预研项目成本管理
项目预研管理办法
SHJT-05-BF-002 XXXXXXXXXXXXXXXX项目预研管理办法（试行）第一章总则第一条目的。
为加强XXXXXXXXXXXXXXXX（以下简称集团）项目预研管理，科学研判项目正式立项的可行性，减少和避免立项失误风险，特制定本管理办法。
第二条原则。
（一）遵守国家相关法律规定，规范预研管理程序，符合集团发展战略及价值投资理念，加强风险控制、负面清单及投资与资产相适应管理，以科学高效、职责明晰的基本原则，实现标准化闭环管理。
（二）负面清单禁止类项目原则上不能进行项目预研；特别监管类项目按照《投资管理办法》要求执行。
第三条定义。
（一）本办法中项目是指根据集团战略发展规划，在集团年度重点工作任务中确定的重大项目。
（二）预研是指项目在外部正式立项前集团内部组织的相关管理工作。
第四条适用范围。
本办法适用于集团项目预研的管理工作，项目立项及项目立项后相关管理工作按照集团相关制度执行。
子公司按照本办法提报年度预研项目计划和预研预算。
第二章管理职责第五条项目所属部门（含子公司）负责根据集团战略发展方向和年度工作任务，提出项目预研的申请；负责项目经理的推荐。
第六条总经理办公会负责审核年度预研项目计划和预算及项目所属部门提报的项目预研工作申请，包括项目经理及项目所属部门提报的项目预研费用概算等内容。
第七条人力资源部负责对项目所属部门推荐的项目经理提出选聘意见。
第八条发展与经营部负责组织汇总年度预研计划和预算；负责预研任务指标完成情况的绩效考核工作。
第九条财务管理部负责项目预研费用预算与开支的管理工作。
第十条法务审计部负责预研相关法律支持工作。
第十一条其他部门根据部门职责负责相关工作。
第三章管理内容要求第十二条项目所属部门根据集团战略规划及年度重点任务安排，每年第一季度将所需预研项目预算与计划报发展与经营部，其中计划与年度经营目标一并按年度经营目标流程审核，预算由财务管理部一并按预算流程审核。
第十三条项目所属部门根据集团年度预研项目预算与计划填报《项目预研工作申请表》。
浅谈军工科研单位科研项目管理模式
浅谈军工科研单位科研项目管理模式科研项目管理是指项目从申请立项、组织实施、检查评估到档案入卷的全程管理。
实施科研项目管理的目的是实现项目科学化、制度化管理，保证科研计划圆满完成，实现出成果、出人才、出产品、出效益，提高竞争力。
一、军工科研项目的特点及分类现阶段，我国军工科研院所已陆续向军工企业集团转变过渡，实施企业化改制，并在改制过程中进行新产品自主研发。
由于其专业的特殊性，进行科研开发的技术方向有明显的排他性倾向，具体体现为专属性、唯一性特点。
（一）军工科研项目的特点我国军工科研单位科研项目的特点有如下几个方面：1.创新性创新性是科研项目最突出的特点之一，很多科学项目都属于创新与发现行为，所以其本质属性是创新。
科研项目活动中要进行一系列探索、独创、实践活动。
科研项目创新性不仅指项目实施阶段和可交付成果要具有创新性，同时在科研项目管理方面也要进行创新。
因为任何科研项目都具有独立性和专属性，管理要素会随着时间的推移发生变化，所以管理方面不能一成不变，必须要创新管理形式，进行有针对性的管理。
2.风险不确定性不确定性也是科研项目主要特质之一。
不确定因素的出现势必会增加科研项目经费管控风险。
科研项目普遍研发周期漫长，诸多因素都会影响科研项目成功与否。
科研项目涉及多部门配合与协调，需要多学科专业交叉，实施中任何一项技术或专业的不成熟都会影响研发进度，增加研发难度，甚至直接导致研发失败。
另外，核心人员变动也会对项目造成不同程度影响。
因此，即使拥有充足资金和先进的技术，科研项目也可能因可行性论证不充分而失败。
（二）军工科研项目的分类我国军工科研项目管理的类型主要分为以下内容：1.预研项目。
预研项目是我国在国家军工计划和统筹部署下，以五年为期限，在此框架内完成上级下达的指令性研究任务和项目。
2.科研项目。
科研项目是军工科研企业集团的工作重心，是基于军工单位上级下达的指令性任务重点对型号产品进行研制和开发。
3.横向项目课题。
建筑施工预算和成本管理计划
建筑施工预算和成本管理计划一、项目基本情况
1. 项目名称:小区住宅项目二期工程
2. 项目地址:市区镇
3. 预算投资额:1.2亿元
4. 项目工期:2020年6月至2021年12月
二、预算编制原则
1. 参考最近3-5年同类型项目的成本数据
2. 根据本项目规模、难易程度确定单项工程预算
3. 考虑本区域原材料物价波动因素做预留
三、主要工程预算
1.土建工程:万元
2.电气工程:万元
3.给水排水工程:万元
4.装饰工程:万元
4.其他工程:万元
五、成本管理措施
1.建立各单项工程预算管理体系并定期检查报告
2.严格把控各单项合同签订和支付
3.实行月成本控制和进度核对
4.及时了解市场价格波动并调整预算
5.全面记录各单项成本消耗并做分析
6.项目完工后开展总结和检讨工作
此计划旨在减少项目成本风险,保证项目顺利完工。
挣值技术在武器装备预研项目成本预测中的应用
式Ｉ ） 中，Ｅ ＡＣ （ ｔ ） 为在测量点ｔ 的完工估算，ＡＣ （ ｔ ） 为ｔ 时刻项 目的实际支出成本，ＥＺ （ ｔ ） 为ｔ 时刻的挣值。
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二、基于 Ｅ Ｖ Ｔ 的项 目成 本 预 测 方 法
挣值也称赢得值或盈余值 ，用以全面衡量项 目成本 、进
度等绩 效状 况 ，它衡量 了项 目实 际进展 对应 的计划 （ 预算 ） 价值 ，即预 算成 本 】 。经美 国国 防部 测算 ，在项 目实施 １ ５ —
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种优秀 的项 目成本绩 效管理 工具 ， 已经在发 达 国家得到 广泛
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优秀 良好
应用 。 本 文将 Ｅ Ｖ Ｔ引入 到我 国武 器装 备 预研项 目的成 本绩效 预测 过程 中， 分析基 于挣 值技 术 的成 本预测 常用办 法， 帮助 项 目 管 理人 员及时发现 成本支 出的异常现象 ， 及时采取 积极的应
２ ０ ％ 阶段 以后 ，利用挣 值技 术就 可 以准 确地 预测项 目完工 成
图 １ ＣＲ 评 价 图
３ ． 成 本预测 的常用方 法及其评 析 。Ｅ Ａ Ｃ估计 方法 主要 有 三种 ：数学估 算 ；累积 Ｃ Ｐ Ｉ 估算 ；复合估 算 。这三种 方法 计 算出的Ｅ Ａ Ｃ分别代 表 “ 最 好情况 ”、 “ 最有 可能情 况”和 “ 最
工作 的预算 成 本 （ Ｂ Ｃ ＷＳ ）：在 Ｔ 点 时 应 当完 成 的工 作对 应 的 累计 投入资金 ；（ ２ ） 项 目已完成 工作 的预 算成本 （ Ｂ Ｃ ＷＰ ） ： 为 Ｔ点 已经完成 的工作 对应 的累计投入 资金 ； （ ３ ） 项 目已完
项目部项目进度与成本控制计划
项目部项目进度与成本控制计划
一、项目进度计划
1. 确定项目目标与范围：在项目启动阶段，明确项目的目标、范围和要求，为后续的进度计划制定提供基础。
2. 制定任务分解结构：将项目分解为若干个可执行、可监控的子任务，明确各任务间的逻辑关系和依赖关系。
3. 估算项目资源和工期：根据任务分解结构，估算各项任务所需的人力、物力等资源，并合理安排工期。
4. 制定项目进度计划：根据任务分解结构、资源需求和工期估算，制定详细的项目进度计划，包括关键路径、里程碑等。
5. 监控项目进度：在项目执行过程中，通过定期检查、跟踪和调整进度计划，确保项目按计划进行。
二、项目成本控制计划
1. 确定项目成本目标：在项目启动阶段，明确项目的成本目标，包括预算、成本范围等。
2. 制定成本估算方法：根据项目的实际情况，选择适合的成本估算方法，如专家估算法、类比估算法等。
3. 编制成本估算：基于任务分解结构和资源需求，对项目的成本进行详细估算，包括直接成本、间接成本等。
4. 制定成本控制计划：根据成本估算结果，制定成本控制计划，包括成本控制目标、控制措施等。
5. 监控项目成本：在项目执行过程中，通过定期检查、跟踪和调整成本控制计划，确保项目成本控制在预期范围内。
预研 项目管理
预研项目管理预研项目管理是指在开展项目之前对项目的可行性、潜在风险和技术可行性进行充分调研和评估的过程。
它是项目管理的重要环节之一，对于项目的成功实施具有至关重要的作用。
本文将从项目预研的概念、目的和步骤以及其在项目管理中的重要性等方面进行阐述。
一、项目预研的概念项目预研是指在项目启动前对项目的可行性进行调研和评估的过程。
通过项目预研，可以对项目的技术可行性、市场需求、竞争对手、资源需求等进行科学的分析和评估，为项目的决策提供依据。
二、项目预研的目的1. 评估项目的可行性：通过项目预研，可以对项目的技术可行性、市场需求、资源需求等进行评估，判断项目是否具有实施的条件和可能性。
2. 发现项目的潜在风险：项目预研可以对项目的潜在风险进行评估和分析，为项目实施过程中的风险控制提供依据。
3. 提供决策依据：项目预研的结果可以为项目的决策提供依据，帮助决策者做出明智的决策，避免项目失败或产生重大损失。
三、项目预研的步骤1. 明确项目目标：在项目预研的初期，需要明确项目的目标和范围，明确项目的背景和目的，为后续的调研和评估提供指导。
2. 调研市场需求：通过市场调研，了解项目所处市场的需求情况、竞争对手情况等，评估项目的市场前景和竞争优势。
3. 技术可行性评估：对项目所需技术进行评估，了解技术的成熟度和可行性，判断项目是否具备技术实施的条件。
4. 资源评估：对项目所需的人力、物力、财力等资源进行评估，判断项目是否具备资源保障的条件。
5. 风险分析：对项目可能面临的风险进行分析和评估，制定相应的风险应对策略，降低项目风险。
6. 编制预研报告：根据以上的调研和评估结果，编制项目预研报告，对项目的可行性、风险和决策提供科学的依据。
四、项目预研在项目管理中的重要性项目预研是项目管理的重要环节之一，在项目实施之前进行充分的预研有以下几个重要的作用：1. 提高项目的成功率：通过项目预研，可以评估项目的可行性和潜在风险，提前发现问题并制定应对策略，从而提高项目的成功率。
预研项目经费科目管理重点和难点
预研项目经费科目管理的要点和难点本文对预研项目常有的三种经费管理方法的经费科目管理的要点和难点进行了解析与解说，希望大家能从中得益，提高预研项目的经费管理能力。
昨年写了题为《浅谈预研项目成本管理》的文章，今年在此基础上，从预研项目经费管理模式着手，分析不一样经费管理方法经费科目支出的要点和难点。
为了让更多的预研项目经费管理者从中遇到启迪，能依据不一样的经费管理方法，掌握不一样的原则，提高预研项目经费管理能力，以便顺利经过项目审计。
下边就从三种常有的经费管理方法进行解析。
第一种，财防 11 号文。
11 号文主要包含：设计费、专用费、资料费、外协费、燃料动力费、固定财产使用费、薪资及劳务费、差旅费、会议费、事务费、专家咨询费、管理费、不行预示费。
每一项经费的意义这里不再赘述，依据经费管理方法例定和审计经验，我们来认真看一下这些经费科目。
审计时候会将设计费、差旅费、会议费、事务费和专家咨询费这五项作为一个整体查核，也就是说该项目的经费支出也需要将这五项归并后与这五项的批复共计比对，假如差别率在 10%之内则不需要解说，在 10%-20%之间需要写说明解说，自然假如大于20%，可能有些支出就不可以计入本课题了，这个规律合用于其余几种经费科目。
认识到这一点，在项目过程管理时就需要依据差别率控制项目支出。
专用费、资料费和外协费这三个经费也是和项目成就息息有关的，由于他们直接反响出研制项目成就产生的直接成本。
这里最主要说的是专用费，专用费的支出需要和项目批复般配，即项目实质支出需要与合同中规定的专用费需要购买或许试制的设施符合，而且不可以超出批复的估算。
假如有未支出的项目，该部分经费将回收。
所以，专用费特别重申专款专用，全部依据合同中批复的明细。
所以在申报项目时就需要认真梳理项目流程，将有关经费预留。
资料费和外协费不像专用费管理那么苛刻，可是也尽量和合同批复保持一致，一旦出现经费支出差别超出20%，也需要合理的解说为何与批复不符。
预研项目管理流程
预研项目管理流程
预研项目管理流程主要包括以下几个阶段：
1. 项目启动：明确项目的目标、范围、需求和关键里程碑。
2. 团队组建：组建项目团队，包括项目经理、技术专家、业务专家等。
3. 需求分析：对项目的需求进行详细分析，确定技术方案和可行性。
4. 项目计划：制定项目计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等。
5. 项目执行：按照项目计划执行项目，进行技术研发、测试、验证等工作。
6. 项目监控：对项目的进度、质量、成本等进行监控，及时发现问题并进行调整。
7. 项目变更管理：对项目变更进行管理，确保变更得到有效控制和审批。
8. 项目验收：对项目成果进行验收，确保满足业务需求和质量标准。
9. 项目结项：对项目进行总结，评估项目的成功经验和教训，为后续项目提供参考。
在整个预研项目管理流程中，需要注意以下几点：
1. 沟通协调：保持团队成员之间、团队与其他相关部门之间的良好沟通和协调。
2. 风险管理：识别项目中的风险，并制定相应的风险管理计划。
3. 质量管理：确保项目的质量符合要求，通过质量保证和质量控制活动来实现。
4. 资源管理：合理分配和管理项目资源，确保项目按计划进行。
5. 进度管理：按照项目计划进行进度管理，及时调整进度以确保项目按时完成。
通过有效的预研项目管理流程，可以提高项目的成功率，降低风险，确保项目目标的实现。
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预研项目成本管理
什么是预研项目。
预研是对预算研发或预备研发的简称，就是对项目立项前，刚刚开始对其中牵涉到的一些技术领域进行初期探索，预研不等于开发，开发是立项的项目并且有严格的流程，预研是开发的必要准备。
预研项目管理流程，我接触的预研项目先是各领域发布指南，各个研究厂所根据本单位专业特点结合指南进行项目申报。
申报过程中级级的会组织项目建议书审查，这里说到的项目建议书就是立项阶段的呈现给专家看的报告，报告内容不仅包含技术而且包含经费，其实，预研项目这时已经涉及到经费的管理。
下面我们会细说。
所内上下乃至院里建议书审查通过后，待报指南发布组织者后就等待评审了。
待评审后，组织单位会通知该单位立项项目。
这时需要签合同，项目也意味着正式启动，项目成本管理随之开始。
主要说明一下项目成本管理。
项目成本管理也叫项目费用管理，其目标是确保项目在批准的预算和周期内按照合同或者任务书完成，并通过项目结题经费审计。
项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。
以上简要说明了预研项目的概念，立项流程和预研项目成本管理的特点。
下面主要谈谈我干预研项目的一些心得感悟，与大家分享，共勉。
立项阶段预算申报不能忽视
往往大家会忽视立项阶段项目预算的申报。
以为项目批下来，我按照合同经费管就行了。
其实不然，如果立项期间预算做得仔细，那么在项目批复下来，会起到事半功倍的效果。
为什么呢？下面我举一个例子。
比如，在项目申报阶段，预算管理人员和项目负责人做到有效沟通，了解项目研制内容、成果形式和投产项目等，则可以根据投产项目合理安排经费预算支出，比如项目需要投产电路板，预算管理人员了解后，可以在外协费中提前预留PCB制版加工费。
如果在不了解情况，根据项目大概匡算的话，等项目批复下来，外协费中没有PCB制版等相关费用，后期在项目实施工程中又需要有此部分经费支出，那么会直接影响项目结题审计，与合同规定支出不符等。
可见，在项目立项阶段预算申报也很重要，它能使后期项目实施过程中省去很多麻烦。
预算管理人员需要掌握必要的技术知识
就像上一条所举的例子，如果项目预算管理人员不知道项目投产电路板可能要产生PCB制版费，或者项目负责人投产矩阵中没有写明电路板投产，但是技术方案中和成果形式需要有电路板投产，这就需要预算管理人员可以识别判断
出，并和项目负责人沟通确定。
这样的例子还有很多，预算管理人员如果不了解必要的专业技术知识，也是不能很好地对项目进行管理。
项目全成本预算管理
下面说到最重要的也是技术含量最高的项目全成本预
算管理。
项目全成本预算，顾名思义就是项目整个周期内结合项目批复经费的成本控制。
这会儿说到的成本和预算不是一个维度，但是相辅相成，有机结合。
为什么这么说呢？首先项目在立项前申报的经费是预算，立项后，批复的经费就是我们考虑的全成本了。
全成本预算是结合项目合同或者任务书以及项目批复经费，全方面考量的直接经费和间接经费。
全成本策划编写后，不是一成不变的，它会随着项目进展变化而变化，因此要定期修复全成本策划，使之不能偏离合同或任务书规定，这就需要时刻对项目进展有所了解，及时追踪调整。
遇到项目负责人提出的和立项报告不符的投产项目，有效甄别，反馈，确保经费在全周期内按时按计划支出。
全成本预算管理，一是在预算编制上，按照项目合理优化，整合资源。
二是在预算分解上，将成本分解到科室和相关机关，责任落实到人。
三是进一步完善预算管理机制和政策，发挥激励约束作用。
要特别注意把握好预算的导向作用，把预算执行符合率纳入考核体系，引导各相关部门高度重视预算的执行。
要处理好预算执行中超支和节俭的关系，既要
坚决反对超预算，也不提倡预算上的节减，使两种倾向都受到制约，切实把管好钱与用好钱有机结合起来。
四是搭建成本管理信息平台。
为了对成本实现规范管理、有效监控、建立成本管理信息平台。
将信息化手段运用到成本管理中。
五是建立内部价格信息平台。
要按照价格动态管理、价格信息共享、适时进行动态调整。
高效的成本管理，与完善的内控体系是分不开的
我们知道所有的成本过程管理，都离不开管理制度，简约有效的管理流程不仅能加快工作速度，尽快推动项目进展，而且对控制成本，审批成本支出的可行性是密切相关的。
我们日常的成本管理离不开各式各样的申请表，有项目立项启动表，新建课题表，经费追加表，矩阵外预算申请表，长周期预算申请表等等，我就不一一列举了，这里每一个表格的存在都有它自己的意?x，也是经过多年的工作总结出来的表格，但是不是一成不变，这些表格也需要与时俱进，不断更新，以更好地适应我们的工作，大家要认清，这些表格不是给我们的工作制造麻烦，拖延时间，而是会帮助我们在一个正确的流程中尽快的完成一个小节点，小任务而设计的，它还能帮我们规避风险，按照表格逐级审批，需要牵扯的部门层层进行审批。
如何让每个预算管理人员都熟悉管理流程，首先抓好内控培训，提高预算管理人员的职业道德素质和业务素质。
采取集中培训和自学相结合的办法增强管理人
员的自测能力，提高管理意识，理清管理程序，掌握各项流程的风险点和关键控制点，明确控制措施，确保整体工作水平的提高。
其次，大力宣传财务知识，增强各级各类人员的内控意识，不仅预算管理人员需要掌握，项目负责人也需要了解必要的预算管理知识。
采取召开专题会议等形式为各个层面的管理者讲解财务知识和有关法律法规，让各科室与各相关机关了解财务管理的基本知识，把财务管理知识渗透到科研生产的每个环节。
最后，完善管理制度体系，加强风险点的控制。
要以内控体系建设为切入点，建立健全内财务管理制度、预算审批流程等，形成一套较为完善的管理制度体系，提高规避风险的能力，因此，高效的管理流程，也是预算管理人员的福音。
（作者单位：北京空间机电研究所）。