成本管理手册
中建成本管理手册
中建成本管理手册第一章总则1.1 本手册是中建成本管理的规范文件，是为了规范和指导中建各单位成本管理工作，以确保项目成本的合理控制和管理。
1.2 本手册适用于中建各级组织机构及其项目单位的成本管理工作，包括成本核算、成本控制、成本分析等各个环节。
第二章成本管理的基本原则和方法2.1 成本管理的基本原则（1）合理性原则：成本管理应该坚持合理性原则，既要保障项目的质量和进度，又要最大程度地控制成本，确保项目的经济效益。
（2）全面性原则：成本管理应该全面考虑项目的各个环节，包括设计、采购、施工、人工成本等，确保每个环节的成本都得到合理控制。
（3）透明性原则：成本管理应该透明公开，做到信息共享和不懈追踪，以便及时发现和解决成本管理中的问题。
2.2 成本管理的基本方法（1）成本核算：建立严格的成本核算制度，对项目的各项成本进行分类核算，确保成本数据真实可靠。
（2）成本控制：建立成本控制机制，包括预算管理、变更管理、采购控制等，有效控制项目的成本。
（3）成本分析：对项目成本进行深入分析，找出成本的构成和变动规律，为成本控制提供依据。
第三章成本管理的组织架构3.1 中建成本管理部门中建的成本管理部门负责全面组织、指导和监督中建各单位的成本管理工作，包括制定成本管理政策、规定和标准，开展成本管理培训和督导等。
3.2 项目成本管理小组每个项目单位应设立成本管理小组，负责项目的成本核算、成本控制、成本分析等工作，并及时向上级报告项目成本情况。
第四章成本核算4.1 成本核算的内容成本核算的内容应包括项目的直接成本、间接成本、管理费用等，对项目的各个成本环节进行分类核算。
4.2 成本核算的方法（1）直接成本核算：根据项目的实际情况，分别核算人工成本、材料成本、机械成本等，确保核算的准确性。
（2）间接成本核算：对项目的间接成本进行合理核算，包括设备折旧、水电费、房租等，确保项目的间接成本得到合理控制。
第五章成本控制5.1 成本预算管理每个项目单位应制定详细的成本预算，确保项目的成本得到合理控制，避免因成本超支而影响项目的正常进行。
项目成本管理工作手册：成本管理工作考核
项目成本管理工作手册：成本管理工作考核4 成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。
1.5 成本管理工作考核1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核1.5.1.1 考核责任分工考核类别考核者考核对象说明就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考A 总经理1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。
1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。
B 总经济师公司各责任部门经理 1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。
2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。
1.5.1.2 考核A 类： 1)由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据;2)对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或者提出就地免职或者降级使用意见(人事部具体执行)B 类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照A 类第 2 条予以嘉奖或者处分;1.5.2 公司对项目经理部的考核按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。
1.5.3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照《工程项目管理手册》 4.3.2.2 条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。
：篇 2：项目成本管理工作手册：成本管理职责项目成本管理工作手册：成本管理职责成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成密切的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。
成本管理手册
山东德建集团有限公司二〇一六年xx月xx日成本管理手册目录................................................................................... 1总则...........................................................................1.1 目的 .........................................................................1.2 适用范围 .....................................................................1.3 指导原则 .....................................................................1.4 术语和定义 ................................................................... 2职责与权限 .....................................................................2.1 职责 .........................................................................2.2 权限 ......................................................................... 3项目目标责任管理 ...............................................................3.1 项目目标利润的确定 ...........................................................3.2 项目管理目标责任书签订 .......................................................3.3 项目风险抵押管理 .............................................................3.4 项目目标成本动态调整 .........................................................3.5 项目考核及兑现 ...............................................................4.1 商务策划编制 .................................................................4.2 商务策划审批 .................................................................4.3 工程商务策划书存档 ...........................................................4.4 流程与附件 ................................................................... 5经济活动分析管理 ...............................................................5.1 企业内部产值报量管理 .........................................................5.2 项目经济活动分析管理 .........................................................5.3 施工过程成本控制 .............................................................5.4 竣工后费用控制 ...............................................................5.5 信息化管理 ...................................................................5.6 流程与附件 ................................................................... 6工程结算管理 ...................................................................6.1 签证索赔管理 .................................................................6.2 反索赔管理 ...................................................................6.3 工程结算 .....................................................................8附录...........................................................................8.1 修订信息 .....................................................................8.2 流程索引 .....................................................................1总则1.1目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。
《项目成本管理手册》
项目成本管理手册概述项目成本管理是现代项目管理的重要组成部分之一。
在项目管理中，成本控制方案是非常重要的，因为它可以让人们精确地了解项目的成本状况，从而使项目能够按时、按计划、按预算完成。
本手册将介绍项目成本管理的基本原理，以及项目成本管理方案的制定和实施步骤。
项目成本管理的基本原理项目成本管理是通过对项目生命周期中的所有成本进行有效的规划、预算、监控和调整，从而确保项目能够按时、按计划、按预算完成的能力。
项目成本管理包括以下重要原则:明确成本目标在项目成本管理的过程中，必须明确项目的成本目标。
成本目标应该是可实现的，并且需要与项目的其他目标相协调。
在明确成本目标的同时，还应该考虑项目所面对的风险和机会。
制定成本预算项目成本预算是项目成本管理的核心。
成本预算应该包括资源成本、劳动成本、设备成本等所有相关成本。
在制定成本预算时，需要考虑到项目的规模、范围、时限等因素，并且要与项目管理计划相一致。
控制成本在项目成本控制阶段，需要对项目的成本进行监视和调整。
控制成本的基本原则是通过监视项目的进展情况，及时识别和纠正任何超出预算或计划的成本偏差。
同时要采取有效的对策来控制项目成本。
项目成本管理方案的制定和实施步骤制定项目成本管理方案在项目间开展的初期，项目经理需要制定项目成本管理方案。
在制定方案时，应该逐步明确成本管理目标、内容、流程、方法和职责等方面的要求。
编制项目成本预算在项目成本管理方案中，需要确定和编制项目成本预算。
成本预算应该反映项目各个阶段的成本、投入和产出情况。
同时，成本预算应该包括资源的使用计划、编制计划以及识别潜在的成本风险等方面的要求。
实施项目成本管理方案在项目管理过程中，需要及时实施和执行项目成本管理方案。
这个过程包括对潜在成本风险的管理、成本控制的实施、成本数据的记录和报告等方面的工作。
监督和评估项目成本管理方案在项目成本管理过程中，需要对成本管理方案进行监督和评估。
监督和评估的目的是评估项目成本管理方案的有效性，并识别可能存在的改进空间。
成本管理操作手册(标准版)
成本管理操作手册（标准版）1.引言成本管理是企业运营过程中至关重要的一环，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
本手册旨在为我国企业提供一套标准化的成本管理操作流程和方法，以帮助企业更好地控制成本，提高效益。
2.成本管理的基本概念2.1成本分类成本按照经济性质可分为直接成本和间接成本。
直接成本是指与产品或服务直接相关的成本，如原材料、人工等；间接成本是指与产品或服务无直接关系，但为企业运营所必需的成本，如管理费用、销售费用等。
2.2成本控制成本控制是指通过计划、组织、协调和监督等手段，对成本进行有效管理，确保成本在预算范围内。
成本控制的主要目标是降低成本、提高效率、增加利润。
3.成本管理操作流程3.1成本预测成本预测是根据企业发展战略和市场需求，对未来的成本水平进行预测。
成本预测的准确性对成本控制和决策具有重要意义。
企业应结合历史数据、市场趋势和行业特点，运用科学方法进行成本预测。
3.2成本计划成本计划是根据成本预测结果，对企业未来一定时期内的成本水平进行规划。
成本计划应包括成本目标、成本结构和成本分配等内容。
企业应根据实际情况，制定切实可行的成本计划，确保成本目标的实现。
3.3成本核算成本核算是对企业生产过程中发生的各项成本进行计算、归集和分配的过程。
成本核算的准确性对成本控制和决策具有重要影响。
企业应建立健全成本核算制度，规范成本核算流程，提高成本核算质量。
3.4成本分析成本分析是对成本核算结果进行分析，找出成本波动的原因，为成本控制和决策提供依据。
成本分析应包括成本结构分析、成本效益分析等内容。
企业应定期进行成本分析，发现问题及时调整成本控制策略。
3.5成本控制与考核成本控制与考核是对成本计划执行情况进行监督、检查和评价的过程。
企业应建立健全成本控制与考核制度，明确责任，落实奖惩，确保成本控制目标的实现。
4.成本管理方法与工具4.1标准成本法标准成本法是一种以预先设定的标准成本为基础，对实际成本进行控制的方法。
中建成本管理手册
中建成本管理手册第一章：总则1.1 目的和范围中建成本管理手册旨在规范和强化成本管理工作，确保项目成本的有效控制和管理。
本手册适用于中建集团各个项目部门的成本管理工作。
1.2 定义本手册中所涉及的术语定义如下：- 成本管理：指对项目执行过程中产生的各项费用进行核算、分析和控制的管理工作。
- 成本控制：指通过预算编制、费用核算、成本分析等手段，确保项目成本在合理范围内的管理活动。
- 成本核算：指对项目执行过程中产生的各项费用进行准确计量和记录的活动。
- 成本分析：指根据项目实际情况对成本数据进行比较、评价和分析，为成本控制和决策提供参考依据。
第二章：组织架构2.1 成本管理部门在中建集团的项目部门中设立成本管理部门，负责项目成本管理工作的组织、指导和监督。
成本管理部门应当具备专业的成本管理团队，具备良好的数据采集和分析能力。
2.2 职责分工成本管理部门应明确各成本管理岗位的职责，包括成本核算、成本控制、成本分析等，确保成本管理工作的有序运转。
第三章：成本管理流程3.1 预算编制项目部门应当根据项目的特点和要求，及时编制项目成本预算，包括项目总成本预算和各项细目的费用预算。
3.2 费用核算项目执行过程中应对各项费用进行准确的核算，包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等，确保成本数据的准确性和完整性。
3.3 成本分析项目部门应当定期对项目成本数据进行分析，发现问题、提出改进措施，并及时向项目管理层报告。
3.4 成本控制项目部门应根据成本预算对项目执行过程中的费用进行严格控制，确保项目成本在合理范围内。
第四章：成本管理工具4.1 成本管理软件中建集团应当引进和应用专业的成本管理软件，提高成本管理工作的效率和准确性。
4.2 成本数据报表项目部门应当定期编制成本数据报表，包括预算执行情况、费用核算情况、成本分析报告等，向项目管理层提供成本管理的决策依据。
第五章：成本管理制度5.1 成本管理规章中建集团应当建立完善的成本管理规章制度，明确成本管理工作的各项要求、流程和责任，确保成本管理工作的有效开展。
成本控制管理手册
成本控制管理手册I. 引言成本控制对于任何公司或组织而言都是至关重要的。
随着市场竞争的加剧，企业必须敏锐地关注成本，并采取有效的管理措施，以确保业务的持续健康发展。
本手册旨在提供一些关于成本控制管理的指导原则和实用方法，帮助您的企业实现经济高效的运营。
II. 成本控制原则1. 明确成本目标：确立明确的成本目标是成本控制的首要步骤。
企业需要根据其业务特点和市场环境制定具体的成本目标，以便在整个组织中推行一致的成本控制策略。
2. 成本分类与跟踪：将各项成本分类与跟踪对于精确地掌握企业成本状况至关重要。
通过建立适当的成本分类实施体系，并采用有效的跟踪方法，您可以更好地监控和控制各个方面的成本。
3. 成本效益分析：在进行任何资本支出或成本削减决策时，进行成本效益分析是非常重要的。
通过比较成本与效益，您可以确定最具经济效益的方案，并避免盲目的投资或成本削减。
4. 管理供应链：供应链管理直接关系到成本控制的效果。
通过与供应商建立良好合作关系、优化库存管理、实施精细化物流控制等措施，您可以有效地降低采购和物流成本。
III. 成本控制策略1. 员工管理：合理的人力资源管理对于成本控制至关重要。
通过制定明确的职责和工作目标，提供员工持续培训和发展机会，建立激励机制等方式，您可以增强员工的工作效率和减少人员流动，从而降低招聘、培训和福利成本。
2. 资产管理：合理管理并优化资产配置是成本控制的一项重要策略。
通过定期的资产评估、实施维护与保养计划、减少闲置和过度保险等措施，您可以最大限度地降低资本投入和运营成本。
3. 运营流程优化：优化运营流程是实现成本控制的关键。
通过分析和重新设计关键流程，消除浪费、减少瑕疵和修正错误，您可以提高生产效率、减少资源浪费，并实现成本降低。
4. 技术创新与自动化：应用新技术和自动化设备是提高效率和降低成本的有效途径。
通过采用先进的生产工艺、引进自动化设备、实施物联网技术等措施，您可以实现生产线的智能化，提高产能和质量，同时减少人力成本。
中建成本管理手册
中建成本管理手册《中建成本管理手册》是中建集团为了规范和优化成本管理工作而制定的重要文件，该手册主要包括成本管理的基本原则、程序流程、职责分工、管理措施等内容，帮助全体员工了解和遵守成本管理规定，提高企业成本管理水平，降低经营成本，提高企业效益。
一、成本管理的基本原则1. 精细化管理原则：建立精细的成本台账和核算体系，确保每笔成本都能准确明细地记录下来。
2. 合理性原则：成本开支必须合理、必要、有据可依，避免浪费和滥用。
3. 预算控制原则：制定合理、科学的预算方案，严格控制成本开支，防止超支现象的发生。
4. 成本效益原则：成本开支必须与效益相匹配，确保成本投入能够获得应有的经济效益。
二、程序流程1. 成本核算程序：明确各项成本的管理程序，包括办公费用、人力成本、采购成本等。
2. 预算管理程序：制定年度、季度、月度的成本预算，对预算执行情况进行监控和分析，及时调整预算方案。
3. 成本控制程序：建立成本控制的标准和方法，对成本的支出进行有效管控。
4. 绩效评估程序：建立成本绩效评估体系，对各部门和个人的成本管理业绩进行考核。
三、职责分工1. 领导层责任：负责制定成本管理政策和战略规划，确保成本管理与企业战略目标的一致性。
2. 财务部门责任：承担成本预算编制、成本核算和成本控制等职责。
3. 各部门责任：各部门负责本部门的成本核算和控制工作，确保各项成本开支合理、有序。
4. 每个员工的责任：积极参与成本节约和效益提高的工作，严格按照成本管理制度执行。
四、管理措施1. 建立成本核算分析制度：确保各类成本项目可追溯、可核算、可对比。
2. 完善成本控制机制：建立有针对性的成本控制机制，实现成本的精细化管理和控制。
3. 强化成本预算管理：针对部门、项目、产品等不同层次制定相应的成本预算，加强动态控制。
4. 加强成本管理培训：对成本管理相关知识、技能进行培训，提高员工的成本意识和管理水平。
五、总结《中建成本管理手册》作为中建集团的管理指南，是对成本管理工作进行规范和指导的重要文件。
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成本管理手册文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]山东德建集团有限公司二〇一六年xx月xx日成本管理手册目录1总则1.1目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。
1.2适用范围本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务，其他子分公司可参照执行。
1.3指导原则本手册制定遵循“坚持价本分离、目标责任的原则；坚持策划先行的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则”。
子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。
集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。
集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。
1.4术语和定义以下术语或定义适用于本手册。
1.4.1价本分离价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。
“价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。
“本”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。
它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。
“价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。
是将经营效益和管理效益的分开，是将经营风险和管理风险的分离，也是各个系统成本责任范围划分的一个必需环节。
经营利润（目标利润额）=净中标额-责任成本项目管理利润（项目超额利润）=责任成本-项目支出总额1.4.2计划成本计划成本指分公司对项目部的责任成本确定后，项目部依据分公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。
1.4.3外报产值外报产值指给建设单位报送的产值。
1.4.4审计后产值审计后产值指审计事务所（建设单位）审定后的产值。
1.4.5成本亏损成本亏损指上交目标利润额后的净利润为负数的项目。
或者未完成目标利润额的项目。
1.4.6完全成本亏损完全成本亏损指净利润为负数的项目。
1.4.7工程结算工程结算指企业按承包合同约定与发包人办理最终工程价款的经济行为。
1.4.8最终结算额最终结算额指按合同约定经发包人和承包人及第三方签字认可的工程最终审定造价。
1.4.9工程签证工程签证指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工程量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工程量、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。
工程签证包括承包方向发包方申请的签证、分包分供方向承包方申请的签证。
1.4.10工程索赔工程索赔指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。
工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔、承包方向分包分供方的索赔、分包分供方向承包方的索赔。
2职责与权限2.1职责2.2权限3项目目标责任管理3.1项目目标利润的确定3.1.1目标利润的确定依据确定依据包括：工程总包合同、投标文件、合同协议书、国家定额等。
3.1.2目标利润的确定方法根据当地执（现）行定额、人工费标准、工程项目环境条件等，结合分公司以往类似工程案例，参照集团公司测算程序按实测算。
目标利润测算程序详见附件（编号：DJJT-CB-FJ-001）。
3.1.3相关事项及其他要求纯属项目部自己联系的项目或属于工程让利的项目，目标利润的标准可根据实际情况进行相应调减。
德州以外周边县市施工项目，在此标准的基础上分别下降1~2个百分点。
区域市场项目目标利润的确定根据实际情况做相应调整。
此上交目标利润额不含税金。
3.1.4目标利润的确定时间：工程合同签订后15天内测算完毕（对于合同签订不及时的项目，财务部暂按10%计算，待合同签订后再进行调整）。
目标利润的确定流程：预算部根据合同及相关文件测算项目上交目标利润率，总经济师审核后，报总经理审批，并与项目经理沟通，最终确定目标利润率。
3.2项目管理目标责任书签订项目目标责任书由总经济师负责组织签订，目标责任书的相关指标由分公司各部门，依据公司总体策划、工程合同等相关内容确定，确定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通，明确目标、指标，再汇总到总经济师，总经济师审核后报总经理审批，工程合同签订（或初稿完成）后一个月内项目目标责任书签订完毕。
3.2.1项目管理目标责任书编制及审批3.2.1.1责任目标确定根据项目目标责任书相关目标，由相关责任部门在10日内确定。
3.2.1.2目标责任书编制及审批各责任目标确定经分管领导在五日内审核后，总经济师汇总报总经理审批，并编制目标责任书，详见《项目目标责任书》（编号：DJJT-CB-FJ-002）。
3.2.2目标责任书签署目标责任书填制完成后，由总经济师组织项目经理和总经理在合同签订（或初稿完成）后30天内签订完成。
项目目标责任书签订完成后，一式三份，项目部、总经济师、财务部各一份，分别存档留查。
签订7天内由子分公司预算部报集团工程管理部一份复印件。
所报工程范围见下表。
根据合同及公司总体策划要求，各相关部室把经过部门领导审核通过的目标报总经济师，总经济师填制目标责任书，项目经理、项目班子签字后转总经理并签字。
3.2.3目标责任分解项目部签订项目目标责任书后，项目经理及时组织项目管理人员，召开目标责任分解会议，将各项管理目标进行分解，将目标落实到人。
项目目标责任书签订后15个工作日内项目经理与项目所有成员签订《岗位目标责任书》（详见人力资源管理手册第八章员工绩效管理附件）。
项目履约过程中，如各岗位人员或项目经理发生重大变化，公司根据实际情况或由项目部提出申请对岗位目标责任书进行调整，与项目签订补充文件。
目标责任具体分解要求：根据《项目目标责任书》，将具体目标分解到相关岗位，形成《岗位目标责任书》，分解要求根据岗位职责及目标责任书要求确定。
3.3项目风险抵押管理风险抵押金的管理以财务部为主体，项目部为中心，人力资源等部门配合，实现优化管理。
3.3.1风险抵押金管理职责1) 财务部：负责风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。
2) 项目部：负责及时、足额缴纳风险抵押金，当项目人员出现变动时，及时将信息反馈至人资部，并协调完成调动员工风险抵押金的转移、清退、重新缴纳等工作。
3) 人资部：负责员工工作变动证明材料的确认、传递等工作。
3.3.2风险抵押金缴纳3.3.2.1缴纳主体及标准参与缴纳风险抵押金的人员及其缴纳比例由项目经理主持讨论并确定，风险抵押金比例直接影响项目效益奖的发放比例。
原则上，项目班子成员必须缴纳，其他管理人员经项目班子同意可以自愿参与缴纳。
项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位计算。
履约风险抵押金缴纳的额度为单个项目自施合同额的%，不高于100万元。
具体缴纳比例详见下表。
项目经理缴纳的风险抵押金标准：其他项目成员缴纳的风险抵押金比例不能超过项目经理。
3.3.2.2缴纳时限项目在目标责任书下达15天内将风险抵押金由分公司财务部缴纳至集团财务部。
项目履约风险抵押金采取现金形式缴纳，利息按集团集资利息计算。
3.3.3风险抵押金返还3.3.3.1员工工作变动的风险抵押金管理1）因公司工作需要调动、因不适应工作岗位要求调动、自动离职调动（经公司同意批准离开）的，上缴公司的风险抵押金按本人作为项目员工时间占项目周期的比例继续在本项目抵押，其余部分返回本人。
由于人员调动导致的抵押金总额不足的部分，应由继任的班子成员或其他成员补齐。
调整后的上缴公司风险抵押金=原风险抵押金×任职时间/项目周期。
2）自动离职调动（没有经过公司同意批准离开）和重大违纪违法，全额扣减其抵押金。
3）中途加入的班子成员必须缴纳风险抵押金，缴纳额度=项目应上缴公司总风险抵押金×个人缴纳比例×任职时间/项目周期。
3.3.3.2项目竣工绩效考核后，项目风险抵押金处理原则1）项目未完成目标责任书中约定的指标，扣罚风险抵押金，直至足额缴纳管理费。
2）项目考核兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，履约完成后返还风险抵押金。
3.3.4风险抵押金的扣减项目成本发生亏损，全部亏损由缴纳风险金人员承担，按风险抵押金缴纳比例从抵押金中扣除。
擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。
若风险抵押金不足扣除，则缴纳人员应无条件上缴剩余额，可以从其集资、股金、股利、工资、过程履约奖及其他收益中一次性或分期扣除。
因项目未完成目标，需直接以扣除履约风险抵押金形式处罚的，各部门负责将对应的目标责任考核处罚以《风险抵押金扣罚通知单》（编号：DJJT-CB-FJ-003）的形式传递给财务部。
3.3.5抵押金清退工作竣工工程，业主结算完成，分包结算完成，债权债务锁定完成，经公司审核确认项目已经全面完成责任书各项指标，将风险抵押金全额返还项目，履约风险抵押金的清退需项目经理向公司总经济师提出书面申请，填写《项目风险抵押金返还申请表》（编号：DJJT-CB-FJ-004，报财务办理相关清退手续。
3.4项目目标成本动态调整当项目在施工过程中出现不可抗力或有符合目标成本调整条件时，由项目经理向公司预算部提交调整报告，将详细的分析资料、计算依据等报预算部，预算部本着实事求是的原则进行分析、复核，确定目标成本的调整额度，经总经济师审核，总经理审批后，调整目标成本。
3.4.1项目成本可调范围重大合同变更、重大结算调整事项、不可抗力等影响造价超过1%的相关因素。
3.4.2目标成本调整申请与审批发起时限：事件发生一个月内（如有连续要求一个月一报）；事件完成后一个月内汇总所有资料，汇编调整报告，项目经理填写《目标成本动态调整审批表》（编号：DJJT-CB-FJ-005）报预算部，预算部根据合同等相关文件审核后报总经济师审核，报总经理审批，审批结果反馈项目执行。
分公司审核时限在10天内完成。
3.4.3目标成本调整执行预算部存档并按《目标成本动态调整审批表》监督执行，并在完成后7天内报集团工程管理部一份复印件备案。
3.5项目考核及兑现项目考核兑现方式包括项目履约考核和项目绩效考核两种。
项目履约考核是依据《项目综合履约检查得分总表》（编号：DJJT-CB-FJ-006）对项目进行半年度和年度考核；项目绩效考核是依据项目开工前与分子公司签订的《项目管理目标责任书》，在项目竣工结算后对其进行考核。