项目成本管理手册

前言 •项目成本管理程序 ------------------------------------- 1〜12

．1 项目成本管理运行程序 ．2 项目成本管理责任保证体系 ．3 成本管理职责 ．4 成本管理基础工作 •5 成本管理工作的考核

．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－

12〜20

．1 程序

．2 项目预算制造成本的编制 ．3 项目预算制造成本的调整

附：表格式样P — 1〜P — 22

．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

21 〜 28

．1 成本核算原则 ．2 制造成本实施计划 ．3 成本核算流程

．4 项目各系统业务员岗位职责 ．5 成本核算的范围

• 6 成本核算模式 附表：

1. 项目制造成本实施计划 （一〜三）

2. 项目成本报告 （一〜四 ）

．项目现场经费管理细则—————————————————

29〜 31

．1 项目经费包括的内容和控制的意义 ．2 现场经费的核定原则 ．3 项目经理部现场经费的控制

1 1 1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4

页次

附表：项目管理费用（间接费用）计划表

5 •项目财产管理细则--------------------------------------------- 32 〜33

5.1项目财产管理范围

5.2项目财产管理职责

5.3项目财产的使用

5.4项目财产的转移

5.5项目财产所建的帐卡：附表： 1.2

6 .项目资金管理细则---------------------------------------------- 34〜39

6.1职责划分

6.2资金回收及收入计划

6.3资金使用计划及其控制调整

6.4垫资控制程序

7.项目质量成本管理细则 ------------------------------------------ 39〜42

7.1质量成本定义和组成

7.2质量成本管理职责

7.3质量成本管理流程

7.4质量成本的分析

7.5质量成本的控制

附件1－5

前言：

项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，

形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面

的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。

项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。

本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。

本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。

本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。

本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。

成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。

《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。

《项目成本管理手册》编委会

一九九七年七月

1、项目成本管理程序

1. 1、项目成本管理运行程序

收到标书－投标决策前工作

一 1、公司市场营销导小组召开合同评审会，详

要求投标部： 合

同评审程序文件6“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。 宦备工作公司市同评审基础导小组术据上I 投标方部 工拟投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略， ］最定投板定下投标方案与投标报价及议标阶段 ...................................... 项 1、 逐步建立与完善材料价格信息库。

2、

按工程分项计算工程量，（表格标准化）一 3、 建立投标报价数据库。 投标前决策

要求合约部： 、 1、参与投标期间工作，组织分承包方招中标后准 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。

如未中逐步建立与完善导小组要及料库织 —— 有关部门分：目经理召开全体管理人员次—— 投标的借鉴建立与完善合同进行交底资料库 要求人事部： 密切配合项目投标工作目及时选择合约部为主编制，项目经理部协助出目最后由合约部|审定;员人数 开始就参与投签订分包合同 、 、

1）.签约原则：

项目收益率（即项

在保证实现项目收益率原则下签订分包合同经理（重大项目总经理应参 由合约部

牵头组织合同签约工作），主务部标工程部

目经

全过

程协力公司 过程出2 —3名 分项的分承包 方名要小相关 算制造成本价。 a. b. c.

项

1最定投板定下投标总案与价m —3、在投资料介（及分承包方报价基础上部出 目、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 编制项目预算造不同分包方式时，提出项目收益率的

初步意见。（即项目产值效益率）

4、人事部、财务部就项目现场经费（消费基 金、活

动经费、业务招待费等）提出初步 目产值效益意见。）已

经总经济师签字确认；

「头工程协力公司监程部、

工程协力公司、由合约经理参加共标研究确 合约部在投标期间就要选择好分承定项市包方式及期间费用等。

包方根据投标报价之需要易复标后度及业签订合同目的要求公司合在保证工程质量及 再正式发标。 全生产前提下，要将 标 准合同文本之所有要 同交底。开殳 合约

价、工期压到最低 经理部、工工程协由 求，同时还要求分承副 分析分承包方报价情况 研讨对分承包方报价的压价策咯

工程、质保、技术发展、 安由合约部

、公司及

标。

— 合约部组织、工程部、财务部、

工程协力公司、项目参与

监部方程部公司财务 公

期司可能目参与下 3）.签约

在上述工作完成后预算制造成经理 与分

承包方代表在合同上签字并报 合约部审批。

「

1、项目预算制造成本实施计划

总额要小于预算制造成本总

额。 叭2丄五计划要分阶段执行以便

阶段实期间控制进

3、项目分 半成间等计 关。 1、 财务部根据项目制造成本实施计

划设置成本核算单元对应核算。

2、 物资公司

1） 与分供方签订的购货合同复制 件交项目。

2） 分承包方领用各种材料拨料单 据交项目认可签证。

实施阶段控制

|料、预制品、 瞳严格审查、 合约部组织，财务部、工程部、 审工程协力公司，项目参与，共同

合约加投标的分承包方财务•议质保、

标监提出压价及各种条项目压对 方接受进行分析，最后确定

标价 最低、工期最短，能保证工程质 量的分承包方，参与者

在会签单 项目经理部负责编上签字上后由财管领导签字确

部、合约部审批。

期间预算制造成本：

期间实际成本：

分包成本

分包成本

直接成本经理部要按照《工程项直管理成本 间接费成本》之规定建立各种台间基费资本 料，从开工到竣工做详细的记 载。

成本对比：

期间实际成本与阶段实施计划 期间实际

成本与预算制造成本

2

、 1) 2)