恒泰集团职级岗位与薪资体系建设方案汇报
国企薪酬制度管理方案模板
国企薪酬制度管理方案模板一、总则第一条为了更好地发挥薪酬的激励和约束作用，提高公司员工的工作积极性、主动性和创造性，根据国家有关法律法规和政策，结合公司的实际情况，制定本薪酬制度管理方案。
第二条本方案适用于公司所有编制内员工。
第三条薪酬支付要素包括：职位价值、员工绩效、员工能力素质、同地区同行业市场薪酬水平。
第四条薪酬管理应遵循公平、合理、激励、竞争的原则，确保公司薪酬水平具有市场竞争力。
二、管理层级及职系第五条公司的各级员工分为四个管理层级：1. 高层员工：公司副总经理职位起。
2. 中层员工：职能部室、业务部门正副部长职位。
3. 基层员工：公司各部门一般管理职位和业务部门业务员。
4. 初级员工：操作工、见习工等。
第六条公司的各级员工分为二个职系：1. 职能部室：包括行政人事部、财务部、物流中心、采购部的员工。
2. 业务部门：包括市场营销部的员工。
三、薪酬结构第七条公司薪酬结构从整体上包含以下薪酬元素：1. 基本薪酬：包括固定岗位薪酬和定档工资。
2. 绩效薪酬：包括月度奖金、年终奖金、效益奖金。
3. 福利及补助：包括五险一金、带薪年假、节假日福利等。
4. 其他薪酬：包括特殊奖励等。
四、薪酬发放第八条基本薪酬按月发放，绩效薪酬根据员工年度绩效考核结果发放。
第九条薪酬发放应严格遵守国家相关法律法规，确保员工薪酬的及时、准确发放。
五、薪酬调整第十条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。
第十一条定期调整：根据公司经营状况、市场薪酬水平变化等因素，定期对薪酬结构进行调整。
第十二条特殊调整：对于在工作中有特殊贡献的员工，可根据实际情况给予一次性特殊奖励。
六、薪酬管理第十三条公司设立薪酬管理委员会，负责公司薪酬管理的总体策划、实施和监督。
第十四条各部门负责人负责本部门员工的薪酬管理工作，确保薪酬管理的顺利进行。
第十五条公司应定期对薪酬管理制度进行审查和修订，以适应公司发展和市场变化的需要。
七、附则第十六条本方案由公司薪酬管理委员会负责解释。
恒泰房地产开发有限公司岗位职责._幻灯片PPT
营销部功能描述〔续〕
人
力
拓
财
审
营
工
资
展
务
计
销
程
源
部
部
部
部
部
部
营销管理
总 经 理 办 公 室
企 划 部
信 息 中 心
动 迁 办 公 室
总 工 办
总 工 程 师
工程筹备组
工程部
负责确定工程营销方案的制定与配合实施 选择销售公司并通过派出工程营销部长的方式协助工程部管理销售工作 监视工程营销进程，提出营销方案的修改建议，参与审核工程部提出的修改建议 配合销售方案和方案的实施，协助制定客户政策、管理合同签约和管理客户档案 客户效劳 配合工程部完成客户效劳工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司 负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司工程总结提供信息 负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估
参与公司ISO9000的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编
协助人事部负责公司专业技术干部培训的技术要求的信息提供工作；组织各工程部工程技 术人员的经历交流
负责工程后评估工作中工程本钱、工程进度、工程质量方面的评估工作
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工程筹备组功能描述
人
力
拓
财
审
营
工
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务
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销
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源
部
部
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部
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部
总 经 理 办 公 室
总 工 办
总 工 程 师
工程筹备组 工程部
工程开发工作 负责寻找潜在开发工程时机 负责协调公司各部门及外部专业公司，编写工程可行性研究及工程筹划方案 负责房地产工程前期的勘察、协助工程筹备组做好土地征用和拆迁安置工作 协助工程筹备组，办理工程工程立项审批：用地方案的报批和报审及工程工程开工的各种 手续 负责工程前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作
恒泰物业岗位说明书
公工作；
2、负责本部门档案资料的管理和维修、维护档案的建立、管理；
3、负责部门公用物品、物资和配发工具的管理；
4、负责部门周、月、年工作计划工作报告和工作总结的拟订和实施；
5、负责部门专业技能培训教材的编制和培训计划的拟订及实施；
6、负责部门管理辖区内设施、设备日常检查、维护的监督管理；
3、负责部门档案资料的管理；
4、负责部门专业技能培训教材的编制和培训计划的拟订及实施；
5、负责日常绿化维护、各类保洁方案的制定并加以培训；
6、负责部门周、月、年工作计划工作报告和工作总结的拟订和实施；
7、负责部门对客户之间的沟通，定期进行客户回访，形成制度；
8、负责本部门与各职能部门之间的协调，完成各项共同工作；
6、负责本部门工作报告、工作计划、工作总结的拟订，定期向总经办汇报部门工作开展和落实情况；
7、负责协助总经办监督各部门工作计划的实施及落实情况；
8、负责新员工培训教材、部门培训教材的编制和培训计划的拟订；
9、负责对公司和各部门日常办公用品、办公物资、工具进行统筹；
10、负责对司属各部门工作计划、工作报告、工作总结进行汇总整理并存档；
6、负责对公司会议、活动的文字记录，整理会议纪要；
7、负责公司和本部门工作计划、工作报告、工作总结的拟订和整理存档；
8、完成上级交办的其他工作任务。
岗位要求：
1、年龄：28岁以下；
2、文化程度：大专以上；
3、从业经验：1年以上相关工作经验，熟悉行政办公流程；
4、素质要求：具有较好的沟通、协调能力，具备良好的团队合作精神，应具有良好的职业道德。
岗位说明书
岗位
行政人事部经理
所属部门
行政人事部
薪酬管理体系设计方案
-工龄工资：根据员工在公司的工作年限，给予适当的工龄工资。
2.浮动薪酬
-绩效奖金：根据员工个人绩效和部门绩效，按比例发放；
-年终奖：综合考虑公司年度业绩、个人年度绩效及出勤情况，给予一定比例的年终奖。
四、薪酬等级与晋升机制
1.薪酬等级：根据岗位价值评估，设立多个薪酬等级，每个等级对应一定的薪酬区间；
1.提高员工的满意度和工作积极性；
2.增强公司在人才市场的竞争力；
3.促进公司内部公平性和团队凝聚力；
4.合规合法，确保公司遵循相关法律法规。
二、薪酬管理原则
1.公平性：确保员工在相同工作条件下获得相同薪酬，避免歧视和不公平现象；
2.竞争性：参照行业标准和市场调研，确保公司薪酬具有竞争力，以吸引和保留人才；
3.假期制度：遵循国家法律法规，为员工提供带薪年假、产假、婚假等。
4.其他福利：提供培训学习、生日关怀、员工体检等福利。
六、薪酬调整机制
1.定期调整：根据公司经营状况、市场薪酬水平等因素，定期对薪酬体系进行调整。
2.临时调整：遇特殊情况，如法律法规变动、市场竞争加剧等，可进行临时薪酬调整。
七、薪酬支付与保密
3.激励性：设计差异化的薪酬结构，以激励员工提升个人绩效和贡献；
4.经济性：合理控制薪酬成本，提高人力资本的投资回报率；
5.合法性：严格遵循国家法律法规，确保薪酬管理体系的合规性。
三、薪酬结构设计
薪酬结构分为固定部分和浮动部分，旨在平衡员工的基本生活需求和激励效果。
1.固定薪酬
-基本工资：根据岗位的职责、难度、劳动强度等因素确定，保障员工基本生活需求；
（2）岗位工资：根据岗位价值评估结果，设立不同的岗位工资标准。
职位评估结果暨薪酬制度汇报
泰山生力源职位评估结果 暨薪酬制度设计汇报
（二零零四年十一月十四日，山东 泰安） 和君创业高级咨询师 朱海波
北京和君创业培训发展有限公司
Beijinopment Co.,Ltd.
本报告仅供客户内部使用，未经和君创业书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
机密
保密性说明
本职位评估结果及薪酬制度设计方案由和君创业高级咨询师朱 海波提供，仅供与泰山生力源高层讨论使用，本方案中的内容 并不代表最后方案。未经和君创业及本人的书面许可，其他任 何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。
和君创业
H&J VANGUARD
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机密
目录
1. 泰山生力源职位评估过程及结果
评估及分析方法： 三因素评估法（知能、解决问题、应付责任）、对比分析法（高层、中层、和 君创业）、曲线拟合法
和君创业
H&J VANGUARD
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机密
一、职位评估过程及结果（评估纬度）
知能
技术/专 业知识 管理知 识广度 人际关系 技能
解决问题
应负责任
思考的 环境 思考的 挑战
采取行动 的自由 影响 范围 影响 性质
2. 泰山生力源职位薪酬对应结果
3. 泰山生力源薪酬制度设计方案
4. 泰山生力源薪酬项目工作计划
5. 泰山生力源高管年薪制
和君创业
H&J VANGUARD
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机密
一、职位评估过程及结果
时间点：
2004年10月30日 职位价值评估培训，参与人员生力源所有高层、中层
2004年11月3日 职位评估结果汇总 其中：中层23份（无效2份）；高层5份 2004年11月6日 职位评估结果拟合
公司职级职等薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范公司职级职等体系，完善薪酬管理制度，激励员工积极进取，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工及临时员工。
第三条本制度遵循公平、竞争、激励、经济、合法的原则，以促进公司持续发展。
第二章职级职等体系第四条公司职级职等体系分为管理序列（M）和专业序列（P）两大类。
第五条管理序列（M）适用于从事管理工作，具有人员管理权限的岗位，包括决策层、高层管理、中层管理、基层管理。
第六条专业序列（P）适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务等岗位。
第七条职等划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。
第三章薪酬管理第八条薪酬由基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴等构成。
第九条基本工资：根据员工职务、资历、学历、技能等因素确定，占薪酬总额的40%。
第十条岗位工资：根据岗位职责、技能要求、工作性质等因素确定，占薪酬总额的30%。
第十一条技能工资：根据员工专业技能水平、工作表现等因素确定，占薪酬总额的10%。
第十二条职务津贴：根据员工职务级别确定，占薪酬总额的5%。
第十三条工龄工资：根据员工在公司的工作年限确定，占薪酬总额的5%。
第十四条住房补贴、误餐补贴、交通补贴等福利待遇，根据公司实际情况和员工需求确定。
第四章薪酬调整第十五条薪酬调整分为年度调整和晋升调整。
第十六条年度调整：根据公司经营状况、市场行情、物价水平等因素，每年对薪酬进行调整。
第十七条晋升调整：员工晋升职级或职等时，薪酬按照新职级或职等标准进行调整。
第五章附则第十八条本制度由人力资源部负责解释。
第十九条本制度自发布之日起实施，原有薪酬管理制度与本制度不一致的，以本制度为准。
第二十条本制度如有未尽事宜，由公司另行规定。
某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案.doc
某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案1某集团公司岗位薪酬工资设计管理方案为遵循市场化的运作方式,建立与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的工资分配制度。
根据XXX公司自身特点，对XXX公司现有薪酬体系进行改革,具体方案设计如下：一、目的优化公司薪资结构,体现岗位劳动差异，建立“适才适岗,适岗适酬,按岗取酬”的分配机制，实现薪资的合理分配，激励员工爱岗敬业,增强企业发展核心竞争力，实现企业生产经营目标。
二、实施范围本次薪资改革的实施范围为XXＸ公司总部高管层领导、总部各部门正副职、主管、干事岗位。
各下属二级单位可根据自身情况参考本方案精神,制定适合本单位用工状况的薪资方案。
三、岗薪制设计的整体原则１、市场化原则：导入市场化的理念,适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、技术资本的市场价值,逐步实现劳动力价格的市场化。
2、系统性原则:全面系统地进行方案设计，结合ＸXX公司现有条件和政策环境,把岗薪制的建立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机结合。
3、激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩,实现有效激励;通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制,实现人力资源的优化配置。
４、渐进性原则:岗薪制分两步实施——第一步，根据当前员工岗位能力和薪资状况，通过适当的平移，达到岗位工资的平稳过渡，力求改中求稳;第二步，根据公司实际经营状况和岗位分析评价体系的逐步完善,对员工的岗薪级序予以调整，最终达到岗薪设计目标。
四、薪资结构新设计的薪资结构包括两部分：岗位工资、绩效工资。
岗位工资、绩效工资的比重分别占员工收入的45%、55%。
实施新的岗薪工资后,XXX公司总部员工的现行档案工资封存进档。
（一)岗位工资:总部年度工资总额的４5％。
岗位工资以岗位作为设计对象，以岗位的责任、技能、强度、环境等劳动要素为依据，确定岗位分配基数和岗位系数,形成岗薪序列,按照岗、薪相互对应关系以及岗位的重叠性，确定岗位的基本级数（具体操作见《岗位评价与分析方案》）。
岗位编制及薪酬绩效考核方案
岗位编制及薪酬绩效考核方案一、岗位编制方案1.岗位编制原则（1）适应组织战略目标：岗位编制应当紧密结合组织的战略目标，确保岗位的数量和分配满足组织的需要。
（2）科学合理安排：岗位编制应根据工作内容和职责进行分类，并合理安排岗位的数量和层级。
（3）灵活性：岗位编制应具有一定的灵活性，能够满足组织的变化和发展需求。
2.岗位编制程序（1）需求分析：根据组织战略目标和工作需求，进行岗位需求分析，确定组织需要的岗位数量和类型。
（2）岗位设计：根据岗位需求分析结果，设计合理的岗位职责和要求，明确岗位的工作内容和职责范围。
（3）岗位审批：将岗位需求和设计方案提交给组织相关部门进行审批，确保岗位编制符合组织要求。
（4）岗位发布：将核准的岗位编制信息发布给组织内部，供员工选择和申请。
（5）岗位调整：根据组织的变化和发展需求，对已有岗位进行调整和变动。
1.薪酬设计原则（1）公平合理：薪酬设计应公平合理，根据员工的职务、经验、能力和绩效等因素进行差异化调整。
（2）激励导向：薪酬设计应能够激励员工的积极性和工作热情，使其能够更好地完成工作目标。
（3）可持续发展：薪酬设计应与组织的可持续发展目标相一致，确保组织能够长期稳定地提供薪酬。
2.薪酬设置程序（1）绩效目标设定：根据组织的战略目标和岗位职责，确定员工的绩效目标，明确工作目标和工作要求。
（2）绩效评估：定期对员工的绩效进行评价和考核，主要评估员工在工作目标和要求上的完成情况。
（3）绩效奖励：根据绩效评估结果，对优秀表现的员工进行绩效奖励，包括薪酬调整、奖金发放等。
（4）薪酬调整：根据员工的工作表现和市场行情，对薪酬进行适度的调整，确保薪酬的合理性和竞争力。
（5）薪酬沟通：及时沟通员工的薪酬情况，解释薪酬调整的原因和依据，增强员工对薪酬制度的认同感。
三、总结岗位编制及薪酬绩效考核方案是组织管理中非常重要的一环，它们直接影响着员工的工作积极性和绩效表现。
在制定岗位编制方案时，需要根据组织的战略目标和工作需求，合理安排岗位的数量和层级。
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创新
三、不同职级的岗位评估
10/22/2015
四、几家地产公司的薪资区间
薪资梯队 第一梯队 （合肥市场领先水 平，85%-95%分 位）（比85-95% 的企业薪资高） 第二梯队 （合肥市场中高水 平，70%-80%分 位） 第三梯队 （合肥市场中等水 平，50%-60%分 位）
10/22/2015
10/22/2015
五、恒泰集团薪酬体系方案
与岗位评估相结合的薪资体系
90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 10/22/2015
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
五、恒泰集团薪酬体系方案
10/22/2015
五、恒泰集团薪酬体系方案
个人薪资在结构中的位置
一档（最小 值）
二档
三档（中间 值）
四档
五档（最大 值）
能力&绩效考虑因素
新入职者
广博的经验 适当的技能， 能力符合岗 非常有经验， 技能, 非常 但是仍有一 位要求 高绩效者 适合职位晋 定提升空间 升 需要支付足 额的薪酬， 促使员工行 为符合公司 发展 高度专业化 技能，稀缺、 对业务至关 重要
• • • •
人力资源管理体系的标准化与内部一致性 职务层级：战略与核心能力建设导向 岗位评估：尊重岗位价值差异，市场导向 薪资体系：体现岗位价值差异化，通过宽幅管理体现员工能力差异与 市场供求关系，易与市场做比对
10/22/2015
二、职级及序列对比与梳理
管理类职级对照表 高层管理类 恒泰 总裁/总经理 副总经理 总监 华润 总经理 副总经理 助理总经理 资深专业人才/资 深中层管理人员 总监 总监 蓝鼎 总经理 副总经理 海亮 总经理 副总经理 助理总经理 总监
市场考虑因素
10/22/2015
在市场中可 以体现一定 的竞争性
六、职级与薪酬体系后续
• • •
请公司制定薪酬策略：市场分位、宽幅、级差、月薪与年终比例 职级梳理是否符合公司现状及未来要求 项目公司与物业公司职级体系与集团公司职级对应情况
•
•
后续梳理岗位任职资格（研究岗位胜任力，作为员工招聘、晋升依据）
公司名称
月薪与奖金比例
相关附件
海亮 保利 万科 蓝鼎 华润
12：2 12：3 12：3 12：3 12：4
五、恒泰集团薪酬体系方案
• • • • •
暂不改变现有职级体系 以薪酬跟随型策略为导向，约为50-60分位，具有一定的市场竞争性 以美世的岗位价值评价为依据 施行宽带薪酬，带宽为40%-60% 岗位职级薪酬差别幅度为14.5%
恒泰集团职务层级示意图
集团管理层 资深中层管理人员/资深专业人员 中层管理人员/高级专业人员 基层管理人员/专业骨干 基层专业人员
L5
L4
L3
L2
L1
10/22/2015
二、职级及序列对比与梳理
开发公司与物业公司职级对照表
10/22/2015
三、不同职级的岗位评估
美世的职位评估系统介绍（IPE V3.1）
依据薪酬调研结果，汇总分析，梳理公司福利体系
•
•
梳理公司晋升制度流程体系，完善员工职业生涯发展体系
完善绩效考核体系，以绩效奖金调节收入分配
10/22/2015
谢谢您的聆听！ 请您提出宝贵意见！
10/22/2015
美世国际职位评估系统（IPE V3.1）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素，12个维度全面综 合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值：
组织规模 影响 影响 贡献 沟通 沟通 框架 职位等级 创新 复杂性 知识 知识 团队 宽度 风险 10/22/2015 风险 环境 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目， 确定组织规模的大小 衡量职位在组织内的影响 评估职位在其影响范围内的贡献 衡量对职位在沟通能力方面的要求 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利 益是共享的或分歧的 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技 術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求 确定工作复杂程度 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的 知识 确定下属团队的大小 确定知识应用的地域性 衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身 体受伤害的风险 确定风险影响员工的程度
恒泰集团职级岗位与薪酬体系设计方案汇报
人力资源部 2013.6.15
汇报内容
• 一、体系建立与梳理的目的 • 二、职级及序列对比与梳理 • 三、不同职级的岗位评估 • 四、几家地产公司的薪资区间 • 五、恒泰集团薪酬体系方案 • 六、职级与薪酬体系系建立与梳理的目的
副总监
经理 副经理
副总监
经理 副经理 助理经理 高级主管
副总监
经理 副经理
副总监
助理总监 经理 副经理 助理经理 高级主管
中层管理人员/高 级专业技术骨干
基层管理人员 基层员工
10/22/2015
主管 专员 文员
主管 专员 助理专员
主管 中高级职员 初级职员
主管 文员 见习文员
二、职级及序列对比与梳理