万达集团文化产业跨国并购及其启示
浅谈大连万达并购AMC
浅谈万达并购AMC摘要：企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。
并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用，产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。
企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，存在极大风险。
而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例，也是万达发展过程中必经的一环。
关键词: 现状并购形式未来发展意义一、万达院线现状公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。
公司计划到2015年开业200家影院，拥有银幕2000块。
照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，将是2011年的两倍以上。
实际上，国内院线建设在近几年也是突飞猛进。
据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，银幕增长率超过45%。
同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。
单个影院票房收入的下降，意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。
通过上述数据统计我们不难发现，在国内电影市场日益火爆的今天，由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈，利润也并不可观，这意味着一旦一家企业坐以待毙，那么很可能就将会被市场所淘汰。
而万达影院依托万达广场的天然优势，近年来的发展势头非常迅猛，但是在这背后也隐藏着各种危机，这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。
万达集团董事长王健林表示，万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电影市场约20%的市场份额。
万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。
1二、并购形式企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。
揭秘万达并购逻辑：被它收购的对象都有这个特点...
揭秘万达并购逻辑：被它收购的对象都有这个特点...导读：当地时间10月10日，第36届铁人三项世锦赛在夏威夷Kona上演，这是8月27日万达集团收购世界铁人公司（WTC）以后首场高规格的国际性铁人三项世锦赛，从筹备之初就烙上中国的印记。
来自100多个国家、超过2300名世界顶尖的耐力运动员参加了这场盛大赛事。
铁人三项运动在中国是非常“小众”的运动，但万达仍愿意斥重金并购。
这是为什么？王健林说过“万达不是中国土豪，什么都买。
”被万达并购的对象有何相似之处？万达“买买买”的背后，有着怎样的逻辑？北京万达索菲特酒店7层宴会厅，在过去三年多的时间里，万达集团几乎所有的重大新闻发布会都在这里召开。
宴会厅距离万达集团董事长王健林的办公室，直线距离100米左右。
每发生一笔重大收购，万达都会举办一场新闻发布会。
发布会常常准时开始，并且准时结束。
程序是，王健林致辞、其他人致辞、签约、答记者问。
唯一不同可能是，从红毯上走过的人。
他们有些来自欧洲，有些来自美国，当然也有黄皮肤的中国人。
最近一笔收购，是万达集团以6.5亿美元并购美国世界铁人公司100%股权。
铁人三项运动在中国是非常“小众”的运动，但万达仍愿意斥重金并购。
王健林回答21世纪经济报道记者提问时称，过去这项运动之所以没有发展起来，是因为中国人均收入水平不够，赛事推广程度和重视程度不够；并且，许多国外公司也没有关注到中国市场。
但从这项赛事在越南举办后的反应，以及在发达国家的发展经历来看，这项运动未来在中国可能有巨大的前景。
人们总是按照相同的方法复制自己的行为，尤其是在获得某种成功后。
自从收购全球第二大院线AMC，万达的收购越来越频繁。
而收购还带来了意想不到的效应。
万达并不是中国土豪，什么都买铁人三项运动被称为世界运动的极限，综合游泳、自行车、长跑三项运动，比赛赛程长、难度大，全面挑战人的体能、耐力和技巧，在规定时间内完成比赛的被称为“铁人”。
世界铁人公司（WTC）总部位于美国佛罗里达州坦帕，是世界最大的铁人三项赛事运营者和最著名铁人三项赛事品牌拥有者，占全球长距离铁人三项运动份额的91%。
浅析中国企业跨国并购实例及启示
浅析中国企业跨国并购实例及启示姻茹梦馨河南大学国际教育学院摘要：诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
随着中国改革开放的深入发展，中国企业也通过跨国并购实现了企业的转型，在国际化上迈出了重要的一步。
跨国并购如同神奇的翅膀，使企业在全球化的时代展翅翱翔。
本文通过对跨国公司的研究，浅析析几种企业利用跨国并购实现企业转型，走上国际化道路。
关键词：跨国并购；企业国际化；多元化战略一、前言根据中国商务部2012年9月9日公布的对外直接投资公报，中国对外直接投资创下流量878亿美元的历史新高，同比增长17.6%。
投资存量更是首次突破5000亿美元。
毫无疑问，跨国并为中国企业提供了一条新的发展道路，中国企业通过跨国并购能进军国际市场，实现多元化，进行产业转型升级。
由此可见，跨国并购是现在中国企业实现国际化可以尝试的一条发展的黄金道路。
二、中国企业并购类型1.蛇吞象似的实现迅速发展。
自改革开放后，市场经济逐渐健全，中国企业实现了迅速的发展，出现了一批新兴企业。
但企业在发展到一定时期后，会出现很多问题，比如核心科技竞争力的薄弱，产品结构单一竞，和人才管理的滞后，加之国内市场份额饱和，出现发展的滞缓。
很多企业开始放眼全球，可仅依靠自身几十年所积累的技术，全球市场没有任何销售渠道，几乎是从零开始。
因无法与经过百年积淀而发展起来的外国超大型公司，难以打开外国市场的大门，导致发展的瓶颈期。
而此时并购外国实力雄厚的企业则给众多中国企业带来了打开全球市场大门的钥匙。
从熟悉的联想开始，柳传志说，”在国内市场份额稳定在30%，继续每增大份额投入和产出相比来说就不是说是最合适的了”，联想欲收购互联网巨头IBM 的PC 业务，联想借助thinkpad 这一品牌的优势，充分利用了IBM 在PC 领域杰出的技术，迅速壮大了企业的实力。
我国文化企业跨国并购的效应及风险研究——基于万达收购传奇影业案例
我国文化企业跨国并购的效应及风险研究——基于万达收购传奇影业案例翟登峰【摘要】本文以万达集团收购美国传奇影业为例,具体阐述此次并购所产生的效应与面临的风险,并在此基础上,对我国文化企业进行跨国并购提出了要积极防范政治风险、制定切实的并购战略、努力应对财务风险和增强企业并购后的整合能力的建议,来帮助他们更好的规避和应对跨国并购风险.【期刊名称】《财会研究》【年(卷),期】2017(000)007【总页数】8页(P67-74)【关键词】文化企业;跨国并购;协同效应;风险防范【作者】翟登峰【作者单位】河南财政金融学院会计系【正文语种】中文【中图分类】F275.5随着经济全球化的不断深入，各国之间的竞争日益激烈，文化产业越来越成为综合国力竞争的关键。
近年来，我国文化产业发展速度很快，发展水平不断提高，有着良好的发展前景。
但是，相比一些发达国家，我国文化产业还处于发展的初级阶段，发展体系还不健全，总体发展水平还不高。
为此，我国出台多项政策，积极推动国内文化企业“走出去”，鼓励我国文化企业进行跨国并购。
本文借助已有案例，侧重对文化企业即并购方跨国并购的效应与风险进行分析与研究，可以给我国未来要进行跨国并购的文化企业提供一些建议与对策。
（一）并购双方简介1．万达集团。
万达集团成立于1988年，由商业、文化、网络、金融四大产业集团组成。
2012年6月18日，大连万达集团把其文化企业资源重新整合，在北京成立万达文化产业集团，它包括影视、体育、旅游与儿童娱乐产业。
目前，万达文化集团已成为中国最大的文化企业和全球最大电影院线运营商，有超过1300座影城。
隶属于它旗下的全资子公司——万达影视传媒有限公司以电影、电视剧的开发、投资、制作、宣传、营销、发行等多方位影视功能为一体，并致力于海外影视业务的发展。
2．美国传奇影业。
美国传奇影业（Legendary Pictures）成立于2004年，是美国独立的电影制片公司，其业务主要包括电影、电视、数字媒体和动漫等，该公司已在全球累计获得超过120亿美元的票房，其代表作品主要有《盗梦空间》、《侏罗纪世界》、《环太平洋》等。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
万达收购amc案例分析
大、英国、中国等多个国家和地区。
在全球范围内，AMC都是规模最大、市场份额最高的院线集团
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之一。
公司财务状况
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AMC在近பைடு நூலகம்来一直保持 着稳健的财务表现，收 入和利润均逐年增长。
公司的收入主要来源于 电影放映、院线管理、 广告等业务，其中电影 放映业务是公司最主要
的收入来源。
AMC的财务状况良好， 负债率较低，具备较强 的偿债能力和风险控制
品牌重塑
万达对AMC进行了品牌重塑，提升了其在全球的知名度和影响力。
运营优化
万达对AMC的运营进行了优化，提高了其经营效率和服务质量。
对中国电影产业的影响
促进中国电影产业的国际化
万达收购AMC是中国电影产业国际化的重要一步，为中国电影走向世界提供了更多的 机会和平台。
提升中国电影产业的竞争力
万达通过收购AMC，提高了中国电影产业的国际竞争力，为中国电影产业的可持续发 展提供了有力支持。
能力。
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万达收购AMC过程
收购动机
全球扩张
万达希望通过收购AMC，进一步 拓展全球电影市场，提高在国际 上的影响力。
产业链整合
万达希望通过收购AMC，完善自 身的电影产业链，从内容制作、 发行到放映环节实现一体化。
品牌价值
AMC作为全球最大的院线集团之 一，拥有较高的品牌价值和知名 度，有助于提升万达的品牌影响 力。
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经过多年的发展，AMC已经成为全球领先的院线集 团之一，拥有众多的电影院和观众群体。
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在美国本土和国际市场都有广泛的布局，尤其在欧 洲市场拥有较大的市场份额。
公司业务与规模
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AMC的业务涵盖了电影放映、院线管理、影片发行等多个领域。
企业并购的融资研究--以万达并购传奇影业为例
企业并购的融资研究--以万达并购传奇影业为例
1.背景介绍
万达集团是一家综合性跨国企业，涉及房地产、文化旅游、电影、体育、金融等多个领域。
2016年，万达集团宣布以43亿美元收购美国好莱坞电影公司传奇影业。
2.融资方式
万达集团在收购传奇影业时，采用的是债务融资和股权融资相结合的方式。
其中，债务融资占比较大，主要是通过发行债券、境外贷款等渠道进行融资。
此外，万达集团还将自有资金、股权投资等作为融资手段，用于弥补融资缺口。
3.融资优劣势
优势：借助债务融资和股权投资等融资手段，万达集团可以获得大量资金，满足并购需要，并缓解企业的资金压力。
此外，债务融资的利率相对较低，可以降低企业资金成本，提高企业的盈利水平。
劣势：债务融资涉及到一定的财务风险，如果经营不善或市场变化导致还款能力不足，可能会导致企业的资信度下降，甚至面临违约风险。
此外，股权投资涉及到股权变化，对企业的所有权结构和治理结构可能产生影响。
4.结论
总体来说，万达集团借助债务融资和股权投资等手段进行收购传奇影业，旨在通过整合优质资源，强化自身文化旅游和电影产业
的核心竞争力，并提升国际影响力。
同时，万达集团需要保持风险控制，避免债务压力过大或股权变更对企业带来不利影响。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析作者：蔡雨欣来源：《中国经贸导刊》2019年第20期摘要：自中国入世以来，中国对美国直接投资大幅增加。
与新建投资相比，跨国并购更受到中国企业的青睐。
今年是中美建交40周年，中国企业对美并购无疑是一个很重要的问题。
主要以海尔并购GE和万达并购AMC为例，具体分析其并购动因及并购过程，并为中国企业“走出去”提供并购前需做充分准备与并购时要选择正确的目标等经验和启示。
关键词：直接投资跨国并购“走出去”一、引言自中国入世以来，中国对美直接投资逐年增加，其中跨国并购所占比重很大。
根据荣鼎公司数据显示2002年至2017年中国对美国直接投资存量为13966亿美元，其中以跨国并购方式进行的投资为12979亿美元，占整个投资额的9293%。
数据来源：美国荣鼎咨询公司（http：//rhgcom/interactive/china-investment-monitor）因此，在中国对美国直接投资中，本文将主要分析跨国并购。
跨国并购是指一国企业为了达到某种目的，通过一些手段和渠道，将另一国企业的所有资产的股份买下来，然后行使经营管理权。
由于中国企业赴美并购的案例很多，本文将选取海尔并购GE、万达并购AMC两个经典例子进行详细分析，同时也为中国企业“走出去”提供相应的启示。
二、并购案例分析（一）海尔并购GE1并购双方公司介绍。
海尔公司成立于1984年12月26日，为了顺应时代发展潮流，海尔从资不抵债的小企业发展成为今天以物联网为引领的生态型企业。
在物联网时代，海尔以“智家定制”为战略目标，即智慧家庭定制美好生活，满足广大消费者不断更新的关于智能家居的需求。
在2018年12月，在《2018世界品牌500强》中，海尔排名第41名。
GE即美国通用电气公司，成立于1892年，是世界上最大的多元化服务型公司。
该公司主营业务包括飞机发动机、发电设备、商业金融等。
GE的股票历史市值最高突破过6000亿美元，而这个市值，只有微软和苹果两家大公司突破过。
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万达集团文化产业跨国并购及其启示
随着社会和经济的不断发展,文化产业在拉动居民消费、促进经济转型方面变得越来越重要。
因为文化产业具有经济外溢效益高、收益周期短、环境污染小、吸附就业能力强等特点,所以各国政府都开始对文化产业的发展赋予了高度重视。
近年来,我国政府不断颁布各种法律法规、政策意见鼓励我国文化企业做大做强,也提出了各种优惠政策为我国文化企业的发展铺平道路,由此可见,文化产业向
海外市场的业务拓展势在必行。
现在中国的文化企业海外并购浪潮迭起,而万达堪称浪潮中最大胆的弄潮者。
万达在2006年初涉文化产业,到现在,已经扩展到电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、文化旅游城、连锁量贩KTV、报刊杂志、连锁儿童娱乐、艺术收藏等领域,且其文化产业主要发展方式便为海外并购。
本文以万达集团文化产业跨国并购的历程为背景,综合运用文献归纳、案例分析、对比分析的研究方法,深入探究万达集团文化产业跨国并购成功的原因与经验,努力探寻我国文
化产业走出去的必要条件,并通过与万达集团的对比,找出我国企业在跨国并购
中存在的不足,为政府部门推动文化产业发展提出建议:如并购前期要确定清晰
的战略目标、并购时需加强管理制度的融合与改进,并购后企业文化的整合、人员的整合与人才的培养也不容忽视,且要积极实行本土化战略并注重研发与技术创新等。
万达集团的这些具有一定普适性的成功经验可以为我国文化产业跨国并购行为提供一定的参考与借鉴,这对于降低并购风险、提高并购成功几率都具有十分重要的意义。