2015项目管理笔记-最终版
PMBOK项目管理知识笔记第一章-引论
第一章引论1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 基本要素1.2.1 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
⏹独特的产品、服务或成果。
⏹临时性工作。
⏹项目驱动变更。
⏹项目创造商业价值。
⏹项目启动背景。
日常运作项目共同点1. 由人来做；2. 受制于有限的资源；3.需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(Ongoing)独特性(Unique)一次性(Temporary)1.2.2 项目管理的重要性项目管理：就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：⏹项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；⏹项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
创新中心项目管理(最终版)
创新中心项目管理(最终版)1. 项目背景随着科技的飞速发展，创新已成为企业乃至国家竞争力的重要源泉。
为了提高我国在全球产业链中的地位，培育具有国际竞争力的创新型企业，我国政府提出了建设创新型国家的战略目标。
在此背景下，各地纷纷成立创新中心，以推动技术研发、成果转化和人才培养。
然而，创新中心项目在实施过程中面临诸多挑战，如资源分散、管理不善等。
为确保创新中心项目的高效实施，提高项目管理的规范化水平，本文将探讨创新中心项目管理的关键要素。
2. 项目管理目标创新中心项目管理旨在实现以下目标：1. 确保项目按计划实施，按时完成各项任务。
2. 优化资源配置，提高项目投资效益。
3. 加强项目风险防控，降低项目实施过程中的不确定性。
4. 提升项目团队协作能力，提高项目执行效率。
5. 促进技术创新和成果转化，助力企业成长。
3. 项目管理要素创新中心项目管理主要包括以下要素：3.1 项目策划项目策划是创新中心项目管理的基础，主要包括以下内容：1. 项目目标：明确项目要实现的具体目标，如技术研发、成果转化等。
2. 项目范围：界定项目涉及的业务领域、地域范围等。
3. 项目预算：根据项目需求，合理估算项目总投资。
4. 项目时程：制定项目实施时间表，明确各阶段关键节点。
5. 项目团队：组建具备相关专业背景和经验的项目团队。
3.2 资源配置资源配置是确保项目顺利实施的关键，主要包括以下内容：1. 人力资源：合理配置项目团队成员，明确各成员职责。
2. 物力资源：根据项目需求，合理安排设备、仪器等资源。
3. 财力资源：确保项目资金合理使用，提高投资效益。
4. 信息资源：搭建项目信息平台，实现信息共享和传递。
3.3 项目执行项目执行是创新中心项目管理的核心环节，主要包括以下内容：1. 进度控制：监控项目实施进度，确保项目按计划推进。
2. 质量控制：加强项目过程质量管理，确保项目成果达到预期。
3. 成本控制：合理控制项目成本，防止资源浪费。
2015年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)
2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记建设工程施工管理整理笔记满分120分及格72分2Z101000 施工管理一、施工方的项目管理（2分）由于项目管理的核心任务是项目的的建设工程不能成为项目管理的对象。
（去年考点）2Z1010111、建设工程项目管理的内涵是（哪三大目标，通过什么实现三大目标）2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；3、建设工程项目管理的类型：（1）业主方的项目管理。
是管理的核心。
（2）设计方的项目管理。
（3）施工方的项目管理。
（4）供货方的项目管理。
（5）建设项目工程总承包方的项目管理等。
EPC承包4、业主方项目管理的目标和任务：（1）业主方项目管理服务于业主的利益，标工作分散，不列为单独阶段。
（2（35、设计方项目管理的目标和任务：}coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘（1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。
（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
（36、供货方项目管理的目标和任务（1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本大目标）（27、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务（1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体（22Z1010128、施工方项目管理的任务（1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。
9、施工总承包方的管理任务（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
（2）控制施工的成本.（3（4）负责施工资源的供应组织。
备考2015年一级建造师 建设工程项目管理学习笔记 表格版 便于记忆
1.实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。
实施阶段①②③④⑤时间决策阶段设计准备设计阶段施工阶段动用前保修阶段阶段准备阶段编编编初技施施竣动保制制制步术工工工用修项可设设设图验开期目行计计计设收始结建性任计束议研务书究书报告使用阶段设施管理立项动用决策阶段实施阶段开发管理项目管理任务：确定项目的定义主要任务：实现项目的目标核心任务：目标控制项目决策的标志业主方进度目标（如通车、开业）2.建设工程项目管理的组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）和使用阶段（设施管理）决策阶段管理工作决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义决策阶段管理工作的主要内容：①确定项目实施的组织；②确定和落实建设的地点；③确定建设任务和建设原则；④确定和落实项目建设资金；⑤确定项目建设的投资目标、进度目标、质量目标等建设工程管理设计项目全寿命周期建设工程项目管理的时间范畴仅涉及项目实施阶段建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值建设增值包括工程建设安全、工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制使用增值包括：确保工程使用安全、有利于环保、节能、满足使用功能、降低运营成本、有利于工程维护等口诀：【工程管理全寿命，项目管理实施期，工程管理核心任务是为建设和使用增值，项目管理核心任务是目标控制】项目实施阶段管理项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现安全管理是项目管理中的最重要的任务项目管理的核心任务是项目的目标控制建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成（即实施阶段），通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现建设工程项目策划主要是为建设的决策和实施增值业主方项目管理业主方的项目管理是管理的核心目标:项目的投资目标（项目的总投资目标）；进度目标（项目动用和交付使用的时间目标）；质量目标（包括施工质量、设计质量、材料质量、设备质量、影响项目运行或运营的环境质量）任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
建设工程项目管理学习笔记精选全文
45、施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据;
46、施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划,是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础;减低成本的指导性文件,是设立目标成本的依据;
24、总承包招标采用项目功能描述的方式;
25、施工总承包：一个或联合体或合作体作为施工总包单位,总承包单位可以分包;
施工总承包管理：一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位,业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工,总承包管理单位一般不参与具体施工,如果想参与,投标;
26、施工总承包的特点：
一般以设计图为投标报价基础,有依据；开工前有较明确的合同价有利于总投资控制；发生设计变更会引发索赔；开工日期不可能太早,建设周期较长施工总承包模式的最大缺陷；质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平；招标和合同管理工作量减小；实践中采用费率招标,开口合同对业主的合同管理和投资控制不利；组织协调工作量小;
65、材料费的控制：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制;符合设计要求和质量的前提下;
限额发料,分期分批;
没有消耗定额的,实行计划管理和指标控制办法;
材料价格主要掌握市场信息,通过招标和询价控制;
66、机械费的控制：控制台班数量、控制台班单价;
67、施工分包费的控制：决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目的规模;做好分包工程的询价,订立平等互利的分包合同,建立稳定的分包关系网络,加强施工验收,分包结算等措施;
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建设工程项目组织与管理
1、项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标;
项目管理手册学习笔记、学习心得-高承志
培训工作；m、项目及项目经理考核；n、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的 开展。
通过对项目管理手册的学习，及与自身日常工作学习的结合我发现，系统的、科学的管理使我的工作事半功倍 ，很大程度上提高了自己的工作效率；同时，将工作按分配的原则进行合理分化和承包制，组织大家一起以团队的 形式开展工作，其结果更是显而易见的！在今后的学习生活中，我将把学到的精髓贯穿到生活的始终，同时也将一 起与身边更多的人学习交流，将效用最大化进行到底。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行 奖
励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不 了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明 你的立场:
4凡事预则立，
废；Leabharlann 5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不
成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高；10不知言,
无以知人也。项目管理的注意事项1、项目组成立
成立项R组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方 面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立 ，就要考验项目组的智慧了。
2、注意企业风向
一个项H组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司" 风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注
2015系统集成项目管理工程师中级学习笔记
2015系统集成项目管理工程师中级学习笔记该笔记是我结合《系统集成项目管理工程师考试全程指导第2版》（希赛教育）和《系统集成项目管理工程师教程》（柳纯录），这两本教材中的内容总结出的主要章节的重点，这些重点都是需要背下来的！祝大家好运项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理项目风险管理信息化体系六要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。
ETL：数据的抽取、转换、装载商业智能：数据仓库、OLAP联机分析处理（也称为多维分析）、数据挖掘、数据备份和恢复对数据库进行大量增、删、改的操作，即OLTP联机事务处理数据挖掘的技术可分为：描述型数据挖掘和分类预测型数据挖掘描述型数据挖掘包括：数据总结、聚类、关联分析分类预测型数据挖掘包括：分类、回归、时间序列分析商业智能的三个层次：商业报表、多维数据分析、数据挖掘多维数据分析系统：源系统------抽取------数据仓库-----多维建模----多维数据库OLAP分为：ROLAP（以关系型数据库为核心）、MOLAP（以多维数据组织为核心）、HOLAP（混合模式）监理工作的主要内容，四控、三管、一协调：（控）进度、质量、投资、变更；（管）合同、信息、安全；沟通协调信息系统集成是指：将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成为能够满足用户使用特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。
信息系统集成的特点：1．信息系统集成要以满足用户需求为根本出发点2．信息系统集成不只是设备的选择和供应，更重要的是具有高技术含量的工程过程，要面向用户需求提供解决方案，其核心是软件3．系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品4．系统集成包括技术、管理、商务等各项工作，是一项综合性的系统过程，技术是系统的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的保障信息系统工程是信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造瀑布模型：适用于需求清晰，在项目初期就可以明确所有需求不需要二次开发的项目快速原型模型：适用于需要很快给客户演示产品原型迭代模型：适用于不能完整定义产品所有需求，计划多期开发的项目螺旋模型：对于新开发，需求不明，便于风险控制和需求变更，是瀑布和快速的结合，强调风险分析，适用于大型复杂的系统软件需求：功能需求（系统要完成的）、非功能需求（系统性能：可靠性等）、设计约束（限制条件）包含关系：include或use；扩展关系：extend瀑布模型：单元测试计划在详细设计阶段制定集成测试计划在概要设计阶段制定确认测试计划在需求分析阶段制定系统测试计划在系统分析阶段制定V模型：单元测试计划在编码阶段制定集成测试计划在详细设计阶段制定系统测试计划在概要设计阶段制定验收测试计划在需求分析阶段制定系统测试：功能测试、健壮性测试、性能测试、安全测试、用户界面测试、安装与反安装测试性能测试：负载测试和压力测试面向对象测试：（层次由低到高）算法层-类层-模板层-系统层UML的五个视图：逻辑视图(设计视图)、进程视图、实现视图、实施视图、用例视图用例视图：强调从用户的角度看到的或需要的系统功能。
项目集管理笔记
1.项目集管理(PgMP)适用场景任何事物都有它的适用场景，PgMP也不例外。
那PgMP究竟适用于何处呢? PgMP关键在于项目集(Program)这个定义的界定上：当管理的交付结果导致的是整合的收益和控制(Collective benefits and control)，而且这些收益和控制是管理单个项目所不能达到的，这样的管理方式就成为项目集(Program)。
比如大到神九问天、奥运会，小到整个公司(由多个分公司组成)的IT系统构建等这样的项目都是项目集(Program)，因为这些管理过程的共同特点都在于共同的目标、需要交付结果的收益整合和控制。
个人理解Program未必一定比Project要大，但是通常Program要考虑更多的关联因素和彼此间的影响，而Project相对来讲就考虑的比较直接：交付成果、达到目标。
2.项目集(Program)的特征1)共同的目标：项目集中的项目由一个共同的目标所联系(Common goal related by multiple projects)；2)重视组织能力：目标不是单纯的交付成果，而是通过增强组织现有能力或发展新的能力(Enhancing current capabilities ordeveloping new capabilities)。
增强能力个人理解通常指所谓的核心竞争力，地球人都知道：一个成果可以模仿，但核心竞争力很难在短期内模仿。
这恐怕也是Program为什么在未来是一个趋势，是因为大到国家、企业，小到家庭、个人都在想如何增强自身的核心竞争力，以谋得更好的生存价值。
3)强调收益：正因为Program重视组织能力(Organization capabilities)的发展，才会有收益和成果的区别。
项目集强调收益，而项目则单纯强调成果交付。
什么是收益? 收益是一种行动和行为的产出，这种产出将会给组织带来效用(Utility)。
效用是经济学中最常用的概念之一。
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2015年度项目管理笔记1.项目特性的五个明确：目标要明确（完成标准、SMART原则）、约束要明确（基线包括进度基线、成本基线、质量基线）、需求要明确（产品范围基线确定下来，进而工作范围也要成为基线）分工要明确（项目组织结构、项目经理的授权、专业人做专业事）过程与计划要明确（从无序到有序转换）2.项目管理的三个本质以正合：干系人评审定共识；静靶与动靶以曲制：阶段控制，执行监测调整；滚动机制、不可一蹴而就。
以奇胜：持续改进，以求创新适用的策略。
动静结合、分合之术。
3.项目的三特征：独特性：与其他项目的差异化（五个明确的要素）临时性：2T=Team+Time渐进明晰：需求或项目范围4.三对比=系统集成项目比一般项目更复杂+比日常工作更加复杂且注重一次性成功+战略是立项依据之一且项目是战略实现手段。
5.目标原理=一个作用是成功的标准与完成的衡量依据+三个特性（多、优选/优先级、层次化）+一个原则是SMART+一个承诺要回收。
6.五大管理要求=启动+计划+执行+控制+收尾。
启动看说明：必要性-需求、假设、依赖、边界、已识别风险等计划出方案：管理规划形成计划，包括范围规划、进度规划、质量规划、人力规划、风险管理规划、采购规划等执行看绩效：以计划为纲领、指导实施并回收项目工作绩效；控制找偏差：监测是否有偏差（绩效-计划），分析偏差影响，预测趋势；收尾看两项：合同收尾看条款、管理收尾看经验与归档。
7.项目管理三个层次单元看局部：项目管理单元关注解决局部需求、短期利润；群集看相关：将目标相关等项目单元形成项目群来管理；组合看战略：将企业战略转变为项目组合去完成。
有此结论：项目组合包含多个项目群集、项目群集包含多个项目单元。
8.平衡制约函数F（范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、分包外购管理）=相辅相成；不可孤立无关。
9.项目管理规律=组织模型规律+生命周期规律+干系人规律+变更规律10.组织模型规律=一种核心-资源授权+两种角色是DM部门经理与PM项目经理+三种类型（项目型、职能型、矩阵型）（1）职能型：PM=0、DM=全权；优点包括技术专一、资源共享、事业连续；缺点包括：决策效率低、难以面向项目进行努力、仅关注本部门利益。
（2）项目型：PM=全权、DM=0；优点包括决策效率高、面向项目目标集中努力；缺点包括：事业连续无保障、技术不能共享、资源闲置。
（3）矩阵型：PM>0、DM〉0;但分为三种第一种弱矩阵：项目经理权力小于部门经理权力第二种平衡矩阵：PM权力=DM权力第三种强矩阵：PM权力>DM权利考察缺点：多头领导；沟通等管理成本增加；资源冲突。
注：在矩阵环境下资源优先分配通过PMO进行管理保障。
PMO关注项目之间与统一项目管理的职责范畴，追求项目组合管理全局价值最大化。
PM关注项目之内的约束满足，追求实现项目自身的目标。
11.项目生命周期规律（1）一个元素：阶段。
阶段完成时，阶段控制-阶段评审。
阶段控制范畴包括技术评审看质量、管理评审看效果。
阶段控制目标包括检验当前阶段是否满足退出标准、检验下一阶段是否满足启动标准。
阶段的划分是用交付物来划分的。
（2）一长一短：产品周期=项目周期+立项前策划与交付后运维。
（3）多种类型：瀑布看明确-需求明确何种模型V字看对应-考察测试与早期阶段对应性，包括需求分析对验收测试、概要设计对系统测试、详细设计对集成测试、代码编写对单元测试。
原型看含混-需求含混的用户交互系统增量看分解-将需求分批实现，并不明确要求持续交付，也可以一次性交付。
螺旋看风险—风险分析视角迭代看持续—持续交付喷泉看OO-支持面向对象开发12.干系人规律包括干系人分类看优先（决策影响力*利益相关性）、返工成本节约影响促进力早期最高、积极参与全程各阶段。
13.变更规律包括变更成本由低到高不断增长、变更的附加值由高到低-节约成本的作用。
14.项目过程=技术过程做实现+管理过程做指导+相辅相成15.管理过程的五大类别启动过程定说明，包括项目说明书确定、初步范围说明书确定、详细范围说明书确定等计划过程找策略，包括整体计划编制、进度计划编制、…、采购规划编制等.执行过程做指导，包括以计划为纲领组建团队分配任务、收集工作绩效。
绩效-取之于势、而不问责于人。
监控或控制过程找偏差：控制活动三步曲，包括识别偏差、分析偏差与纠正偏差。
*偏差=绩效（实际完成情况）-计划（原定完成情况）。
收尾过程看两项：包括合同收尾与管理收尾。
五类别过程组关系：一定（启动）、二谋（计划）、三做（执行）、四收尾；控制过程贯穿始终。
其中控制起到持续优化改进作用，而不是约束障碍作用。
控制目的绝非只是找问题，而是找改进。
16.十六看法之立项看可研一个核心是财务与投资（微观投资研究）、三个基本要素是技术可行性+经济可行性（第一）+操作可行性；若干扩展（政策法规可行性、资源可行性等）；六大行为；两种时机（甲方立项时-取招标、乙方立项时-投标）；两种差异（甲方不关注后期乙方技术细节、乙方不关注早期甲方需求合理性）；一个构成。
17.立项可行性研究流程：（1）需求分析定机会：又称机会识别、机会研究。
（2）立项建议写申请：撰写项目项目说明书，又称SOW（3）初步可研判盈利：经济可行性分析，衡量项目前途。
（4）详细可研做优选：准备多方案、推荐优选方案-编制可研报告，必须可少，因为后期论证必须要有的依据。
（5）项目论证做总评：针对在详细可行性研究阶段编制发布的可行性研究报告，进行论证衡量综合状况。
分为内部论证与外部论证。
（6）项目评估出结论：进行评估决策，确定项目是否立项。
（7）甲方招标或乙方投标。
18.可行性研究报告的构成（1）一组元素说明确，包括建设目标、约束、需求；（2）二组元素说概况，包括项目建设假设、初步风险、依赖等（3）三组元素说效益，描述项目经济效益分析（4）四组元素说方案，描述各种可选方案及其推荐的方案。
包括技术方案与管理方案两种类型。
19.可研财务分析视角经济评价看财务状况是否满足、国民经济影响是否健康；市场预测看将来；投资估算看成本；增量净效益分析看利润。
甲方经济评价之时不关注社会影响。
乙方常关注增量净效益分析，也就是投资搞项目赚多少钱。
20.十六看法之整体看平衡三定四做七行为，包括：一定章程出授权、二定范围出边界、三定计划出平衡、做执行（指导与管理项目执行）、做监控（项目监控）、做变控（项目整体变更控制）、做收尾（项目收尾）21.制定章程（1）三种作用：认可项目存在、定义项目初步范围-粗略、*任命项目经理及其资源授权（2）两种选择：项目是选出来的。
专家法包括头脑风暴-侧重早期收集各种信息、德尔菲-后期评审合议强调形成一致完整意见。
（3）三种方法：SWOT-S优势、W劣势、O机会、T威胁；波特五力模型-潜在竞争（新进入者之间的竞争）、已有竞争、供应商价格、顾客购买价格、产品的可替代性；PEST分析-P政策、E经济、S社会、T技术。
22.制定初步范围说明书两个原则、两个界定。
两个原则是指高层原则-描述层次、共识原则-初步范围基线。
两个界定是指产品验收标准、项目边界（哪些做、哪些不做）。
强调计划前调研与评审，为计划编制提供依据。
23.制定项目计划五个步骤、两种作用。
五个步骤包括：初步范围调研、编制整体计划、以整体计划为纲编制专题计划与分项目计划、汇总形成项目计划体系文件、提交相关干系人评审再发布。
两种作用：指导项目全局实施、指导阶段滚动规划。
备注补充：专家借经验、类比看以往、软件作支持、模板更高效。
24.指导与管理项目执行用计划为纲做指导-领导者、绩效为证做管理-管理者。
25.项目监测与调整-项目监控一个对象、两种行为一个对象是指偏差（绩效-计划），做好偏差管理包括识别偏差、分析偏差、纠正偏差。
两种行为：干系人绩效评审、量化挣值分析（偏差、绩效指数、预测的趋势）26.项目整体变更控制（1）坚持事先定义基线、（2）坚持书面变更请求、（3）坚持遵从变更控制流程、（4）坚持通过变更控制委员会评估评审、（5）坚持做好计划与范围更新、（6）做好变更实施后的跟踪验证五个题眼-只出选择题，包括：变更分类筛选、多样化流程-优先级、有且只有一个变更控制委员会、没有基线没有变更、变更过程记录信息归档。
变更控制系统应能够支持自动化变更处理-紧急变更处理策略。
27.项目收尾管理收尾：事先制定管理收尾规程，指导完成经验总结与信息存档；合同收尾：事先制定合同收尾规程，指导完成采购审计的活动。
两种对比差异：合同收尾是在后期产品验证完成后执行，合同所要求的产品验证要进行正式验收；管理收尾注重全过程各阶段经验更新、总结入库。
28.十六看法之范围看基线一个目标定完成。
确定范围完成的策略-范围规划、确定范围完成的内容-范围定义、确定范围分解的结构-工作分解、确定范围完成后交付的手段-范围确认、确定范围变更的控制手段-范围控制。
两种类型：产品范围为中心描述确定交付物定义-需求；工作范围为手段描述完成产品范围建设的工作内容-方案。
两者关系包括产品范围变更时应注意工作范围与之保持一致；工作范围是产品范围完成的手段。
五个行为-一谋四求范围规划谋策略：如何范围定义、如何工作分解、如何范围确认、如何范围控制。
范围定义求细化：遵从渐进明细规律，逐步细化形成详细的范围说明书；工作分解求分化：将范围描述所代表的完成空间分化为有利估算、分配与考核的单元；范围确认求交付：形成的交付物或产品如何交付给干系人-客户方进行验收确认。
范围控制求变更：引入变更控制系统使得范围正常扩展，减少肆意蔓延。
29.范围定义：一个目标是细化。
两者视角产品范围用产品分析手段细化；工作范围用备选方案设计与优选进行细化确定。
两种确认：干系人分析认可与否-评审；范围规模与其它要素相辅相成与否。
30.工作分解：一个目标是分化形成有利估算、分配与考核的工作包，便于为其创建控制账号。
两个中心一个参照：上层分解结构可以以阶段或交付物为中心、进一步可以参照组织职能结构进行分解。
两种结构类型：树状描述小项目、列表描述大项目若干原则：常见四-六层、同层同原则、粒度可不同。
31.范围确认：四个一包括一个本质检查交付物、一个主体是用户、一个客体是交付物、一个原则是持续。
两个要点：是项目收尾时再范围确认还是全过程各阶段持续？答持续；与项目质量控制检验有何不同？答：质量控制强调交付之前由项目团队进行产品测试检查，而范围确认是在质量控制之后进行用户方干系人检查。
32.范围控制认可一个现象、抓好一条路线现象是指范围会在过程中进行变化扩展。
路线是指走整体变更控制的路线。
33.十六看法之进度看关键存在一个考试的大题点关键路径识别与计算。
管理要素：四备两反复一备定义出清单、二备排序出路线、三备资源出参数、四备历时出长短；反复进行进度编制分析、反复进行进度控制更新。