房地产公司管控模式浅析
房地产公司管控模式浅析
房地产公司管控模式浅析引言房地产业作为国民经济的支柱产业，为了确保行业的稳定发展，房地产公司需要建立合理高效的管控模式。
本文将对房地产公司的管控模式进行浅析，探讨其重要性、常见问题以及改进方向。
重要性房地产公司管控模式的建立和优化对于公司的健康发展至关重要。
有效的管控模式可以帮助公司实现以下目标：1.风险控制：房地产行业面临着许多潜在风险，如市场价格波动、政策调整等。
通过建立科学的管控模式，房地产公司可以及时发现和应对风险，减少损失。
2.成本控制：房地产公司的开支主要包括土地购置、建设成本、市场营销等。
通过管控模式的优化，可以有效控制成本，提高公司的盈利能力。
3.资源整合：房地产公司在项目开发过程中需要整合各种资源，如土地资源、资金资源、人力资源等。
优秀的管控模式可以帮助公司实现资源的合理配置和高效利用。
常见问题在实际操作中，房地产公司的管控模式可能会面临一些常见问题：缺乏信息透明度一些房地产公司在管控模式上存在信息不透明的问题，导致公司内部沟通协调困难，决策不够准确。
这会影响到公司的运营效率和管理效果。
风险管控不完善房地产行业的风险较大，一些公司在管控模式上对风险的预测和应对不及时、不准确，导致损失加大。
应建立科学的风险管理机制，提高对潜在风险的敏感度和应对能力。
决策链条过长一些房地产公司在决策链条上存在过长的问题，决策需要经过多个层级审核和批准，导致决策过程低效缓慢。
应优化决策流程，合理划分决策权限，提高决策效率。
缺乏信息化支持一些房地产公司在管控模式上缺乏有效的信息化支持，导致数据收集和分析困难，决策依赖主观判断。
应加强信息系统的建设，提高数据的准确性和实时性。
改进方向为了优化房地产公司的管控模式，可以考虑以下几个方向：1.提升信息透明度：加强内部沟通，建立信息共享机制，提高信息的可获得性和准确性。
同时，引入信息化系统，提供实时数据分析和监控，提升决策的科学性。
2.加强风险管理：建立健全的风险管理机制，包括风险评估、风险预警和风险应对等环节。
房地产开发企业内部控制管理的探析
房地产开发企业内部控制管理的探析房地产开发企业内部控制管理是指对企业的内部管理系统进行有效的控制和监督，以保障企业法律合规、良好运营和稳健发展。
房地产开发企业是一个高风险、高收益、高资金流动性的行业，因此其内部控制管理尤为重要。
房地产开发企业的内部控制管理是一个系统工程，包括风险管理、内部控制、内部审计和合规性管理等方面，下面就进行分析。
一、风险管理风险管理是房地产开发企业内部控制的重要环节，旨在识别、评估和应对企业所面对的各种风险。
房地产开发企业涉及多种风险类型，如市场风险、货币流动风险、信用风险、管理风险等。
企业应建立健全的风险管理框架，围绕该框架制定风险管理政策、流程和操作手册等。
同时，在企业的日常工作中，要加强风险点的识别和评估，及时采取措施进行风险治理和风险控制，确保企业运营的稳健。
二、内部控制内部控制是指房地产开发企业为完成业务目标，保护企业财产和资源，合法合规、准确、完整和及时的制度、流程、政策和方法。
内部控制的目标是预防、评估和减轻意外损失，同时促进经营目标的实现。
企业应该建立完善的内部控制框架，包括风险控制、内部审计、财务管理、流程优化、信息系统安全和管理等，确保各项业务的合法性和稳定性，防范和降低经营风险。
内部控制的核心是完整的制度、规则和流程，要明确制度的责任、权限和义务，并建立和实施有效的内控标准和流程。
三、内部审计内部审计是房地产开发企业内部控制体系的重要组成部分，是保证内部控制的有效性和可持续性的重要手段。
内部审计是独立的、客观的、专业的评价机构，通过对企业的管理、运作和内部控制进行全面、系统、深入的审查，评估内部控制的有效性和合规性，为企业提供改进内部控制的建议和意见。
内部审计工作应该贯穿于企业的全过程，对企业各项业务的内部控制进行检查和监督，并为企业提供实用的调研报告和建议。
关键是建立一支专业、高效的内部审计队伍，提高内部审计人员的工作能力和专业素养。
四、合规性管理合规性管理是指房地产开发企业依照相关法律、法规、政策及行业标准和规范，对企业各项业务进行合规性审核、监督和管理的过程。
房地产开发企业内部控制管理的探析
房地产开发企业内部控制管理的探析房地产开发企业内部控制管理是指企业通过建立一系列制度和措施，以及运用各种资源，对企业内部的各项活动进行规范、监督和管理的过程。
控制管理的目的是确保企业能够有效地实现经营目标，保护企业财产安全，提高企业运营效率，防止风险和错误的发生。
房地产开发企业内部控制管理是一个复杂的系统，涉及各个环节和部门，需要综合运用制度、流程、人员等各种手段。
下面从不同的角度探析房地产开发企业内部控制管理的重要性和应该注意的问题。
房地产开发企业内部控制管理对于保护企业财产安全至关重要。
由于房地产开发企业通常拥有大量的资产和流动资金，一旦财产不受保护，就容易受到内外部的侵害和损失。
企业需要建立完善的财务管理制度和流程，加强资金的监督和控制，确保所有的资金都能够合理、安全地使用。
房地产开发企业内部控制管理对于提高企业运营效率具有重要意义。
开发房地产是一个复杂的过程，涉及到土地开发、规划设计、施工管理、销售等各个环节。
如果内部控制不良，就容易导致信息不对称、资源浪费和效率低下。
企业需要建立健全的管理制度和流程，明确各个环节的责任和权限，加强团队协作和信息交流，提高整个开发过程的效率和质量。
房地产开发企业内部控制管理对于防止风险和错误的发生起到重要作用。
开发房地产涉及到众多的风险，如市场风险、政策风险、技术风险等，如果没有有效的内部控制管理，就容易导致风险的扩大和错误的发生。
企业需要建立风险管理制度和流程，加强对风险的预测和评估，采取相应的应对措施，降低风险的发生概率和影响程度。
房地产开发企业内部控制管理还需要注意以下几个问题：要建立健全的组织结构和管理制度，明确各个职能部门的责任和权限，避免权责不清和信息不畅通的问题。
要加强人员培训和素质提升，提高员工的专业知识和工作能力，保证他们能够胜任自己的岗位。
要加强内部监督和审计，建立有效的监察机制，对各项制度和流程的执行情况进行监督和检查，确保内部控制的有效性和合规性。
房地产企业组织管控模式探讨
房地产企业组织管控模式探讨一、管控模式概述管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。
它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。
也就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力，确保目标的有效和高效。
当房地产企业发展到集团规模时，需要集团总部对下属公司实行有效的管控。
经过长期研究及实践检验，集团管控模式一般分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种类型，三种管控模式在管控方向维度及集团与分子公司的关系、企业发展目标、管理手段和应用方式的比较如图：集团管控的两个核心问题：一个是集团总部定位问题，另外一个是确定总部和下属公司在关键业务和职能环节上的职能分工。
不同的管控模式中管理定位及资源整合度示意图如下：“管控就像刹车器一样是为了更加安全快速的行驶”。
所谓“管控”就是要建立有效防止经营管理风险又能促进业务快速发展的管理控制体系。
也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。
二、房地产企业组织管控面临的问题从组织演进的角度来说，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、事业部制管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。
不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。
由于多种原因，房地产企业一般强于经营而弱于管理，管理水平往往落后于经营发展，在房地产行业从经营关系和土地盈利阶段转变到靠资源和管理盈利的阶段，今后更会进入到依靠创新和战略经营盈利的阶段，对于管理的要求会越来越高，并随着企业规模的扩大必将进入集团化管控的轨道上来。
但因为发展过程和管理水平的因素，集团管控体系设计和运作过程中还存在诸多问题与困惑，归纳表现为：ä集团公司总部定位不清，造成功能错位，矛盾激化。
房地产开发企业内部控制管理的探析
房地产开发企业内部控制管理的探析房地产开发企业是一种高风险、高收益的行业，其业务性质决定了其内部控制管理必须更加严密有效。
内部控制是指企业为实现经营目标，通过制定规章制度、建立组织机构、分配职责、落实责任等方式来管理风险，确保企业运作符合规定和预期。
因此，房地产开发企业必须注重对内部控制的管理和监控，以保证企业的健康发展。
一、规章制度建立企业在内部控制管理中首先需要制定相应的规章制度。
这些规章制度包括审批流程、操作流程、内部审计、财务管理等方面的规定。
这些规章制度的制定应该满足法律法规的要求、企业实际情况的需要以及市场需求的变化。
制定好的规章制度必须严格执行，并不断修订和完善，以保证其有效性。
二、组织机构设置出于战略、管理和风险控制等方面的需要，房地产开发企业需要建立科学合理的组织机构，明确部门与职责、决策层级及各部门之间的制约与支撑关系。
同时，在组织机构设置时要考虑到企业发展的长期性和可持续性，合理分配人力资源，避免因内部管理结构不足而导致企业管理扭曲或机制失衡。
三、系统管理房地产开发企业的内部控制管理需要建立一套完整、科学的系统管理体系，包括项目管理、财务管理、人力资源管理、技术管理、风险管理等阶段性管理体系。
有效的系统管理需要以数据为基础，建立信息化管理系统，通过数据分析、风险管理和业务预测等手段进行对内管理自我反馈和全局掌控。
四、流程管理围绕企业的运作过程，房地产开发企业需要建立相应的流程管理，确保流程的规范、透明和高效。
流程管理是企业内部控制管理最直接的表现形式，具有极大的实际应用价值，是企业持续发展的企业管理核心。
五、风险管理房地产开发企业的风险管理是内部控制极为重要的环节。
要建立风险检测、分级、评估等流程，及时发现、补救和防范大、小事件。
在风险分析的基础上，制定风险管理方案，确保企业风险处置顺利实施。
对于疑似违反法律法规等不正当行为，房地产开发企业要及时报告相关部门，进行调查和处理，切实保障企业合法合规运营。
浅析房地产企业管控模式的选择
浅析房地产企业管控模式的选择打开文本图片集摘要：结合当前中国房地产行业发展的现状，介绍当前标杆房地产企业的组织管控模式，对于房地产企业选择不同的管控模式做出分析和提出建议。
关键词：房地产；动态系统；管控模式0前言我国房地产业经过二十多年发展，房地产企业的管理已经由最初的项目管理阶段发展到集团管理的阶段。
随之而来的是，越来越多的房地产企业面临的跨区域、多项目的管理问题越来越突出，如何选择适合自身情况的组织管控模式，最大限度的整合资源，实现企业的战略目标，给房地产企业管理提出了更高的要求。
1什么是房地产企业管控模式所谓房地产企业的组织管控模式，就是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。
从下图中我们不难看出组织管控模式对房地产企业管理的重要性。
从理论上说，房地产企业的管控模式主要有以下三种管控模式分别是：财务管理型（财务管控）以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门，母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。
战略管理型（战略管控）以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门，母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。
母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略。
操作管理型（运营管控专业型）通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。
一般适用于单一产业或企业多元化的初期。
上述三种模式不难看出最大的差异在于财务管理型的集团较为放权，而操作管理型的集团较为集权，战略管控对于决策权的控制居与二者之间。
除了上述3种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。
它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
2房地产企业如何选择适合自身发展的管控模式在实际操作过程中，影响集团管控模式选择的因素非常多。
浅析专业型房地产集团管控模式
浅析专业型房地产集团管控模式房地产行业作为国民经济的重要支柱之一，在城市化进程中扮演着重要角色。
房地产集团作为该行业的主要实力组织，对于房地产开发、销售、物业管理等环节具有重要影响力。
然而，由于行业特点和复杂性，专业型房地产集团需要建立和完善一套科学有效的管控模式。
本文旨在对专业型房地产集团管控模式进行浅析。
一、房地产业务全生命周期管控专业型房地产集团需要实现对房地产业务全生命周期的管控，包括项目选址、规划设计、开发建设、销售推广以及物业管理等环节。
在项目选址阶段，集团需充分考虑市场需求和资源配置，制定科学合理的项目选址策略。
在规划设计阶段，集团应依据市场调研和项目定位，确定项目规划和设计方案，确保与市场需求相匹配。
在开发建设阶段，集团需制定详细的施工计划和工程管理流程，实施高效的项目管理。
在销售推广阶段，集团需要设计差异化的市场推广策略，提升项目知名度和认可度。
在物业管理阶段，集团应建立完善的物业管理体系，提供优质的物业服务。
二、风险管控与合规管理专业型房地产集团在运营过程中面临多样化的风险与挑战，如市场风险、技术风险、政策风险等。
为了降低风险并保证合法合规运营，集团需要建立健全的风险管控与合规管理机制。
风险管控方面，集团应制定风险评估标准和方法，识别和评估可能产生的风险，并采取相应的应对措施。
合规管理方面，集团需要熟悉并遵守相关法律法规，建立内部合规体系，并加强对员工的教育培训，确保企业运营合规。
三、信息化与数字化管控随着信息技术的不断发展，专业型房地产集团需要注重信息化与数字化管控。
信息化与数字化管控包括数据收集、处理和应用等各个环节。
集团可以通过建立与市场营销、物业管理等相关系统的数据接口，实现数据的共享和集成。
集团还可以利用大数据分析技术，对市场需求、销售趋势等进行深入分析和预测，为决策提供参考依据。
此外，专业型房地产集团还可以通过建立数字化营销平台、物业管理平台等，提升信息化管控水平。
房地产企业多项目组织管控模式
房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。
通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。
2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。
一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。
在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。
此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。
在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。
项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。
通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。
项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。
每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。
通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。
3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。
项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。
通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。
4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。
通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。
4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。
通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。
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•战略决策 •集团总部 •资源配置
•风险控制
•片区
•决策支撑 专业管控
•项目公司
•生产经营 中心
•主要职能
•战略管理
•财务控制
•人力资源管理
•产品管控 •文化、品牌 •与制度监控
•管理协同 •资源调配 •经营管理 •产品营造 •销售服务
•职能要点
•制定集团整体发展规划，负责项目拓展； •对项目公司进行战略指引，并监督其执行 •主责集团的财务预算及资金管理；对项目公司进行
财务分析和成本监控；投、融资管理 •编制集团整体人力资源规划及相关制度；控制项目
公司中高层管理人员的选聘、考核；培训指导 •产品创新和研究，推进产品标准化；
•设计资源整合，品质监督及效果把控； •推行企业文化和品牌战略；
•制定规章制度，并监督项目公司的执行 •发挥经营协调和管理协同的作用，降低沟通与决策
优化来追求价值最大化
公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协
调； 战略协同效应的培育。
各子公司经营行为的统一与 优化；
公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制
与管理。
财务控制
财务控制 战略规划与控制
财务控制； 战略规划与控制； 营销/销售； 项目策划； 设计开发； 工程管理； 人力资源
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房地产公司管控模式浅析
第一部分：管控--管控模式—房地产的管控
房地产企业管控什么？ 通过对房地产行业价值链的特点分析，平衡现状能力与价值链中的价值实现 的关键点，有针对性进行管控的管理方式。
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房地产公司管控模式浅析
第一部分：管控--管控模式—房地产的管控
理想的发展模式
第一部分：管控
管控的概念是什么？ • 我们所谓的管控，意指母子公司管控，是为了更好的适应集
团化、跨区域化、多元化的发展，企业集团总部对于下属企业 所采用的管理控制方式。
管控管什么？ 管理的三要素：3P
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房地产公司管控模式浅析
第一部分：管控
对管控的理解 • 管控应是一个以战略和文化为导向，以组织结构为框架，以
管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最 大化的动态管理系统。
• 组织 • 结构
• 企业战略•与 管理 • 企业文化• 控制
• 管理 • 支持
• 流程 • 制度
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房地产公司管控模式浅析
第一部分：管控--管控模式
管控模式：三种类型
•分 •权
• 财务管控P (管尾）
• 战略管控PP (管头和尾）
•
•
绿城控股集团有限公司，下辖十一家公司共同为房地产主业提供支撑。
• ◆绿城物业管理公司（国家一级资质）
◆绿城教育公司
• ◆绿城建筑设计公司（国家甲级资质）
◆绿城足球公司
• ◆绿城东方建筑设计公司（国家甲级资质） ◆绿城医院
• ◆绿城酒店管理公司
◆绿城健康管理公司
• ◆绿城传媒公司
◆绿城颐乐教育投资公司
场划 研设
工 程 师
装 修
程 成 本
料 设
销 策
金 管
务 管
计 部
资 者
理设理务务究计 办管 管备划理理
关
部部部部部部部 公理 理部部中部
系
室部 部
• 二级 • 三级
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•各项目公司
•片区管理团队
房地产公司管控模式浅析
第二部分：绿城集团管控模式体系简介
组织结构:三级管理的职能分工
•组织层次 •管理定位
房地产公司管控模式浅析
第一部分：管控--管控模式
房地产开发需要经历：国内专业房地产集团几乎都选择了偏操作管控的模式 但从各集团发展的普遍规律来看，发展趋势均逐步向“战略管控”演进。
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房地产公司管控模式浅析
第一部分：管控--管控模式—房地产的管控
房地产企业——从国内大型房地产集团的实践来看，其差异主要体现在 “业务运营管理”。
房地产公司管控模式浅 析
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2020/11/19
房地产公司管控模式浅析
目录
• 第一部分：管控—管控模式—房地产的管控模式 •第二部分：绿城集团管控体系简介 •
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房地产公司管控模式浅析
第一部分：管控
如何进行有效管控，已成为当前房地产企业必须面对的课题
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房地产公司管控模式浅析
•
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房地产公司管控模式浅析
第二部分：绿城集团管控模式体系简介
组织结构
•
目前，绿城旗下已拥有四家集团成员企业，共同承担为广大城市居民
提供优质房产品和优秀服务的使命。
• ◆绿城中国控股有限公司（绿城房地产集团有限公司）
• ◆绿城房产建设管理有限公司
• ◆绿城置业发展有限公司
• ◆绿城控股集团有限公司
成本，实现各类资源的整合和利用 •遵循集团及片区的战略规划和工作计划；依据集团
制定的一系列规章制度进行经营和管理活动
•产品营造过程的质量、成本与进度把控
•面对顾客的营销策划及售后服务
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房地产公司管控模式浅析
第二部分：绿城集团管控模式体系简介
组织结构:职能部门专业公司化运营 • • 在集团发展战略指引下，各专业公司全面推进公司化独立运营。 营销公司：已实现独立核算、公司化运营； 装饰公司：完成了公司化组织架构和运营模式，并开展自营业务 规划设计管理公司、景观咨询公司、造价咨询公司：基本完成组织架构和运
•
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房பைடு நூலகம்产公司管控模式浅析
第二部分：绿城集团管控模式体系简介
组织结构
•董事会/董事长 •总 经 理 •副总经理
•片区分管执行总经理
• • • • • •
•
•
•
• • • • • • •
• 一级
综 本 营 法 客 市 规 总 精 工 材 营心资 财 审部投
合 管
体 建
运 管
律 事
户 服
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房地产公司管控模式浅析
第一部分：管控--管控模式—房地产的管控
国内大型地产企业集团管控及组织管理模式一览
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房地产公司管控模式浅析
第一部分：管控--管控模式—房地产的管控
行业内优秀企业总部职能部门设置一览
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房地产公司管控模式浅析
目录
•
•第二部分：绿城集团管控模式体系简介 （组织结构、管理控制、管理支持）
• 操作管控PPP
(管头尾和中间） • 集 •权
• •
总部与下属 公司的关系
以财务指标进行管理和考 核，集团无专业管理部门。
以战略规划进行管理和考 核，集团有核心专业部门。
通过集团各业务管理部门 对下属企业的日常经营运 作进行管理。
• 管理目标
• 总部的 • 核心职能
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投资回报； 通过投资业务组合的结构