华为产品运作
华为国内办事处组织结构及运作概述
华为公司办事处组织结构及运作概述综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。
一、办事处组织结构华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命名，如华为北京办事处等。
以下是国内某办事处的组织结构图：图1 办事处/办事处组织结构图办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端市场营销和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。
图1所示，办事处的最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、技术服务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副代表，客户副代表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部门。
华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政等）、研发体系、营销体系和技术服务体系。
华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。
管理上均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。
二、职责概述1、办事处代表职责行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权；办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。
2、综合业务科职责综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理财务：负责办事处的相关财务工作。
华为生产运营管理的问题
华为生产运营管理的问题引言华为作为全球知名的科技企业，拥有强大的研发实力和供应链优势。
然而，随着业务的不断扩张和市场的竞争加剧，华为在生产运营管理方面也面临着一些问题。
本文将从供应链管理、生产效率和质量控制等方面介绍华为生产运营管理存在的问题，并提出相应的解决措施。
供应链管理问题在供应链管理方面，华为面临着以下几个问题：1.供应商管理不完善：华为与大量的供应商合作，但并没有建立一套完善的供应商管理体系。
这使得华为无法全面了解供应商的能力和风险，难以实施有效的供应链风险控制。
解决措施：华为应建立供应商评估体系，全面评估供应商的资质和能力，建立长期合作关系，并进行定期的供应商绩效评估。
2.物流管理不规范：由于业务的快速扩张，华为的物流需求也大幅增加。
但由于物流管理体系不完善，导致物流运作出现延误和瓶颈，影响了生产和客户交货的效率。
解决措施：华为应加强物流管理，建立统一的物流信息系统，实现供应链的可追溯性和实时监控，提高物流效率和准确率。
生产效率问题华为作为全球领先的科技企业，面临着高速发展和多元化产品线带来的生产效率问题：1.产能不足：由于市场需求的快速增长，华为的产能已经难以满足客户的需求。
这使得华为在高峰时期往往出现产能短缺的情况，影响了产品的交付时间和客户满意度。
解决措施：华为应加大对生产线的投资，增加产能并提高生产效率。
同时，优化生产工艺和流程，提升设备利用率和生产灵活性。
2.人力资源管理不合理：华为的业务范围涵盖了多个领域，对于各种技能和专业背景的人才需求大。
然而，华为在人力资源管理方面存在一定的问题，例如招聘流程复杂、培训体系不健全等，导致人才的快速匹配和培养成为一项挑战。
解决措施：华为应加强人力资源管理，建立完善的招聘、培训和绩效评估体系，提高员工的专业能力和团队协作能力。
质量控制问题在产品质量控制方面，华为也存在一些问题：1.产品测试不充分：在项目紧张和交付期限压力下，华为的产品测试有时缺乏充分的时间和资源。
华为运作管理类任职资格标准(试行版)
AA AAAA
参与BPE流程开发
AAAA
培训课程、制度、模板开 发
AAAA
07管理 运作管理体系（OMS）开 体系推 发 行 IPD管理体系推行
AAAA AAAA
决策材料审查
AAA
IRB/IPMT/ITMT执行秘书
AAA
高层会议组织
AAA
决议、文件拟制
08决策 决议审核、审查 支持 决议落实监控与回溯
运作管理类任职资格标准
（试行版）
目录 第一部分 概述 第二部分 级别角色定义和基本条件 第三部分 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分 附则
运作管理类任职资格标准
第一部分 概述
一、标准名称
运作管理类任职资格标准。
二、标准定义
运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。 运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、CMarketing运作管理部、中研运作支撑部。 运作管理业务分为八项，对应运作管理的行为项，包括：多项目管 理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运 作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。 运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作，即运作管 理行为标准中的具体活动。
三、标准适用范围
适用于产品体系中，主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推 行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、 运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。
四、标准级别
本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、 四级标准、五级标准。
五、标准的结构
本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能 标准。
华为周辉 产品经理 研发管理
华为周辉产品经理研发管理——周辉1. 产品运作的四大体系 ....................................................................3 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 (3)1.2. 技术开发与产品开发的区别 ......................................................................42. 产品管理 ..................................................................... .................. 5 2.1. 产品管理体系 ..................................................................... . (5)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (5)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (7)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (12)2.2.1. 建立产品经理的诱因 ..................................................................... .. (12)2.2.2. 产品经理的基本素质 ..................................................................... .. (13)2.2.3. 选择产品要考虑的要素.......................................................................152.3. 华为经验 ..................................................................... . (16)2.3.1. 产品功能定位...................................................................... (16)2.3.2. 版本计划...................................................................... . (17)华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
华为企业流程
华为企业流程
华为企业流程主要包括市场调研、产品研发、生产制造、销售推广、售后服务等环节。
1. 市场调研：华为会通过分析市场需求、竞争对手情况等，确定产品需求和定位。
2. 产品研发：根据市场需求，华为进行产品研发，包括硬件设计、软件开发等环节。
3. 生产制造：根据产品设计，华为将产品进行生产制造，包括原材料采购、生产组装、质量检测等。
4. 销售推广：华为通过渠道合作伙伴或自有渠道进行销售，同时进行市场推广活动，提高产品知名度和销售量。
5. 售后服务：华为提供售后服务，包括产品安装调试、维修保养、技术支持等，确保用户获得良好的使用体验。
除了以上主要流程外，华为还会进行人力资源管理、财务管理、供应链管理等工作，以支持和促进企业的运作和发展。
华为三大业务流程,企业运营管理体系建设
华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR（内部剧透）。
ppt以下PPT内容，来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家，曾经在一线实操验证过的,实实在在来自华为内部的核心干货。
建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴.华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发)、LTC(机会至收款）、ITR(售后），同时用流程IT的方式进行固化.大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
(一）华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系（二）保障商业成功的LTC（机会至回款）管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务：合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例（三）基于流程的优质服务运维（问题到解决ITR）管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA，保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程，不要迷信一些专家Title，这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中，最有发言权就是这些曾在一线实操过的人.。
华为独特的资本运作运作模式
华为独特的资本运作运作模式华为独特的资本运作运作模式引导语：作为世界500强企业中唯一没有上市的，华为不上市的原因究竟是什么?其又有怎样的资本运作模式?下面是yjbys店铺为你带来的华为独特的资本运作运作模式，希望对大家有所帮助。
在2012年公布的《财富》世界500强企业中，华为位列第351。
进入华为官方的网站，我们可以看到显赫的几个大字“华为，不仅仅是世界500强”。
在此，笔者将这句话做了一个新的解释——华为不仅仅是世界500强，还是世界500强中唯一没有上市的一个。
众所周知，当企业做强做大而又需要充足的资本来扩展规模的时候，大部分企业都会选择ipo，面向资本市场融资。
而华为不上市又能否利用其独特的资本运作模式为其发展扩张提供足够的资本呢?以下笔者将从华为独特的资本运作模式、不上市的主观及客观原因来详细分析。
1华为的资本运作模式1.1将旗下资产“养大”再出售在三种融资方式中，依靠技术将旗下产品“养大”再出手无疑是华为最主要的资金来源。
据华为2012年年报显示，华为研发费用支出为人民币300.9亿元，占收入的13.7%。
截至2012年12月31日，华为累计申请中国专利41，948件，国际pct专利申请12，453件，外国专利申请14，494件。
累计共获得专利授权30，240件。
重视研发和雄厚的技术实力为华为的这一融资方式提供了保证。
2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生;2005年，华为8亿美元出售h3c企业网和数据通信业务给3com。
这一系列的例子表明，依靠专利和技术换资本已经成为华为不可或缺的融资手段。
1.2全民持股在华为创办初期融资很难。
所以华为采用了内部员工持股融资的方式。
上世纪90年代末，华为启动员工持股计划，每股价格1元。
从2001年开始，华为实行期权改革，改革完成后，员工获得的股票转化为虚拟受限股，即所谓的“期权”。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为74，253人(截至2012年12月31日)，全部由公司员工构成。
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项品质外价功合
目牌量观格能计
帅 15.3 25.7 15.9 22.3 20.8 100% %%%%%
哥
美 14.6 16.1 33.1 21.7 14.5 100% %%%%%
• 华为手机优劣势分析
• 华为手机优势分析①：价格相比其他品牌 比较低。
•
②：华为手机在国外有着较好的
口碑。
市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应调整。对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。 准确性
前瞻性
2. 要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细
灵活性
分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析
项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。
3. 加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息 传递渠道和沟通机制。如：计划与采购（CEG/TQC)每周三的供应保障例会 通报瓶颈物料的处理进度及未来需求的变化并考虑采购策略变化等。 计划/研发/市场/EPU在月中及月末召开沟通会，审视订单的执行情况，比较 S&OP预测与实际订单的差异，通报一下物料瓶颈，研发进度及风险，项目 市场拓展进度等。
通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求
采购策略
2. 细分采购策略 市场供应基础 潜在供应商
合格供应商 核心供应商 战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系
4. 采购早期介入研发
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提升预测及计划能力
1. 制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 计划特性
•
③: 华为手机在其他行业均有较
好的发展，科技力量雄厚。
• ④华为是世界500强，有一定的品牌效应。
华为产品的营销策略
主要产品
• 云：提供丰富多彩的业务与软件、安全与
存储、网络运维与管理系列产品。
• 管：从接入、承载到核心，全面适应网络
宽带化、智能化、移动化、IP化的发展趋势。
• 端：针对个人、家庭、企业用户，提供各
华为的产品运作
分析框架
市场研究与市场营销 生产运作管理
质量管理
企业物流与供应链管理
1市场研究与市场营销
手机在我国从贵族向平民的转变实在太快了。 截止到2011年底，我国手机拥有量达到 10．44亿户，位居世界第一，并且一直在 以每月新增500万用户的高速度在增长。 中国手机市场正成为全球手机厂商必争之 地。各种性能、各种品牌、各种价格的广 告让我们眼花缭乱 。那么华为手机应该怎 么在中国的手机市场占据一席之地呢？
华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销 售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机 等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、 融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频 段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主 要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日本 软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09年销 售额330亿RMB。
计划业务管理部
企业运作计划部
数据卡EPU ＷＣＡＭＡ手机EPU
库存控制部
财务部
商务部 会计部 审计部
24
计划与订单体系
企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Sale and operation plan）
综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审 和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的
时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。 可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。
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计划与订单体系 订单接收与履行流程
订单接收与履行流程：
客户
销售/商务部
订单 评审与审核
合同中心
录入ERP系统
采购计划
按要求时间安排物料采购
统筹调度
安排生产，交单
区域供应部 物流
安排商检报关运输等
9.13%
1.306
10.28%
1.502
2.245 15.347
9.78%
14.62% 100%
1.233
1.883 12.686
9.71%
14.83% 100%
那么哪些因素影响华为产品市场份 额呢?
我们主要从两个方面分析： 1消费者消费习惯 2华为产品的营销策略
从表格中，我们可以发现，在购买手机时，男生和 女生所考虑的地方有较大的不同，但都有考虑的重 点，男生考虑的比较多的是质量，而女生考虑的表
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… …
… …
公司整个组织架构
董事会
总裁办
干部部
研发／产品线
销售与服务部
数据卡BMT C卡PDT W卡PDT
CDMA手机BMT
技术总体部 设计部
战略market 市场行销部 综合市场计划部
服务部 欧洲片区 亚太片区
供应链管理部
计划与订单履行 制造工程部 制造部 采购履行部 区域供应部 质量管理部 物流部
运输
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采购及认证体系
组织结构
器件
采购履行（buyer） (终端供应链)
结构件 配套件 整机
射频IC类
采购认证专家团（CEG）
PCB/FPC类 PCB/FPC类
采购委员会
。。。
(集团)
技术质量认证（TQC） PCB/FPC类 PCB/FPC类
。。。
27
采购及认证体系
采购策略： 1. 集中认证，分散采购
制定等。 企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调 相关部 （EPU） 门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定, 计生划产策计划：略应并参用根与及据并战发为略布S储&的备OSP等&计的O划P评计制审划定。制提定供相物应料的及物半料成需品求成计品划库及存生等产数计据划支。撑实，
种终端产品。
华为营销战的战略执行
• 2生产运作管理
• 3质量管理
• 4企业物流与供应链管理
供应链管理
供应链管理目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
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公司简介
品牌
诺基亚 三星 苹果 摩托罗拉 索尼爱立信
华为
其他 合计
2011年出货 量
2.852
2011市场占 有率
18.58%
2010出货量
2.801
2010市场占 有率
22.05%
2.709
17.65%
2.053
16.17%
2.652
17.28%
1.725
13.59%
1.985
12.93%
13.34%
1.402