关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学习考察报告
关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学
习考察报告（一）
发布日期：2014-12-30作者：第一学习考察组来源：本站 (点击： 557)
编者按：近日，集团公司领导带领基层单位及有关部室负责人前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒矿井、双欣矿业学习考察。为及时总结学习考察成果，进一步解放思想转变观念，扎实推进治亏创效行动，凝聚度危求进的强大正能量，本报分期登载第一、第二考察组撰写的《关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井、双欣矿业公司的学习考察报告》文章，以供各单位学习借鉴。
12月15日至17日，由集团公司副总经理、安监局长姚峰带领9个矿井、内蒙能源、人力资源部、生产技术部负责人，前往淄矿集团内蒙古巴彦高勒、双欣矿业学习现代化高效矿井建设经验。整个活动分为两个阶段，先是通过座谈交流和下井参观的方式进行实地学习考察，然后在石场湾煤矿召开座谈会，结合学习谈感悟、理思路。此次学习考察，感到震撼较大、感受较深、收获颇丰，获得了经验、受到了启发、明确了思路，取得了良好效果。
一、矿井基本概况
(一)巴彦高勒煤矿
该矿位于鄂尔多斯市乌审旗乌兰陶勒镇，由淄矿集团和内蒙古世林投资集团共同出资成立，注册资金15.8亿元，双方出资比例分别为60%和40%。矿井地质储量10.4亿吨，设计可采储量6.36亿吨，共有全部和局部可采煤层8层，主要可采煤层4层。矿井设计产能1000万吨，服务年限43年，煤种为不粘煤为主，另为长焰煤。矿井2011年4月15日破土动工，2014年4月29日实现联合试运转。现有在册人员833人，另外在掘进、洗煤厂、机修、井下安装撤除等环节使用了部分专业化公司人员；在食堂、治安保卫、锅炉房、卫生室等使用了部分社会化服务队伍和人员，共计600人左右。全部从业人员在1500人左右，班子成员8人(其中合作方3人)、矿副总师3人。矿井机构设置为14个，其中区队3
个，分别为综采队、综掘队、运搬队；机关设置为“一处、两科、三中心、五部室”，分别为安监处、机电科、通防科、调度中心、后勤服务中心、财务人事部、企业供应部、煤炭运销部、行政办公室、党群办公室。机关工作人员共计58人，全矿副科级以上管理人员32人(不含班子成员)。
(二)双欣矿业公司
该公司位于鄂尔多斯市东胜区，由淄矿集团和内蒙古双欣能源化工有限公司共同出资成立，注册资金5亿元，双方出资比例分别为55%和45%。矿井地可采储量2.8亿吨，矿井设计产能500万吨，服务年限42年，煤种主要为不粘煤和少数长焰煤，原煤发热量3500大卡左右。矿井2008年11月6日破土动工，2011年5月实现联合试运转，2012年3月正式移交生产。现有在册人员513人，洗选厂、机修厂以及物业后勤等使用外部专业化、社会化公司人员200人左右。全部从业人员700多人，班子成员7人，矿副总师5人。矿井机构设置为“563”格局，共有14个科级单位。“5”即五个三部一室一中心：经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”即一采两掘三辅助：综采队、掘锚队、综掘队、机运部、通防部、安监处；“3”即三个地面单位：设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。机关工作人员49人，全矿副科级以上人员67人(不含班子成员)。
二、感悟和收获
近几年来，淄矿集团积极创新办企理念，坚持走建设现代化“轻型大矿”的新路子，积累了宝贵的管理经验，让所有参加学习者耳目一新、感触较大。总结淄矿两个单位的办企理念和经验，集中体现在“轻资产、精用工、市场化、高效率”四个方面。通过此次学习，获得了很好的启发和收获，可以用“242”进行概括。“2”就是让大家彻底颠覆了两个传统理念；“4”就是获取了四条宝贵经验;“2”就是让所有学习者达成了两个共识。
(一)颠覆了两个传统理念
——资产多、人员多就是大矿的理念被彻底颠覆。相比淄矿集团两个单位的资产和人员规模，目前新矿集团很多矿井的资产和人员规模都比较庞大，让我们在发展的道路上负重前行，不仅直接影响了效益的提高，还为企业推行各项改革增添了较大阻力，可谓苦不堪言。而淄矿集团以较小的资产规模和用工数量，却创出了人均万吨的原煤生产新纪录，在市场形势严峻，自身竞争优势并不优越的情况下实现了利润最大化，这让大家深刻明白了一个道理，那就是：“不以规模论英雄，不以人多论贡献”。
——煤矿作为劳动密集型企业的观念被彻底颠覆。以往的观念认为，煤矿就是用人多、效率低、技术含量低，所以在机构设置和人员配备上，由于担心人员不够用，设置了门类齐全的机构和部门，配备了为数众多的人员，使企业逐渐陷入“大而全”、“小而全”的不良局面，企业为此付出了大量的人工成本支出，同时耗费了较大的人员管理精力，负担非常沉重。反观淄矿集团，他们提出了“宁花百万上设备，不花十万招一人”的理念，凡是能用装备和技术手段替代人员的，坚决上装备、用技术，节约了大量用工，使企业在发展的道路上轻装上阵、身轻体健。
(二)获取了四条宝贵经验
此次学习淄矿集团办企经验的精髓，就是“轻资产、精用工、市场化、高效率”四大方面，这也是新矿集团所有矿井特别是新建矿井学习和努力的方向。
1.轻资产。在资产投入方面，淄矿人的理念是“今天的投入就是明天的成本”，大做资产瘦身文章，实现了轻资产运行的目的。具体操作中：一是设备投入的目标非常明确。该投的设备从不吝啬投入，因为它的科学投入决定着人员的少投入；不该投的设备严格把关论证，绝不投入一件无效设备，避免了设备规模的无序膨胀。二是基建设计方案保证最优化。对已经确定的基建设计方案，还要进行多次的分析和优化，逐步剔除不合理项目，实现投入最小化。三是设备选择上最节约。在设备购置和使用上，能修旧利废的绝不购置新的，能使用国产的绝不使用进口
的。四是设备维修针对性强。设备在维修前定项目、定价格、定要求，实现“维修项目清单化”、“维修价格协议化”，节约大量维修费用，也减少了大量不必要增资。五是利用外部设备办自己的事。一些外委服务项目，由承包方自带设备，不仅减少了设备投入，还可以省却设备折旧的提取。
2.精用工。淄矿集团的精用工，主要特点就是“用人少，均量高”、“小机关，大服务”。在具体操作中，不仅依靠设备替人、技术换人实现减人，重点还有以下几个方面做法：一是实行辅助专业化。将井下非核心业务的辅助环节的业务和服务如设备安装撤除、物料运输，包括选煤加工等，委托给社会上专业化队伍承担，工作完成后可随时清退，减少了在册人员数量。二是实行后勤社会化。将地面的后勤物业，全部通过竞标产生的方式，委托社会化物业公司承担，通过招标比价，最大限度降低服务价格。三是管理层次少。两个矿的管理层次非常简约，在“大部室、大工区制”的框架下，形成了一人多职，一职多能的管理特点。科长、区队长大都由总师担任；多个部门和职能合并到一个部门，由一个部门领导管理，且很少设副科级岗位；推行了“以科带区”的组织模式，让机电科直接管理机电工区，机电科长兼职机电区长，通防科长兼职通防区长，调度室主任兼管回采工作，副主任监管掘进工作等，节约了大量领导职数和用人。四、劳动组织活。由于用人少，采掘人员如果按正常的休班制度休班，将势必影响生产进度。为此，两个矿实行了集中休班的方式，在不影响生产计划的前提下合理确定集中休假时间，休假结束后集中力量进行生产，不仅保证了职工休息休假的权利，还保证了出勤率和生产工作的高效进行。五是人均概念根深蒂固。在企业管理中，淄矿集团将人均指标引入到考核体系中，人均产量、人均收入、人均资产等指标成为最基本的考核指标，坚持按“减人不减资，增人不增资”、“能者多劳，多劳多得”，区队干部的收入严格按区队在籍人员的倍数计发等原则考核，长期下来一些科室和区队要求增加人员的想法，自然而然地被打消了，实现了从“要人”到主动“交人”的转变，广大职工的工作积极性也被充分调动。
3.市场化。通过学习让我们认识到，淄矿集团的市场化是真正做精、做细、
做实的，是真正落地的。这体现在外部市场化和内部市场化两个方面。在外部市场化方面，将非核心业务环节和项目在实行外包的过程中，一律实行招投标，实行“比服务质量”、“比服务价格”，完全用市场机制说话，将外部的优质服务引入到企业内部。在内部市场化方面，一是在科学测算吨煤单价的基础上，从生产源头开始进行内部服务的层层结算，建立了“公司、分口、区队、班组、岗位”五大市场主体和四级核算体系，各级体系实行独立核算、自负盈亏，完全依靠服务和价格作为引导。由此，员工工作效率和工作积极性便得到了充分调动。二是利用市场化消灭以往后勤物业无偿服务的做法。将食堂就餐、住宿、公共卫生服务、工作服洗涤、用电等制定了收费标准，谁享受服务谁付费，并统一制定收费标准，增强了职工的节约意识。三是建立健全内部市场管理机制。成立内部市场管理委员会，行使内部市场运行监督、价格管理等智能，保证了内部市场的规范运作。
4.高效率。淄矿集团的“高效率”理念，与日常所说的“效率高”具有本质的区别。通常的“效率高”，反映的是工作的效果和特点，而淄矿提出的“高效率”，是对每一项工作的要求和考核。一是建设高效率。淄矿集团利用高效率理念组织基建矿井建设，使巴彦高勒和双欣两个矿井都在3年左右的时间投产。矿井早一日投产，就可以在抢占市场先机方面抓住主动权，就可以早一天创造效益，缩短投资回收周期。二是生产高效率。淄矿的生产高效率，主要依靠高效设备的配备上。因此，在设备投入上舍得花钱，依靠高效设备，提高单产单进水平，保证辅助环节的畅通，整个矿井的生产效率便得以保证。三是依靠精用工保证高效率。淄矿精干用工配备，利用“用人最小化，产量最大化”的做法，保证了人均高效率。其中，巴彦高勒一个采煤队72人，可创造年产700万吨的产量，人均达到了10万吨，杨家村的掘锚队52人，月单进达1000米以上；综掘队78人，单头月进尺700米以上。
(三)达成了两个共识
在感受了淄矿集团先进办矿经验和淄矿人勇于奉献精神的基础上，通过座谈
会的讨论交流，大家达成了两个共识：
一是要牢固树立分忧意识，敢于担当。目前，我们企业正经受着来自市场低迷、资金不足、新区开发不畅等各种不利因素困扰和考验，从山东能源到新矿集团直至下属各级单位，都面临着来自企业内外部的双重压力，担子异常沉重。突破困境、创新发展也是企业各级领导矢志不移的决心和目标。因此，在这样特殊时期，企业各级领导干部都必须牢固树立忧患意识，清醒认识和把握当前形势，用积极的态度和措施，破解企业发展中的种种压力；都要牢固树立压力分担意识，对上理解领导的压力和苦衷，主动分担压力。对下，为职工群众着想，主动承担压力。只有这样，才能逐级化解压力，实现难中求进。
二是要彻底克服固步自封的自满意识。新矿集团在发展史上曾经创造了不少的辉煌，也形成了许多值得骄傲的管理经验，但很多已成为过去甚至不合时宜。特别是学习了先进矿井的管理经验，让我们看到了差距，找到了不足，需要我们知耻后勇、奋起直追，不断提高企业的管理水平，依靠科学、规范的管理，实现企业的优质发展。
关于赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司的学
习考察报告（二）
发布日期：2015-01-01作者：第二学习考察组来源：本站 (点击： 673) 根据集团公司统一安排，12月20日至23日，由总工程师辛恒奇带队，组织孙村煤矿、良庄矿业、协庄煤矿、华恒矿业、盛泉矿业、鄂庄煤矿、华泰矿业、万祥矿业矿长及集团公司生产技术部、党委工作部负责人等人员，赴淄矿集团巴彦高勒矿井和双欣矿业公司进行了学习考察活动。通过听取介绍、交流座谈、下井参观，淄矿集团先进的理念、务实的作风、进取的精神，给学习考察人员一行留下了深刻印象，为我们战胜危机、治亏创效立起了标杆、提供了样板。
一、“淄矿模式”怎么看
通过学习考察，我们最大的感受是脸红、心急、坐不住；最大的启示是“淄
矿模式”：近年来，淄矿集团坚持“轻资产、精用工、市场化、均量高”先进治企理念，积极推进内涵式发展，在当前困难形势下，矿矿都盈利(其中，唐口矿业今年盈利近8亿元)，与我们形成了明显反差，呈现出独特的“淄矿模式”。巴彦高勒矿井和双欣矿业作为该集团省外的两个矿井，集中体现了淄矿集团建设轻型大矿的精髓，体现出以下几个特点：
1.办矿理念新。一是基建投资少。坚持“今天的投资就是明天的成本”的理念，始终将控投资、降成本贯穿矿井建设全过程，严格落实预算管理，大力压缩投资规模。巴彦高勒矿井设计生产能力1000万，投资38.82亿；双欣矿业年生产能力500万，累计投资20亿(集团公司金黄庄矿业设计生产能力45万吨，投资18亿元，吨煤投资4500元)。二是达产见效快。巴彦高勒矿井创出国内千万吨级矿井仅用36个月就建成运转的新纪录，与同类矿井相比，建设工期缩短3年以上，节约财务费用及创造价值40多亿元；双欣矿业仅用916天就建成投产，当年达产、当年见效，2013年实现利润5116万元，2014年预计实现利润5000万元。三是建矿质量高。巴彦高勒矿井在建矿之初，就将“人均万吨”、建设轻型大矿作为建矿理念，创新推行“五最六化”矿井建设模式，着力建设轻型大矿、智能矿山、高效企业，“五最”即速度最快、质量最高、投资最省、效率最高、效益最佳；“六化”即采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤社会化。
2.机构人员精。双欣矿业实现了四个“5”：机关50人、队伍500人、产量500万、利润5000万。按照“小机关、大服务”的思路，把财务科、人事科、工资科、企管科、审计科合并为经营管理部，把地测科、技术科合并为生产技术部，把后勤、保卫、外协、铁路、食堂等部门合并为综合服务部，形成了“563”格局。“5”，即机关“三部一室一中心”，分别为经营管理部、生产技术部、后勤服务部、党政办公室、调度指挥中心；“6”，即井下设“一采两掘三辅助”，分别为综采队、掘锚队、综掘队、机电部、通防部、安监处；“3”，即地面设3个单位，分别为设备材料管控科、煤炭运销科、选煤厂。地面单位、井下辅助、
井下采掘人员比例控制为1：1.3：1.8，属典型的“小机关大区队”。深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”，人工成本只占到总成本的14.7%。巴彦高勒矿井围绕“一矿、一面、一千万吨、一千人”的“四个一”目标，在原有基础上重新对矿井进行机构设置，比原方案减少机构11个，定编定员833人，实际控制在800人以内。其中设置综采、综掘、运搬三个区队，机电、通防科实行“以科带队”，把科设在工区，实现一伙人干一个事，有效避免了新矿井背上用人多的老包袱。
3.模式机制活。按照“不求所有，但为所用”的原则，对非核心业务实行外包或轻资产管理，推行生产辅助专业化、后勤服务社会化。双欣矿业为降低投资运营风险，将60万吨煤泥干燥系统、200万吨末精煤脱水提质项目交由第三方投资建设，在拓宽销售渠道，解决煤泥外排资源浪费、环境污染问题的同时，节省资金投入1.3亿。对洗选厂实行EPC总承包管理，有效化解了自建自管的经营风险，年节省支出1000余万元。将矿区食堂、绿化、医疗、保洁、保安等后勤服务板块，全部交由社会专业化公司运营，将井下工作面安撤、井下钻探等工作交由外部专业机构，减少用工260人，减少投资2000余万元。巴彦高勒矿打破国内矿区一般都要建设辅助性设施和生活区的传统，大力推行专业化、社会化管理，减少用工500人。
4.效率效益高。持续深入推进全面市场化，以“无形之手”激活“潜在之利”。以双欣矿为例，一是坚持外部与内部收支关联。采用“完全”承包、承租的方式，以每吨23.94元为基数，对原煤生产线安全、产品、进尺和零星工程进行“优质优价”收购，鼓励原煤线多出产品、出好产品。根据成本情况，以完成利润指标为基数，测算出煤炭最低限价，销售给市场营销线，由其自主经营、自负盈亏，激发营销线经营动力。按照“包死基数、超罚节奖、严格标准、管控有力”的原则，严控重点工程建设、外委加工、后勤物业费用、非生产性开支、用工人数，最大限度挖潜增效。二是坚持质量与效率考核同步。取消所有固定岗位投入，按照不同岗位级别、工作性质、重要程度、责任大小，设定基本工资、绩效工资、
安全奖励，确定岗位基本指标、辅助指标，根据考核情况兑现工资，同岗位人员工资差额达2200元。实行一岗多职、一职多能管理，精简富余人员，坚决做到“在岗必创效、无效就无岗”。围绕“将固定成本转化为可变成本”课题，将有关固定成本与经营管理部、材料管控科、运销科人员业绩考核挂钩，提高了业务人员研究政策、综合协调、合理减支的积极性。三是坚持过程与结果考核并重。建立经营日报表制度，围绕全面收入、全面支出两项内容，按照分口分费用的原则，从销售总量、煤种分类、吨煤售价、产量进尺、电费、水费、材料费等方面进行核算，在每天早会上通报全矿当天收支情况，实现了全矿经营状况的“日清日结”。
5.责任担当意识强。班子成员拧成一股绳、劲往一处使，体现了责任共担。双欣矿业班子成员带头示范，矿长本人有两个月因未完成基本指标，只发1500元生活费，班子其他成员一视同仁，严格公平考核，真正将“业绩好工资高、业绩差工资低”落到了实处。围绕实现职工日工资与全矿生产经营状况挂钩，与河北工业大学合作，就企业内部股票交易平台进行了探索研究，同时，落实区队干部基本指标、机关部门联责指标与每日生产经营状况挂钩管理，坚持每天一通报、一考核，做到了全矿人员与经营情况联责联利，真正实现了千斤重担千人挑，人人头上有指标。发扬淄矿集团“自强不息、创新进取”的企业精神，积极推进“心”文化建设，提升管理层的责任心、进取心，营造了“一心为公，不斤斤计较”的干事创业氛围。
6.员工士气高。巴彦高勒矿井和双欣矿业干部职工，远离家乡亲人，身处恶劣环境，艰苦创业、甘于奉献，始终保持了昂扬斗志和创业激情。尤其面临外部市场压力，坚持“不靠天、不靠地，拼搏实干靠自己”，信心不倒、自我加压，创出了不俗业绩。再如，淄矿集团省内矿井葛亭煤矿，面临发展困境，自立自强、不等不靠，组织人员外出打工，自挣自吃，咬住底线不亏损，难能可贵。
二、危机面前怎么办
鸡蛋从内部打破叫新生，从外部打破叫毁灭。淄矿集团的做法再次启示我们：他们的成绩是与困难搏斗“拼”出来的，是被残酷困境“逼”出来的，是积极探索“闯”出来的，是与时间赛跑“抢”出来的，是放弃与家人团聚“献”出来的。我们必须痛定思痛、知耻后勇。
2015年是新矿集团爬坡过坎的大考年、治亏创效的关键年，我们必须拿出破釜沉舟的决心，树立敢打必胜的信心，以舍我其谁的担当、壮士断臂的勇气，上下一心、度危求进。
1.思想大解放。脱困先脱思想“困”，盈利先盈思想“利”。任何企业的大发展，都离不开思想的大解放。谁先解放思想、谁解放思想最彻底，谁就会抢得发展的先机，谁的发展就会更快。
“九五”困难时期，淄矿集团曾经濒临破产，被原煤炭部确定为全国36家特困企业和5家超亏挂账企业之一。生死存亡面前，淄矿集团率先解放思想、转变观念，敢闯敢试、大胆创新，率先拉开了“走出去”的序幕；充分利用国家和省内衰老矿井政策性关闭破产和主辅分离政策，痛下决心分离二级单位，实现瘦身健体、轻装上阵；大刀阔斧进行结构调整，走出了一条在改革中调整、在调整中发展的成功之路。“淄矿模式”的出现，首先得益于思想的大解放。“轻资产、精用工、市场化、均量高”等先进理念的提出，无不是淄矿集团思想解放的结晶、生死考验的感悟。
反观我们，最大的问题是思想不够解放，最大的危机是观念陈旧。当前要保生存、保发展，我们必须迅速转变观念，坚持“四破四立”：破除畏难发愁、求稳怕乱的保守思想，树立“敢于担当、勇于尝试、积极作为”的新观念；破除等靠熬要、依赖观望的陈旧思想，树立“改革突围、自救脱困、断臂求生”的新观念;破除重规模轻效益、重投入轻运营、重总量轻均量的粗放思想，树立“轻资产、精用工、市场化、均量高”的新观念;破除产业壁垒、地域局限的封闭思想，树立“依托优势，走出去发展，战略制胜”的新观念，真正做到“七比七不比”：
比回报不比投资、比效益不比规模、比均量不比总量、比发展不比现状、比管理不比条件、比执行不比口号、比节俭不比豪气。
2.企业要创效。“不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业”。在煤炭行业新一轮大洗牌中，生存下来的企业一定是能够持续创造利润的企业。
在“黄金十年”期间，淄矿集团保持了一贯的严谨务实作风，没有盲目铺摊子，而是坚守战略定力，注重企业经营发展的质量，不求规模最大，但求“优而特、富而强”，实现了“企业发展后劲足，核心竞争力强”。巴菲特说：只有退潮了，才知道谁在裸泳。面对市场寒冬的考验，淄矿的表现令人刮目相看。
近年来，由于我们对效益这一企业核心指标重视不够，在迅速做大体量的同时，也饱受高投入、高财务成本的拖累，在发展的质量上不尽如人意。对标淄矿，就是要坚持以效益为中心，用利润、用成本、用效率、用质量说话。经济效益最有说服力，最具凝聚力，最出战斗力，离开了经济效益，其他一切都苍白无力。为此，一是要坚持以利润论成败。企业是盈利性的组织，没有利润，企业就失去了存在的意义，企业投入、生产、运营等一切工作，最终的目的只有一个——创造利润。二是要坚持“成本为魂”的理念，做到“富日子穷过、穷日子细算计”。矿长谈及成本应当信手拈来、如数家珍，员工更要精算计、细抠查，千方百计精打细算，把账算到骨头里；三是要坚持“没有资产是最大的资产”的理念。全矿不能有一台闲置的设备、没用的设备，要使每一台设备都发挥出最大的效能。四是要坚持“不求所有，但为所用”的理念，探索多元化资产运营管理。以经济增加值为导向，实施优化型、升级型、调整型、收缩型4个方面的投资，进一步提高投资的质量和效率。
3.市场要深化。内部市场化是激活内因、爆发内力的重要法宝，更是应对危机、创新创效的有力抓手。
淄矿集团对于认准了、看准了的事情，总能一抓到底、持之以恒，在我们的基础上，把内部市场化又推上了一个高度、更落到了实处。通过深入实施内部市
场化工作，形成了干算合一、经营岗位、当家理财的良好氛围，形成了由“单位发工资”到“自己挣工资”、“人人都是经营者，岗位都是利润源”的价值理念。班组每一个岗位都有明码标价，有效调节了交易双方的利益分配，体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。从区队到班组，从工序到个人都实现了量化指标核算，使职工明确干多少活挣多少钱，充分调动了职工的工作热情和劳动积极性。
新矿集团作为内部市场化管理的发源地，虽然取得了一定成效，但与后来者淄矿集团相比，抓得不够到位、不够彻底。差距就是潜力、差距更是动力，在深化内部市场化管理方面，我们更应认清不足、迎头赶上：在降本降耗上，变“家大业大、浪费点没啥”为“浪费的是财富、节俭的是收入”；在收入分配上，变“企业发工资”为“自己挣工资”；在劳动力配置上，变“人多好干活、增人就增支、处处都要人”为“人少收入高、增人不增支、处处求精干”；在经营理念和经营成果上，变靠提产、提价、条件好来提效益降成本为靠管理、创新、机制来降本增效，向内涵挖潜力、向现场要效益。
4.机制要创新。机制一变、全盘皆活。实现机制的持续创新是激发企业活力、提升核心竞争能力的必然选择。
淄矿集团围绕构建轻型高效矿井目标，积极推进商业模式创新，在生产辅助专业化、后勤服务社会化等方面创出了成功的经验。巴彦高勒矿井围绕轻型大矿目标，将井下机电设备安装、工作面回撤、地面机械设备维修交由专业单位承揽，剥离非核心业务，精简了人员、提高了效益；与当地卫生院合作，在公司成立卫生室，由他们派驻人员、设备和药品，公司仅提供场所，支付一定服务费用，每年节省各类支出30万元。双欣矿业对职工超市、物业管理、往返班车、小食堂等项目，实行“谁投资、谁建设、谁经营、谁受益”的运作模式，方便职工生活，降低经营风险。
具体到我们企业，追求“大而全”、“小而全”的现象仍然存在，造成负担沉重、资金匮乏，有限资源没有得到充分合理地利用，制约了企业核心竞争能力
的提升。必须进一步创新机制，加强与外部企业的战略合作，对非核心业务实施大承包、大手术，把主要精力、物力、财力集中到企业核心优势上。按照“降低投资风险，破解经营难题，实现合作共赢”的思路，对矿井配套建设项目，引进集团外企业带资建设，解决资金难题。按照“项目化运作、专业化管理、市场化结算、社会化服务”的思路，对企业中的非核心业务，实施托管经营。对后勤服务单位实施内部总承包，降低企业投入，提高服务质量。
5、效率要提升。当前，人力成本已经成为煤炭企业的第一成本，“精用工”是提升效率效益的关键。
长期以来，淄矿集团坚持把队伍精干、组织精练、素质精良作为矢志追求的核心优势，破除煤矿用人多、效率低、技术含量小的旧观念，不走“大而全”、“小而全”、用人多的老路子，用管理、技术和装备替代人海战术。利用社会资源，大力推进生产辅助专业化和后勤服务社会化，最大限度地变“劳动”关系为“劳务”关系，从根本上解决国有企业用工成本高、养人包袱重的问题。
近年来，我们通过开展“瘦身行动”，在优化机构设置、减少管理层级、清理富余人员方面取得一定成效，但从长远看，除正常退休减员外，大规模瘦身减员难度较大。同时，新区矿井建设速度放缓，老区富余人员转移难度加大，传统人员精简模式的边际效益日益明显。我们必须跳出思维窠臼，努力在控制用工总量、精简组织架构、提升队伍素质、创新商业模式方面求突破：深入实施市场、装备、管理、素质“四个换人”战略，在内部建立起人力资源市场化交易体系，做到“干什么活，挣什么钱”、“多劳多得、少劳少得、不劳不得”。坚持“宁花百万上装备、不花十万增一人”，搭建减人提效平台。建立“效率为先、均量为重”的考核评价机制，最大限度清理人员、提高效率。按照“小机关、大服务”的思路，加大组织机构撤销合并力度，实现瘦身健体；深入推进素质提升工程，保证机构减、人员减，综合战斗力不减；打破过去“人员为我所有”的思维定势，按照“不为所有，但为所用”的原则，探索实施多元化的用工机制，积极推行生
产辅助专业化、后勤服务社会化，努力实现借脑、借智、借力发展。
6.干部要担当。习近平总书记说过“是否具有担当精神，是否能够忠诚履责、尽心尽责、勇于担责，是检验每一个领导干部身上是否真正体现了共产党人先进性和纯洁性的重要方面”，在企业度危求进的关键时刻，各级领导干部更要尽责任、勇担当。既然组织选择了我们，岗位选择了我们，工作再难、压力再大，都应事不避难、勇挑重担。
淄矿双欣矿业对领导干部提出了“认真就是水平、落实就是能力”理念，这对我们加强干部队伍作风建设，提高领导水平和办事能力提供了有益借鉴。为此，对于各级领导干部来说，一是要以感恩的心态履好职、尽好责，多从“三不三要”方面考虑问题：不要感觉自己在吃苦，吃苦要有机会；不要感觉自己在受罪，受罪要有条件；不要感觉自己什么事都能干，干事要有平台。二是要落实好董事长提出的“在岗在位在状态、尽心尽责尽全力、求实务实抓落实”的要求，做到履职应该、尽责光荣、失责可耻，通过采取颠覆式的治亏创效措施，全面提升企业经济运行质量，实现亏损企业减亏止亏，盈利企业增盈增效。三是要强化“有为就有位、无为就退位”的责任意识，坚持不换思想就换人、完不成指标就换人，组建敢担当、能干事、善创新、有活力的班子。
7.全员要承责。“企业兴亡，人人有责”，在企业生死存亡的关键时期，必须增强全员危机意识、忧患意识、责任意识和归属意识，只有把企业危机与员工忧患紧密地联系在一起，形成“风险责任共担、压力层层传递”的全员承责体系，才能让全体干部职工“心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳”，凝聚成度危求进、转型发展的强大合力。
淄矿集团坚持以绩效考核为手段，层层传递经营压力。双欣矿业将全员绩效工资与运销科煤价进行挂钩管理，严格执行“外部煤价降、全员绩效工资降”的联动机制，形成了有效的市场压力传递机制，增强了全体干部职工干好本职工作的责任感和紧迫感。
面对当前的危机与困境，我们制定了治亏创效的具体措施，也取得了很大成效，特别在成本控制方面走在了能源集团的前列。但在具体的考核措施上，没有像淄矿集团那样，形成一套经营压力传递机制，一定程度上存在“上急下不急”的现象。对标淄矿集团，我们应当从以下三个方面做好工作：一是建立倒逼机制，以煤价倒逼成本，以成本倒逼工资，以工资倒逼控员，以指标倒逼措施，把职工个人利益与企业经营效益紧密联系在一起，实现市场压力的层层传递。二是严肃考核纪律。抓好经营考核责任书和绩效考核办法的落实兑现，以严格的奖惩持续催生内生动力，激活要素潜力。三是开展企业生存危机大讨论。围绕“钱从哪里来？”“钱花哪里去？”“贷款发工资还能不能持续？”“今后怎样活？”“谁来养活咱？”等问题，区分层次，开展讨论，使广大职工进一步增强忧患意识、危机意识、责任意识、归属意识，明确个人收入、家庭幸福与企业效益的关系，自觉做到与企业同舟共济、同频共向、齐心协力、共度难关。