项目成本管理制度 (1)
项目成本管理奖惩制度[1]
![项目成本管理奖惩制度[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/508ee791185f312b3169a45177232f60ddcce788.png)
项目成本管理奖惩制度1. 引言为了规范和管理企业的项目成本，提高项目成本控制的效率和质量，制定本《项目成本管理奖惩制度》（以下简称“制度”）。
2. 目的和适用范围本制度的目的是明确项目成本管理的基本要求，规定项目成本管理的奖惩措施，适用于我公司所有项目的成本管理工作。
3. 定义和术语解释1.项目成本：指项目实施过程中所产生的所有成本，包括费用、人工、材料、设备等。
2.项目成本管理：指对项目成本的计划、控制、执行和评估等一系列管理活动。
3.项目成本管理人员：指项目组织中负责项目成本管理的人员。
4. 管理标准4.1 项目成本计划1.项目成本计划应该在项目启动阶段制定，并经过相关部门和项目管理人员的审批。
2.项目成本计划应该明确项目各阶段的成本目标和可行性评估标准。
3.项目成本计划应该包含各项成本的预算和编制依据，确保成本的合理性和准确性。
4.2 项目成本控制1.项目成本控制是一个持续的过程，项目成本管理人员应定期对项目成本进行跟踪分析和控制。
2.项目成本控制应采取适当的手段和方法，包括但不限于预算分析、成本效益分析等。
3.如发现项目成本偏离预期或者存在成本风险，项目成本管理人员应及时采取纠正措施，确保项目成本控制在合理范围内。
4.3 项目成本执行1.项目成本执行应按照项目成本计划和预算进行，确保成本的实际执行符合预期。
2.项目成本执行过程中如发现成本过高或者成本节约的机会，项目成本管理人员应及时提出合理化建议，促进成本控制和优化。
5. 考核标准5.1 项目成本规范执行1.项目成本管理人员应按照项目成本计划和预算进行成本执行，不得擅自改变项目成本计划和预算。
2.项目成本管理人员应合理使用项目成本，不得滥用、浪费或挪用项目成本。
5.2 项目成本控制效果1.项目成本管理人员应对项目成本进行跟踪分析和控制，确保项目成本控制在合理范围内。
2.项目成本管理人员应及时采取纠正措施，防止项目成本偏离预期或者存在成本风险。
项目部成本管理规章制度
项目部成本管理规章制度第一章总则第一条为规范项目部成本管理工作，提高成本控制水平，确保项目顺利进行，特制订本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目部所有员工，包括项目经理、财务人员、工程师等。
第三条项目成本主要包括人工成本、材料成本、设备成本、管理费用等费用，项目部应根据项目特点制订合理的成本控制措施。
第四条项目部应建立健全的成本管理体系，确保成本信息及时准确地传达给相关部门。
第五条项目部应加强成本管理人员的培训，提高他们的专业水平，保证成本管理工作的顺利进行。
第六条项目部领导应对成本管理工作负责，定期对成本管理情况进行检查，发现问题及时解决。
第二章项目成本核算第七条项目部应制订成本核算标准，明确各项成本的计算方法和规定。
第八条项目成本核算应按照成本控制要求，及时准确地进行，并及时进行成本核算分析。
第九条项目部应建立健全的成本核算流程，确保成本核算的准确性和完整性。
第十条项目部应对每项成本进行详细核算，包括工资、材料、设备、管理费用等。
第十一条项目部应建立成本计算台账，每月对成本进行核算，并编制成本核算报告。
第十二条项目部应对成本核算过程中出现的问题及时处理，确保成本核算工作的正常进行。
第三章成本控制第十三条项目部应根据项目情况制订合理的成本控制措施，力求降低项目成本，提高项目效益。
第十四条项目部应建立成本控制台账，对项目各项成本进行实时监控。
第十五条项目部财务部门应及时对项目成本进行分析，发现问题及时处理。
第十六条项目部应对成本控制情况进行定期评估，及时调整控制措施。
第十七条项目成本控制应重心放在人工成本、材料成本、设备成本等重要方面，确保项目成本控制工作的有序进行。
第十八条项目部应建立成本控制档案，对成本控制过程进行记录和整理，为项目后期改进提供依据。
第四章成本管理第十九条项目部应建立健全的成本管理体系，包括成本核算、成本控制、成本分析等环节。
第二十条项目部应加强对成本管理事项的宣传，提高员工对成本管理工作的重视程度。
项目成本管理制度
项目成本管理制度项目成本管理制度一、项目成本管理体系项目成本管理体系是项目经理负责制下，对项目成本进行科学管理、有效控制和优化配置的一套完整的制度体系。
本节将介绍项目成本管理体系的概述、架构、职责及流程。
1.体系概述项目成本管理体系是以项目经理为核心，在项目实施过程中对项目成本进行全面管理、控制和优化的制度体系。
该体系旨在确保项目成本管理的科学性、规范性和有效性，提高项目利润水平，实现项目目标。
2.成本管理体系架构项目成本管理体系架构包括项目成本管理的组织结构、职责划分、流程制定等方面。
根据项目实际情况，可设立项目成本管理领导小组和项目成本管理办公室等机构，明确各级组织机构的职责和权限。
3.成本管理体系职责项目成本管理体系的职责主要包括以下几个方面：（1）制定项目成本管理制度和流程；（2）编制项目成本计划和预算；（3）对项目实施过程中的成本进行监控和调整；（4）负责项目成本的核算和分析；（5）提出优化项目成本的建议措施；（6）组织开展项目成本培训和交流活动。
4.成本管理体系流程项目成本管理体系流程包括项目成本计划编制流程、项目成本预算流程、项目成本控制流程、项目成本核算流程、项目成本分析流程等。
各流程应根据项目实际情况进行制定和优化，确保项目成本管理的有效实施。
二、项目成本计划与预算项目成本计划与预算是项目成本管理的重要组成部分，是实现项目目标的关键环节。
本节将介绍项目成本计划的概述、预算流程、预算方法及预算结果呈现。
5.成本计划概述项目成本计划是对项目实施过程中所需资源和费用的估算和安排，是实现项目目标的基础性文件。
在制定项目成本计划时，应充分考虑项目的规模、特点、实施方案等因素，确保成本计划的合理性和可行性。
6.成本预算流程项目成本预算是对项目成本计划的进一步细化和发展，是实现项目成本控制的基础。
成本预算流程主要包括以下几个步骤：（1）收集和分析项目实施方案、工程量清单等基础资料；（2）按照费用分类和分摊方式进行成本估算；（3）制定各项费用控制指标和标准；（4）审核批准后下达执行。
项目管理公司成本管理制度
第一章总则第一条为加强项目管理公司的成本管理，提高经济效益，确保项目成本控制目标的实现，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于项目管理公司所有项目及相关部门。
第二章成本管理目标第三条项目成本管理目标：（一）合理制定项目成本预算，确保成本预算的准确性和可行性；（二）严格控制项目成本支出，降低项目成本；（三）提高项目成本管理水平，提升公司竞争力。
第三章成本管理原则第四条成本管理应遵循以下原则：（一）合法性原则：成本管理活动必须符合国家法律法规及公司内部规章制度；（二）效益性原则：成本管理应以提高经济效益为核心，追求成本最小化；（三）全面性原则：成本管理应覆盖项目全生命周期，包括前期、实施、验收等阶段；（四）实时性原则：成本管理应实时跟踪项目成本变化，及时调整管理措施。
第四章成本管理职责第五条项目经理为项目成本管理的第一责任人，负责以下工作：（一）制定项目成本预算，并报公司审批；（二）组织项目成本控制，确保项目成本控制在预算范围内；（三）定期分析项目成本变化，提出成本控制措施；（四）组织项目成本核算，为项目结算提供依据。
第六条成本管理部负责以下工作：（一）制定公司成本管理制度，并监督执行；（二）对项目成本预算进行审核，提出修改意见；（三）对项目成本控制情况进行监督检查；（四）对项目成本核算结果进行审核，确保其准确性。
第五章成本管理措施第七条项目成本预算管理：（一）项目成本预算应根据项目特点、市场行情、公司政策等因素进行编制；（二）项目成本预算应细化到各个成本项目，确保预算的准确性和可行性；（三）项目成本预算应定期进行审查，根据项目实际情况进行调整。
第八条项目成本控制措施：（一）加强合同管理，确保合同条款的合理性和合法性；（二）加强物资采购管理，降低采购成本；（三）加强施工过程管理，降低施工成本；（四）加强项目验收管理，确保项目质量。
第九条项目成本核算：（一）项目成本核算应按照国家相关法律法规及公司内部规章制度进行；（二）项目成本核算应真实、准确、完整地反映项目成本情况；（三）项目成本核算结果应作为项目结算的依据。
项目成本管理制度
项目成本管理制度一、引言在任何项目中，成本管理是至关重要的一环。
一个良好的项目成本管理制度能够确保项目在预算范围内运行，并有效降低风险。
本文将阐述一个完善的项目成本管理制度所需包含的关键要素。
二、预算编制项目成本管理的第一步是制定预算。
预算应该详细列出项目所需的各个成本元素，包括人工费用、材料费用、设备费用等。
在编制预算时，需要参考过去类似项目的数据，进行充分的市场调研和成本估算。
同时，还要考虑潜在的风险因素，并在预算中提供一定的储备金。
三、费用控制费用控制是项目成本管理的核心内容之一。
在项目执行过程中，必须对各项费用进行严格控制，确保不超出预算范围。
为此，需要建立一套费用报销机制，明确各项费用的审批流程和标准。
同时，还应定期进行费用核算和监控，及时发现异常情况并采取相应措施进行调整。
四、成本分析成本分析是项目成本管理的另一个重要环节。
通过对项目各个成本元素的分析，可以了解到资源的使用情况和成本的分布情况，进而优化项目的成本结构。
成本分析还能够帮助项目管理者预测未来可能出现的成本变化趋势，从而做出相应的应对措施。
五、成本汇报一个有效的项目成本管理制度需要建立成本汇报机制。
成本汇报应该包括项目预算执行情况、实际成本与预算成本的对比分析，以及成本控制措施的执行情况等。
成本汇报的频率可以根据项目的需求来定，通常应该是定期进行，比如每月或每季度。
六、风险管理项目成本管理过程中不可忽视的一个方面就是风险管理。
风险是导致项目成本超支的一个主要因素，因此必须在成本管理中进行合理的风险评估和防范措施的制定。
项目成本管理制度应该包含一个完整的风险管理流程，包括风险识别、风险评估、风险应对等环节。
七、总结一个完善的项目成本管理制度能够确保项目成本在可控范围内，并为项目的顺利进行提供保障。
在制定项目成本管理制度时，需要充分考虑项目的特性和需求，并结合过去项目的经验教训进行总结和改进。
只有建立起科学合理的项目成本管理制度，项目才能够健康、高效地运行。
项目成本管理制度
项目成本管理制度一、目的通过总体成本计划的编制、总体和月度成本的分析,对成本进行有效控制，分析偏差原因，采取有效措施，使成本降至最低，从而使利润最大化。
二、适用范围本管理制度适用于项目部相关工作岗位。
三、制度（一）标前测算1 .项目部配合工程管理部、经营管理部共同复核图纸工程量。
2 .项目部配合工程管理部进行标前测算。
（二）总体成本计划确定项目部后，项目经理组织生产副经理、技术负责人、计划岗编制《总体成本计划》，经项目经理签字确认后与《实战型施工组织设计》一同上报工程管理部审批。
（三）月度成本计划项目经理组织生产副经理、技术负责人、施工岗、计划岗编制《月度成本计划》，计划岗于每月25日前编制完成，经项目经理审核后，每月27日前上报工程管理部审批。
（四）成本执行分析管理1 .项目成本分析适用于工期三个月以上工程，工期低于三个月的工程中间不进行成本分析,直接进行内部结算。
成本分析时间节点为上月26日至本月25日。
项目成本分析以财务成本为准。
2 .每月由项目经理组织项目人员对项目上个月发生的计划成本、实际成本进行统计分析，总结节超原因。
成本分析暂定为工程开工后每三个月一次。
3 .每月4日，公司财务管理部需将上月成本数据传送至工程管理部计划管理岗、项目部计划岗处。
4 .每月7日前，计划岗将经项目经理审核的各工程成本分析结果汇总形成《月度成本分析表》，报送工程管理部计划管理岗处，由工程管理部计划管理岗、工程主管、技术负责人审核，工程管理部经理审批。
5 .目标成本值为基数节超超过10%（含10%）的，项目经理根据要求进行说明，并采取整改措施。
6 .项目经理参加工程管理部每月10日前组织的月度生产例会，在月度生产例会上汇报成本分析情况，总结成本管理经验、揭示差异原因，提出改进意见及措施。
（五）内部签证管理1.发生签证时由技术负责人负责编制《内部签证审批表》，工程结束后内部结算时统一调整，内部签证时明确物资增减量。
(完整版)项目成本管理制度
(完整版)项目成本管理制度范本1：正式风格1. 项目成本管理制度1.1 目的和范围：本制度的目的是确保项目成本的有效管理，以提高项目的效率和质量。
适用于公司内所有项目的成本管理。
1.2 定义：1.2.1 项目成本：指完成项目所需的资源和费用。
1.2.2 成本控制：指项目成本的监控和管理，以确保项目按照预算进行执行。
1.2.3 成本核算：指项目成本的计算和记录。
2. 成本管理流程2.1 项目启动阶段：2.1.1 编制项目预算：由项目经理根据项目需求和要求编制项目预算，包括人力资源、物料采购、设备租赁等成本项。
2.1.2 预算审批：项目经理将项目预算提交给相关部门负责人进行审批。
2.1.3 预算调整：根据审批结果，项目经理进行必要的预算调整，确保项目的可行性和可持续性。
2.2 项目执行阶段：2.2.1 成本控制：项目经理监控项目执行过程中的成本情况，及时采取措施进行控制，防止超支或浪费。
2.2.2 成本记录：项目经理和财务部门进行成本核算，记录项目成本的实际情况，并进行报告。
2.3 项目关闭阶段：2.3.1 财务结算：财务部门对项目成本进行结算，根据实际情况和预算差异进行调整。
2.3.2 成本分析：项目经理和财务部门对项目成本进行分析，总结项目成本的控制和管理经验。
3. 附件：3.1 项目预算模板3.2 成本记录表格3.3 成本控制措施示例4. 法律名词及注释：4.1 项目经理：指负责项目的规划、组织、执行和控制的人员。
4.2 财务部门：指公司负责财务管理和会计核算的部门。
范本2：简洁风格1. 项目成本管理制度1.1 目的和范围：确保项目成本的有效管理，提高项目效率和质量。
适用于公司内所有项目的成本管理。
1.2 定义：- 项目成本：完成项目所需资源和费用。
- 成本控制：监控和管理项目成本，确保按照预算执行。
- 成本核算：计算和记录项目成本。
2. 成本管理流程2.1 项目启动阶段：- 编制项目预算。
- 预算审批。
工程监理项目成本管理制度
工程监理项目成本管理制度一、总则1. 成本管理制度是为了确保工程项目在预算范围内顺利完成，实现成本控制和资金使用的最优化。
2. 本制度适用于所有参与工程项目的监理人员，包括项目总监理工程师、专业监理工程师以及其他相关人员。
3. 成本管理的基本原则是：合理预算、严格控制、及时调整、确保效益。
二、成本预算管理1. 项目总监理工程师应组织编制详细的成本预算，包括直接成本和间接成本，并得到业主的认可。
2. 成本预算应根据工程量清单、设计图纸、市场行情及相关法律法规进行编制。
3. 成本预算一经批准，不得随意更改。
如遇特殊情况需调整预算，必须经过严格的审批程序。
三、成本控制管理1. 监理工程师应对施工过程中的实际成本进行跟踪监控，确保不超出预算。
2. 对于超出预算的情况，应及时分析原因，采取措施进行调整，并向业主报告。
3. 监理工程师应定期对成本执行情况进行分析，提出成本控制报告。
四、变更与索赔管理1. 对于工程设计变更或现场条件变化导致的成本变动，监理工程师应及时评估影响并提出处理建议。
2. 在发生索赔事件时，监理工程师应协助业主按照合同约定进行处理，确保业主利益不受损害。
五、结算管理1. 项目完工后，监理工程师应协助业主进行工程量的核实和结算工作。
2. 结算过程中，应严格按照合同约定和实际完成的工程量进行，确保结算的准确性。
3. 对于存在争议的结算问题，监理工程师应提供专业的意见和建议，协助双方达成一致。
六、档案管理1. 成本管理过程中产生的所有文档资料，包括预算书、进度报告、变更单、结算书等，都应当妥善保存。
2. 档案管理应做到资料齐全、分类明确、检索方便，以便于日后的查询和审计。
七、培训与考核1. 为了提高监理人员的成本管理能力，应定期组织成本管理的培训和学习。
2. 通过考核评价监理人员的成本管理工作，不断提升整个监理团队的专业水平。
八、附则1. 本制度自发布之日起实施，由项目总监理工程师负责解释。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国有色金属工业第十四冶金建设公司国际工程管理部项目成本管理制度第一章总则第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。
第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。
第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。
第二章招投标管理第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。
（一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式；（二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式；（四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。
第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。
第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。
第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。
第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。
第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。
第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。
第三章目标成本管理第十一条项目成本预测：在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企业施工技术管理水平、成本指标、历史上同类项目成本资料及其他与成本有关的资料测算出来的该工程项目预计投入成本。
第十二条目标成本的测算及管理：（一）在投标阶段预测成本的基础上，根据已明确的《招标文件》、《建设施工合同》及施工技术要求等条件，对预测成本作出调整。
根据拟建项目前期施工策划（项目人员组织机构配备、施工技术力量、项目部合作性质、预期利润点等信息），计算合同内所要发生的全部开支。
（二）分离出中标价中企业项目目标成本所预计的支出和项目毛利、税金等，制定项目的目标成本。
成本测算由各项目部相关工作人员编制，于项目投标编制预算结束后七个工作日内完成后报送成本管理部审批。
（三）项目成本计划编制：1、成本计划的编制应遵循合法性、可比性、先进可行性原则，从企业的实际情况出发，与施工进度计划相结合，使成本计划既积极可靠，又切实可行。
2、根据投标预算将实际（人材机）直接成本进行套用，明确专业、劳务、材料、周材、机械等的单价和工程量（尽可能细化材料、周材的分类）。
3、措施费用的策划应作为目标成本编制要素。
（如：脚手架、模板、安全文明施工等投入均为目标成本编制的组成要素）。
4、根据《工程施工进度计划》按目标形象节点（目标节点）明确编制成本计划。
该目标成本计划由各项目部相关工作人员编制，待成本测算完毕后七个工作日内报送公司成本管理部备案审批，公司审核通过后即可执行。
（四）目标成本的控制：1、项目部应按照预定的目标，以动态控制、责权利相结合、开源与节流相结合为原则全员参与成本控制。
项目经理按目标形象节点（目标节点）明确编制成本计划，在成本计划、实际投入成本与工程实际目标形象节点同步的基础上进行比较、分析、预测。
2、若实际投入成本与成本计划一致则成本可控，项目部可继续按目标成本计划实施；3、实际投入成本与成本计划不一致（成本超支、溢出），则应采取相应措施及时查找原因（责任落实到人），并按目标成本控制计划及时进行调整纠偏。
调整后的目标成本计划应由项目部修订完成后报公司成本管理部审查，审查通过后项目部按计划实施调整。
以上环节应持续进行，贯穿整个施工过程。
（五）目标成本核算：对施工过程中的直接成本，项目部必须按要求依据工程预算定额、成本控制计划及公司成本核算的相关要求核实目标形象节点（目标节点）的施工成本，促使项目合理、节约地使用人力、物力和财力。
（六）目标成本分析：待合同最终结算完毕，即确定最终营收后，应由项目经理组织进行目标成本与最终实际发生总成本的对比、分析，并核算项目实际利润（率），确认项目部盈亏情况并与目标利润（率）进行核查对比，最终形成项目成本报告，进行成本控制总结。
报送公司成本管理部，最终为促进项目改善经营管理，提高经济效益提供可靠、稳健的建议。
（七）目标成本控制方法1、人工费的控制：人工费的控制实行“量价分离”的方法，一般情况下，人工单价应根据合同中约定单价确定，工程量根据开具的任务书确定，在施工过程中，要严格按合同核定的人工费用执行，严格控制支出。
2、材料费的控制：材料费在工程造价中约占60%～70%，材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料消耗量和材料进场价格。
3、材料消耗量的控制在工程项目施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。
材料需用量的计算要准确，需用量计划应包括需用量和供应量。
需用量是作为控制限制领料的依据，供应量是需用量加损耗，作为采购的依据。
材料领用控制主要是通过“定量领用”制度来控制。
4、材料进场价格的控制材料进场价格控制的依据是工程投标时的材料报价和市场信息。
材料采购价（含税）加运输费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的材料报价以内。
5、周转材料使用费的控制（1）在计划阶段通过合理安排施工进度、采用网络计划技术进行优化、采用先进的施工方案和先进的周转材料。
（2）在施工阶段控制租赁数量和进退场时间，减少租赁数量和时间；选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。
（3）使用阶段通过建立规章制度、建立约束和激励机制，控制周转材料的损坏、修理和丢失。
（八）施工机械使用费的控制：在确定目标成本时单独列出租赁的机械，在控制时按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制。
加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备停止。
做好机上人员与辅助生产人员的协调配合，提高施工机械台班产量。
（九）施工分包费用的控制：项目部在确定施工方案初期就要确定需要分包的工程范围。
做好分包工程的询价、明确分包单价所包含的内容，订立平等互利分包合同、建立稳定的分包关系网络，加强施工验收和分包结算工作。
加强协调各分包单位之间及分包单位与操作班组的交叉作业，避免重复发生费用。
（十）现场经费的控制：现场经费包括项目经理部管理人员工资、奖金、临时设施费、交通费、业务费等，控制的方法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理，通过建立严格的审批手续来进行控制。
第四章直接成本管理第十三条分包过程管理：（一）、《分包合同》报表管理：公司各项目部、直管部每月根据分包工程实际完成情况开具《工程任务书》（详见附表4-1-2），并妥善保存；附于《分包工程月报表》在每月25日前报送纸质版月报表至公司成本管理部。
(二)、《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）作为《分包合同》款项支付依据，其填写的支付要素（支付比例、支付时间等）应与《分包合同》约定吻合，并经公司成本管理部审核通过后方可办理资金支付。
第十四条《分包合同》计量与结算管理：（一）、公司所属各项目部、直管部必须按《分包合同》约定单价及实际完成工程量与各分包方办理结算。
《分包合同》结算中的分包单价不得超过相应合同价款，分包工程量必须控制在目标成本控制量内。
特殊情况须上报公司成本管理部与合同造价部审核。
（二）、各项目部、直管部根据分包工程实际完成情况于每月20日前与各分包方办理完成当月核量计价工作，于每月25日前向公司成本管理部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1），所填数据必须与双方签字确认的《工程任务书》或《工程签证》等资料数据吻合。
（三）、公司成本管理部负责审核、汇总各项目部、直管部填报《分包工程月报表》（详见附表4-1-1）中的数据与准确性，确保分包结算工程量不超过总包结算书相应工程量。
第十五条现场物料（工程耗用物资）管理：（一）、经检验合格的物资材料应在1个工作日内开具《收料单》（附表4-2-3）并妥善保存，《收料单》中必须有我方现场收料员（材料员）签字，且签字人员应与《采购合同》约定人员一致。
（二）、验证入库的物资材料必须开具《收料单》，并后附供应商的原始送料单据后进行妥善保存。
（三）、各项目部、直管部须于每月25日前将本月实际开具的《收料单》（含供应商的原始送料单据）报送公司成本管理部。
第十六条现场物资材料领用（发放）、调拨工作及要求：（一）、现场物资材料的领用和调拨手续必须做到手续齐全、发放准确。
（二）、现场物资材料的出库采取“先进先出”的原则，仓管员根据已经批准的《领料单》（详见附表4-2-4）或《材料调拨单》（详见附表4-2-5）定量发放和调拨物资材料，物资材料一般由工长、班组长负责领用，其他人员一律不得领用材料。
（三）、《领料单》或《材料调拨单》必须详细填写材料名称、规格型号、材料类别、数量、单价、总价、领料班组（单位）、使用部位等，库管员和领料人必须签字确认，严禁保管员私自借出材料。
（五）、现场物资材料的领用（发放）量应与材料计划使用（消耗）量相吻合，如有超出，现场仓管员应及时上报项目经理（项目负责人）和现场材料物资负责人妥善处理。
（六）、现场仓管员负责根据现场物资实际领用（发放）及调拨情况，每月25日前编制《材料物资收存发月报表》（详见附表4-2-2）并报送公司成本管理部备案。
《材料物资收存发月报表》中必须详细填写当月物资材料入库、发放（消耗）、调拨、退库及库存情况。
第十七条现场物资退库工作及要求：物资退库（回收）应象物资入库一样，由退库单位（班组）填写物资《退库单》（详见附表4-2-6），在退库单上标明物资名称、规格、数量、退库原因，经现场材料物资负责人、仓管员核对实物无误后方可退库。