高杠杆效益。
3.效益倍增
学习以智能来改革，用创新来转型。而创新的过程中，学习是很 重要的基本动作， 要能学习不陷于习惯中，学习有计划的割舍不需 要的事物。
如果产品生产出来，产品只有分为「良品」与「报废」 两种状况，而无所谓「重工修整」，而「良品」则是以 A, B, C级的分类方式，则可能表面上看到良品率似乎很 高，但是实际的附加价值却不高的情形，因此，在这样 分类的作业型态时，除了良品率之外，应该还要:
请确认有哪些制程需要附加各等级产出率的说明材料。
设定和调整损失
设定和调整（set-up and adjustment）损失，可能是由 于设备生产的model change或是必须进行某些改变以符 合产品规格所造成的时间损失。
设定和调整的损失时间，包括:
设备的设定与调整时间，应该要依照类型与期间加以记 录并追踪，且应针对不同类型的设定时间与调整时间预 先设立参考材料。如此才能作分析与趋势之分析，达到 降低各类型设定与调整时间的目的。
1.设备效率化的个别改善(以管理者及技术支持者来进行6大 损失之对策)
2.建立以作业人员为中心的５Ｓ（自主保养）体制 3.建立保养部门的计划保养体制 4.操作及保养技能的训练 5.建立设备初期管理的体制
4.ＴＰＭ的活动重点
---ＴＰＭ展开的八大重点(1989年以后)
1.设备效率化的个别改善 2.自主保养体制的确立 3.计划保养体制的确立 4.ＭＰ设计和初期流动管理体制的确立 5.建立质量保养体制 6.教育训练 7.管理间接部门的效率化 8.安全、卫生和环境的管理
1.回应加速
要能在多变中的环境， 超迅速感应并寻求提升获利能力机会。
2.资源发挥
要维护企业经营的永续性，尊重企业文化， 从现有资源中，作妥 善的分配，创造高杠杆效益。
3.效益倍增
学习以智能来改革，用创新来转型。而创新的过程中，学习是很 重要的基本动作， 要能学习不陷于习惯中，学习有计划的割舍不需 要的事物。
如果产品生产出来，产品只有分为「良品」与「报废」 两种状况，而无所谓「重工修整」，而「良品」则是以 A, B, C级的分类方式，则可能表面上看到良品率似乎很 高，但是实际的附加价值却不高的情形，因此，在这样 分类的作业型态时，除了良品率之外，应该还要:
请确认有哪些制程需要附加各等级产出率的说明材料。
设定和调整损失
设定和调整（set-up and adjustment）损失，可能是由 于设备生产的model change或是必须进行某些改变以符 合产品规格所造成的时间损失。
设定和调整的损失时间，包括:
设备的设定与调整时间，应该要依照类型与期间加以记 录并追踪，且应针对不同类型的设定时间与调整时间预 先设立参考材料。如此才能作分析与趋势之分析，达到 降低各类型设定与调整时间的目的。
1.设备效率化的个别改善(以管理者及技术支持者来进行6大 损失之对策)
2.建立以作业人员为中心的５Ｓ（自主保养）体制 3.建立保养部门的计划保养体制 4.操作及保养技能的训练 5.建立设备初期管理的体制
4.ＴＰＭ的活动重点
---ＴＰＭ展开的八大重点(1989年以后)
1.设备效率化的个别改善 2.自主保养体制的确立 3.计划保养体制的确立 4.ＭＰ设计和初期流动管理体制的确立 5.建立质量保养体制 6.教育训练 7.管理间接部门的效率化 8.安全、卫生和环境的管理
TPM培训教材ppt课件
•实施重点：
①将清扫阶段的问题点加以分类
②对问题点采取对策
分为自主改善、专责单位改善及委外厂商改善。
③将各个改善案例，予以书面化，作为日后教育训练及制
1
定标准书之参考。 ④有关安全、服务品质提升之作业标准应优先订定。
（5）教养
•定意：透过教育训练及活动之进行，养成遵守规 定的习惯。
•实施重点： ①为了确保作业标准化撤抵执行，应不定期循环检查。 ②全员对自己应作的事，应有能力自订计划表。 ③对于有问题的部分，应再加强教育，务使全员撤底了解并 遵守。 ④5S活动首重自主性。所谓自主性，并非做自己想做的事， 而是乐于从事工作，且能自行疑订行事计划表，并根据 PDCAS的循环方式来实施作业。 ⑤根据推动经验，整个5S活动成败的关键点有： ·教育是否撤底（自经营层至第一线从业人员）。 ·主管是否关心。
5S活动的内容
（1）整理 · 定意：将所有物品区分为要与不要，然后将不要物抛弃。 · 实施重点： ①明确定出实施整理的范围。 ②现况资料收集及定玷摄影。 ③规划出不要物的暂放区。 ④对要与不要物作明确的定意。 ⑤订定实施整理的时间表，准备所需的用具及进行方法的 指导。 ⑥明确各个成员负责区域及范围。 ⑦由全公司的主管会议决定不要物的丢弃。 ⑧不断的实施定期巡回检查。 ⑨整理之后，整顿马上接着进行，二者是连贯不可分的。
•放置在较远的地方或置於 仓库内 •在工作场所内 •集中管理 在作业区内,随手可取之处
(3)清扫
•定意:撤底把每个角落扫除干净,使问题显现化。 •实施重点：
①清扫即点检 透过清扫，同时对每个地方逐一作检查，也进行点检， 使问题的发生源能有效地掌握。
②主管与全体员工共同讨论清扫计划，并亲自参与清扫工作。 ③分配责任区与准备所需之工具。 ④工作场所的设备、办公室的事务柜及物品仓库……等各角
TPM培训教材PPT(43张)
提高效率
●
＊
◇
＊
●人均生产性
●
100 1998 1999 2000
无形效果
0 1998 1999 2000
D
D+0.5 D+1
D+1.
D+2
5
◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）
◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）
◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）
TPM 1971年
TQM 1961年
企业体制的改善，提高绩效，建立良好的工作场所
设备面入手 （输入侧 原因）
实现现场现物的应有形态 （硬体指向）
固有技术中心 （设备技术，保养技能）
公司正式职务别活动与小集团活动 的一体化
品质面入手 （输入侧 结果）
管理的体系化 （软梯指向） 管理技术中心 （QC手法）
个 自 计 教 初 品事环 别 主 划 育 期 质务境 改 保 保 训 管 保改安 善 全 全 练 理 全善全
8
➢TPM的起源
1- BM事后保全
Break down Maintenance
2- CM改良保全
Corrective Maintenance
3- PM预防保全
Preventive Maintenance
4- MP保全预防
Maintenance Prevention
5- PM生产保全
Productive maintenance
3
三星变革的诱惑——海信的转型
日本索尼一直是海信的榜样，但后来海信却转拜三星为师，潜心 学习TPM管理。
海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的推行了 TPM。三星因为推行TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的 变化。事实上，在三星大力推行TPM之前，排名韩国前三个大集团 公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发， 促使三星加大了推行TPM，并裁减冗员30％。此后，三星集团步入 高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上， 处于独步江湖的地位。
TPM培训课程精品PPT课件
➢消耗品更换次数的减少 ➢平均故障间隔时间(MTBF)的提高 ➢设备故障件数的急剧减少
6 STEP : 品质保全
制定不发生故障和不良的基准 品质保全基准的标准化, 系统化 运转员的準专业化(日常点检及补修)
5 STEP : 自主点检
4STEP block 展开及标准化 设备要素别点检技能的完全体会（学习） 设备影响品质的因子的发掘及复原
设备清扫保养试点区域的选择
试点选定原则
1. 选择具有代表性的区域 目的：考虑今后横向展开；
2. 选择现场基础管理水平较差的区域 目的：为获得更大的成功体验；
3. 选择生产损失(Loss)严重的区域 目的：解决瓶颈问题；
4. 选择公司领导层比较关注的区域 目的：为获得领导层更多的支援
TPM小组责任
1. 现场：成为可复制展开的标杆区域 现场管理/目视化/作业标准/设备保全
事先找出发生损失的缺陷并消除，预防损失的发生。
工程故障 非正常损失
故障 不良 再作业
设备部门
漏油
堵、累积、计量误差
计划保全
泄漏
微缺陷的防治
操作失误、判断失误
摇晃、振动 脏、污染
= 潜在缺陷
生产部门 设备精密度、置信度 自主保全
我们应该把潜在缺陷当成缺陷来对待，并且为了消除此缺陷而努力。
自主保全7阶段（Step）
0 STEP : 整理 / 整顿 / 清扫
工程、作业场所环境改善角度的清扫活动 工程内使用物品的3定管理
示范活动
初期清扫（清扫保养）定义目的
■ 定义
初期清扫是通过彻底的清扫点检活动，以便恢复设备的初期状态（理想状态），即彻底 干净地清除附着在设备、模具、夹具及其部件表面的污染、灰尘、异物、沉积物，并把 设备的潜在缺陷彻底找出来的活动。（重视微缺陷，潜在缺陷的显在化）
6 STEP : 品质保全
制定不发生故障和不良的基准 品质保全基准的标准化, 系统化 运转员的準专业化(日常点检及补修)
5 STEP : 自主点检
4STEP block 展开及标准化 设备要素别点检技能的完全体会（学习） 设备影响品质的因子的发掘及复原
设备清扫保养试点区域的选择
试点选定原则
1. 选择具有代表性的区域 目的：考虑今后横向展开；
2. 选择现场基础管理水平较差的区域 目的：为获得更大的成功体验；
3. 选择生产损失(Loss)严重的区域 目的：解决瓶颈问题；
4. 选择公司领导层比较关注的区域 目的：为获得领导层更多的支援
TPM小组责任
1. 现场：成为可复制展开的标杆区域 现场管理/目视化/作业标准/设备保全
事先找出发生损失的缺陷并消除，预防损失的发生。
工程故障 非正常损失
故障 不良 再作业
设备部门
漏油
堵、累积、计量误差
计划保全
泄漏
微缺陷的防治
操作失误、判断失误
摇晃、振动 脏、污染
= 潜在缺陷
生产部门 设备精密度、置信度 自主保全
我们应该把潜在缺陷当成缺陷来对待，并且为了消除此缺陷而努力。
自主保全7阶段（Step）
0 STEP : 整理 / 整顿 / 清扫
工程、作业场所环境改善角度的清扫活动 工程内使用物品的3定管理
示范活动
初期清扫（清扫保养）定义目的
■ 定义
初期清扫是通过彻底的清扫点检活动，以便恢复设备的初期状态（理想状态），即彻底 干净地清除附着在设备、模具、夹具及其部件表面的污染、灰尘、异物、沉积物，并把 设备的潜在缺陷彻底找出来的活动。（重视微缺陷，潜在缺陷的显在化）
TPM培训ppt课件
专业技术培训
定期组织维修人员参加专业技术 培训，提高维修技能水平。
维修案例分享
鼓励维修人员分享维修经验和案 例，促进经验交流和技术提升。
新技术学习与应用
引导维修人员关注行业新技术， 积极学习并应用于实际工作中。
多能工培养策略在TPM中应用
跨岗位培训
实施跨岗位培训计划，使操作人员和维修人员能 够掌握多个岗位的技能。
阐述目视化管理的实施步骤，包括确定目标、制定计划、选择工具 、实施改善等。
浪费识别与消除方法
浪费的定义与分类
解释浪费的概念和分类，如时间浪费、物料浪费、人力浪费等，并指出其对企业生产的影 响。
浪费识别方法与技巧
介绍浪费识别的常用方法和技巧，如价值流分析、工艺流程图等，并结合实际案例进行讲 解。
浪费消除策略与措施
01
02
03
设备分类原则
根据设备功能、重要性、 使用频率等因素进行合理 分类，便于后续管理。
编码规范制定
统一设备编码格式，包括 设备类型、序列号、生产 厂家等信息，确保设备信 息的唯一性和可追溯性。
设备标识管理
在设备上粘贴标识牌，标 明设备名称、规格型号、 使用部门等信息，方便识 别和管理。
设备台账建立与管理要求
维修策略类型
维修策略优化
根据设备维修需求和资源情况，选择 合适的维修策略，如事后维修、定期 维修、状态维修等。
通过对设备维修数据的分析，发现设 备维修中存在的问题和不足，对维修 策略进行持续改进和优化，提高设备 维修效率和质量。
维修计划制定
针对不同类型的设备，制定相应的维 修计划，明确维修周期、维修内容、 维修标准等，确保设备维修工作的有 序进行。
台账建立
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提 出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。
9
➢T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用
韩国
80-90再发展
中国
20世纪90年代 中期导入
日本
60-70发展为TPM
美国
50-60发展
50-60年在美国得到广泛使用（PM）
60-70年在日本得到进一步发展（TPM）
4
目录
一、TPM的基本理念 二、TPM基本架构 三、TPM委员会组织架构及职能 四、TPM年度运作规划
5
一、TPM的基本理念
6
➢TPM的定义
TPM（Total productive maintenance） 全员生产保全：
是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防 保全为过程，以全体人员参与为基础的设备保养和 维修管理体系。
7
➢TPM的定义
T：Total（全面） 全面的考虑到成本、效率 全面的生产系统及其相应全生命周期 全体人员的参与
P：Productive（生产率） 追求生产系统效率化的极限 追求“灾害为零、不良为零、故障为零”
M：Maintenance （保全） 以生产系统的整个生命周期为对象的广义的保全 保全对象包含了生产系统、工厂、生产经营体
12584
9435
设备综合效率
90 87.5
83.8 80 79.9
0 1998 1999 200070 1源自98 1999 2000＊
减少故障/瞬间停止
＊
◇
● PM 時間縮短
◇
●
●
人均生产量
500
300 210
单位：台/套
392 307
销售金额
600 400 200 166
单位：百万美圆
500
267
TPM培训教材
1
引言
机器为什么会出现故障？ 『故障』，就是『人为故意障害』
人为疏忽
对策：落实『TPM』
2
案例分享 丰田为什么会成功
追求精细化管理，善用管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求 零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运 用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、 IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田 都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。
70-80年在韩国（K-TPM）
90年代开始TPM导入中国。
10
➢TPM的三大思想
TPM = PM + ZD + SG活动
设备预防医学
日常 预防
防止故障
日常保全 清扫注油检查
健康 检查
测定故障
定期检查 诊断技术
提前 治疗
故障维修
提前对策 预防保全
预防保全 延长寿命
• 预防哲学（PM）
-确立预防的条件(分析问题，防患于未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命
提高效率
●
＊
◇
＊
●人均生产性
●
100 1998 1999 2000
无形效果
0 1998 1999 2000
D
D+0.5 D+1
D+1.
D+2
5
◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）
◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）
◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）
8
➢TPM的起源
1- BM事后保全
Break down Maintenance
2- CM改良保全
Corrective Maintenance
3- PM预防保全
Preventive Maintenance
4- MP保全预防
Maintenance Prevention
5- PM生产保全
Productive maintenance
1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简 单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。
1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现， 因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。
1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出 现的，于是对这类故障提出了维护方法。
1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不 发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。
3
三星变革的诱惑——海信的转型
日本索尼一直是海信的榜样，但后来海信却转拜三星为师，潜心 学习TPM管理。
海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的推行了 TPM。三星因为推行TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的 变化。事实上，在三星大力推行TPM之前，排名韩国前三个大集团 公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发， 促使三星加大了推行TPM，并裁减冗员30％。此后，三星集团步入 高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上， 处于独步江湖的地位。
个 自 计 教 初 品事环 别 主 划 育 期 质务境 改 保 保 训 管 保改安 善 全 全 练 理 全善全
TPM 1971年
TQM 1961年
企业体制的改善，提高绩效，建立良好的工作场所
设备面入手 （输入侧 原因）
品质面入手 （输入侧 结果）
实现现场现物的应有形态 （硬体指向）
管理的体系化 （软梯指向）
固有技术中心 （设备技术，保养技能）
管理技术中心 （QC手法）
公司正式职务别活动与小集团活动 的一体化
◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）
◆明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）
◆建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）
D+2.5年
13
二、TPM的基本架构
14
➢TPM基本架构
世界最高竞争力公司
目标“0”化
八 大 支 柱
基石
□ 创造高效率生产系统 □ 培养设备专家级操作员工 □ 保全员的专业化（电器/机械） 零故障, 零不良, 零灾害, 零废弃
• “0”目标 （ZD）
-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键
• 全员参与经营 （SG）
-提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化
11
➢TPM与TQM的比较
目的 管理对象 达到目的的
方法 人才培育
小集团活动 入门手法 中心形态
自主的圈活动
5S
QC
上—下（管理中心型）
上—下与下—上混合型
目标
彻底排除损失，浪费（零指向）
PPM/PPB级的品质要求
12
➢推进TPM的目标及4大成果
有形效果 TPM四大目标：故障0化，不良0化，灾害0化，浪费0化！
实践证明之成果
可以预期之成果
工程不良率
20000
单位：PPM
15675 10000
9
➢T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用
韩国
80-90再发展
中国
20世纪90年代 中期导入
日本
60-70发展为TPM
美国
50-60发展
50-60年在美国得到广泛使用（PM）
60-70年在日本得到进一步发展（TPM）
4
目录
一、TPM的基本理念 二、TPM基本架构 三、TPM委员会组织架构及职能 四、TPM年度运作规划
5
一、TPM的基本理念
6
➢TPM的定义
TPM（Total productive maintenance） 全员生产保全：
是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防 保全为过程，以全体人员参与为基础的设备保养和 维修管理体系。
7
➢TPM的定义
T：Total（全面） 全面的考虑到成本、效率 全面的生产系统及其相应全生命周期 全体人员的参与
P：Productive（生产率） 追求生产系统效率化的极限 追求“灾害为零、不良为零、故障为零”
M：Maintenance （保全） 以生产系统的整个生命周期为对象的广义的保全 保全对象包含了生产系统、工厂、生产经营体
12584
9435
设备综合效率
90 87.5
83.8 80 79.9
0 1998 1999 200070 1源自98 1999 2000＊
减少故障/瞬间停止
＊
◇
● PM 時間縮短
◇
●
●
人均生产量
500
300 210
单位：台/套
392 307
销售金额
600 400 200 166
单位：百万美圆
500
267
TPM培训教材
1
引言
机器为什么会出现故障？ 『故障』，就是『人为故意障害』
人为疏忽
对策：落实『TPM』
2
案例分享 丰田为什么会成功
追求精细化管理，善用管理工具
丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求 零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运 用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、 IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田 都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。
70-80年在韩国（K-TPM）
90年代开始TPM导入中国。
10
➢TPM的三大思想
TPM = PM + ZD + SG活动
设备预防医学
日常 预防
防止故障
日常保全 清扫注油检查
健康 检查
测定故障
定期检查 诊断技术
提前 治疗
故障维修
提前对策 预防保全
预防保全 延长寿命
• 预防哲学（PM）
-确立预防的条件(分析问题，防患于未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命
提高效率
●
＊
◇
＊
●人均生产性
●
100 1998 1999 2000
无形效果
0 1998 1999 2000
D
D+0.5 D+1
D+1.
D+2
5
◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）
◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）
◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）
8
➢TPM的起源
1- BM事后保全
Break down Maintenance
2- CM改良保全
Corrective Maintenance
3- PM预防保全
Preventive Maintenance
4- MP保全预防
Maintenance Prevention
5- PM生产保全
Productive maintenance
1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简 单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。
1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现， 因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。
1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出 现的，于是对这类故障提出了维护方法。
1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不 发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。
3
三星变革的诱惑——海信的转型
日本索尼一直是海信的榜样，但后来海信却转拜三星为师，潜心 学习TPM管理。
海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的推行了 TPM。三星因为推行TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的 变化。事实上，在三星大力推行TPM之前，排名韩国前三个大集团 公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发， 促使三星加大了推行TPM，并裁减冗员30％。此后，三星集团步入 高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上， 处于独步江湖的地位。
个 自 计 教 初 品事环 别 主 划 育 期 质务境 改 保 保 训 管 保改安 善 全 全 练 理 全善全
TPM 1971年
TQM 1961年
企业体制的改善，提高绩效，建立良好的工作场所
设备面入手 （输入侧 原因）
品质面入手 （输入侧 结果）
实现现场现物的应有形态 （硬体指向）
管理的体系化 （软梯指向）
固有技术中心 （设备技术，保养技能）
管理技术中心 （QC手法）
公司正式职务别活动与小集团活动 的一体化
◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢）
◆明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）
◆建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）
D+2.5年
13
二、TPM的基本架构
14
➢TPM基本架构
世界最高竞争力公司
目标“0”化
八 大 支 柱
基石
□ 创造高效率生产系统 □ 培养设备专家级操作员工 □ 保全员的专业化（电器/机械） 零故障, 零不良, 零灾害, 零废弃
• “0”目标 （ZD）
-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键
• 全员参与经营 （SG）
-提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化
11
➢TPM与TQM的比较
目的 管理对象 达到目的的
方法 人才培育
小集团活动 入门手法 中心形态
自主的圈活动
5S
QC
上—下（管理中心型）
上—下与下—上混合型
目标
彻底排除损失，浪费（零指向）
PPM/PPB级的品质要求
12
➢推进TPM的目标及4大成果
有形效果 TPM四大目标：故障0化，不良0化，灾害0化，浪费0化！
实践证明之成果
可以预期之成果
工程不良率
20000
单位：PPM
15675 10000