房地产企业管控模式选择及执行
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式？一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三，母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制?什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构——项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构——多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构——集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式。
插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类：弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型。
房地产公司管控模式浅析
房地产公司管控模式浅析引言房地产业作为国民经济的支柱产业，为了确保行业的稳定发展，房地产公司需要建立合理高效的管控模式。
本文将对房地产公司的管控模式进行浅析，探讨其重要性、常见问题以及改进方向。
重要性房地产公司管控模式的建立和优化对于公司的健康发展至关重要。
有效的管控模式可以帮助公司实现以下目标：1.风险控制：房地产行业面临着许多潜在风险，如市场价格波动、政策调整等。
通过建立科学的管控模式，房地产公司可以及时发现和应对风险，减少损失。
2.成本控制：房地产公司的开支主要包括土地购置、建设成本、市场营销等。
通过管控模式的优化，可以有效控制成本，提高公司的盈利能力。
3.资源整合：房地产公司在项目开发过程中需要整合各种资源，如土地资源、资金资源、人力资源等。
优秀的管控模式可以帮助公司实现资源的合理配置和高效利用。
常见问题在实际操作中，房地产公司的管控模式可能会面临一些常见问题：缺乏信息透明度一些房地产公司在管控模式上存在信息不透明的问题，导致公司内部沟通协调困难，决策不够准确。
这会影响到公司的运营效率和管理效果。
风险管控不完善房地产行业的风险较大，一些公司在管控模式上对风险的预测和应对不及时、不准确，导致损失加大。
应建立科学的风险管理机制，提高对潜在风险的敏感度和应对能力。
决策链条过长一些房地产公司在决策链条上存在过长的问题，决策需要经过多个层级审核和批准，导致决策过程低效缓慢。
应优化决策流程，合理划分决策权限，提高决策效率。
缺乏信息化支持一些房地产公司在管控模式上缺乏有效的信息化支持，导致数据收集和分析困难，决策依赖主观判断。
应加强信息系统的建设，提高数据的准确性和实时性。
改进方向为了优化房地产公司的管控模式，可以考虑以下几个方向：1.提升信息透明度：加强内部沟通，建立信息共享机制，提高信息的可获得性和准确性。
同时，引入信息化系统，提供实时数据分析和监控，提升决策的科学性。
2.加强风险管理：建立健全的风险管理机制，包括风险评估、风险预警和风险应对等环节。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
中国房地产企业集团管控模式
以项目为中心、市场波动性大、价值链长、资金量大、低标准化特征和高整合性要求决定要进行全程、动态管控核心观点Ø随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
Ø未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
Ø理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
Ø未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。
中国房地产企业集团管控模式
1.中国房地产企业团体管控模式(母子公司)(标杆研究－万科管控模式温顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操纵型专业化团体总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大范围的集权和强化团体管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业恒久制胜的底子。
而组织内部的治理是做“强”企业的根本前提。
地产企业怎样才气练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科温顺驰以它自身的经历报告我们，治理也是焦点竞争力的来源。
房地产行业高速成恒久中以特定资源为底子的竞争已经悄然转变为以能力为底子的竞争。
卓越的治理可以克服资源不敷带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
理性的战略思考和创建科学的团体治理模式与流程治理是大型地产团体一定的选择。
“战略性增长来自越发有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调解过的结构。
……没有结构调解的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国产业企业史上的篇章》出书刊行，该书研究的主题是美国大企业的生长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种生长。
钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西尺度石油和西尔斯·洛帕克）的生长历史进行研究发明随着公司的生长、地理区域的扩大与多样化水平的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变革以适应公司战略的改变。
因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的厘革：在中央集权控制下，进行分权化、部分化治理。
今后“结构追随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产团体的生长又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。
中国房地产企业集团管控模式
中国房地产企业集团管控模式核心观点随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1.房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。
取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。
房地产多项目组织管控模式
房地产多项目组织管控模式1. 引言随着房地产行业的持续发展，企业常常需要同时进行多个房地产项目的组织和管控。
为了提高项目的执行效率和管理水平，房地产企业需要建立一种合适的多项目组织管控模式。
本文将探讨房地产多项目组织管控模式的设计原则和具体操作方法。
2. 设计原则在设计房地产多项目组织管控模式时，需要遵循以下原则：2.1 统一管理确保不同项目之间的管理规范和流程统一，减少冗余和混乱。
2.2 灵活性允许项目组根据实际情况进行适当调整和优化，以适应不同项目的特点和需求。
2.3 信息共享确保项目组之间的信息共享畅通，提高项目组织和管控的效率。
2.4 风险控制通过建立有效的风险控制机制，减少项目组织和管控过程中的风险。
3. 操作方法基于以上设计原则，下面介绍一种常见的房地产多项目组织管控模式的操作方法：3.1 项目组织架构建立一个统一的项目组织架构，包括项目组、项目经理、成员等。
项目组织架构应该清晰明确，使得每个人都知道自己的角色和责任。
3.2 项目流程制定一套适合房地产项目的流程和标准，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等环节。
这些流程和标准应该可操作、标准化，并根据项目的不同特点进行灵活调整。
3.3 信息共享平台建立一个信息共享平台，用于项目组成员之间的信息共享和沟通。
这个平台可以是一个基于云技术的协作平台，例如微软Teams、Slack 等，也可以是一个专门的项目管理软件。
3.4 风险管理在项目组织和管控过程中，应优先考虑风险管理。
通过制定风险评估和控制措施，减少项目的经济、技术和进度风险。
4. 模式的优势和挑战房地产多项目组织管控模式的优势包括：提高项目执行效率、统一管理规范、增强信息共享和优化风险控制。
然而，也面临着一些挑战，例如需要耗费较多的人力和物力资源、跨项目的沟通和协调等。
5. 结论房地产多项目组织管控模式是房地产企业实施多个项目管理的重要手段。
通过遵循设计原则和采用合适的操作方法，可以提高项目管理的效率和水平，实现项目组织和管控的统一和优化。
房地产企业的管控模式
房地产企业的管控模式中国房地产企业集团管控模式11．房地产企业面临的管理挑战21.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点%26Oslash; 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
%26Oslash; 未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
%26Oslash; 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
%26Oslash; 理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
%26Oslash; 未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
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课程架构
内、外环境 企业发展阶段 企业战略 企业家精神
文化及品牌
持久
管控模式
直 接
规划与计划、流程与权责、绩效管理
投资布局
强力
文化及品牌
组织设计及人员配置
管理审计（文化审计、业务审计、组织审计、人员审计）
目
一、什么是管控模式
录
三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌---最持久的执行工具
1、概念
三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型、运 营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、区域、 产业混合）。
财务型 战略型 运营型 集团目标
集团定位
战略管理 运营过程管理
HR与IT
投资 政策及核心流程
日常制度
预算
什么是管控模式---公司管控2
财务导向 (财务管控) 投资型总部
类型 分权
战略导向 (战略管控)
•越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但 对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控 和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护 （服务、顾客满意相关流程）
3
4
全程关注进度、资源效率、资产周转
什么是管控模式---项目管控
偏向职能的矩阵 平衡式矩阵 偏向项目的矩阵
类
型
职责分工
• 下派专业人员在专业职 能上更多依靠专业部门 •通常项目经理更多履行现 场工程管理职能
融资中心 战略决策中心 战略决策中心
投资中心
财务中心
融资中心
投资中心 财务审计中心
融资中心
投资中心 财务审计中心
文化中心
信息中心 组织管理及HR中心
文化中心
信息中心 组织管理及HR中心
协调中心
协调中心
运营中心
什么是管控模式---公司管控4
金地公司管控：以战略型为主要特征的混合 型；财务、成本、HR偏运营型；物业、置业 偏财务型；四级OR三级管控
分期开发规模 工程付款进度
项目公司日常存款 按揭保证金
资金占压与沉淀
• 项目部成为项目执行的 负责主体，职能部门成为 资源提供
• 项目公司成为开发工作 的全权负责主体
优 点
• 发挥专业优势 •资源整合、知识共享
• 对项目环境反映迅速， 便于实现项目产品的创新 和技术专业化的提升
• 提高运作效率
缺 点
• 效率降低
• 员工陷入双重职权之中， 需要公司良好的人际关系 和全面的培训
管控=管理+控制
模式=系统化的（重点、方式、路径）
管控模式即：通过科学的组织模式及管 理模式选择，明晰集团总部及子公司或 公司及项目部的价值定位、总部对子公 司或公司对项目部的管理重点、管理方 式及管理路径。 所以，管控模式不是组织、权责及流程 的代名词！包含但不仅限于。
什么是管控模式---公司管控1
2、公司管控 3、项目管控
2、组织与人员---最强力的执行工具
3、规划与计划---最直接的执行工具 4、流程与权责---最直接的执行工具
4、管控变革案例
二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控
5、绩效管理---最直接的执行工具
四、管控模式的自我优化机制---管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计
四、管控模式的自我优化机制---管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计
2、投资布局与管控
3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控
5、组织能力与管控
战略与管控---战略概述 1
外部分析
宏观、行业、对手、顾客、、、
融资支撑 战略 目标 投资支撑 开发支撑 管控 模式 支撑
4、管控变革案例
二、房地产管控模式权变因素 1、战略与管控
5、绩效管理---最直接的执行工具
四、管控模式的自我优化机制---管理审计 1、文化审计 2、业务审计 3、组织审计 4、人员审计
2、投资布局与管控
3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控
5、组织能力与管控
什么是管控模式---概念
房地产企业管控模式选择及执行
黄博文简介
房地产行业知名的战略管理及组织创新专家，多
年金地集团HR副总的从业经验，主持集团管控模式和流
程管理再造、组织优化、 HR及HRM战略规划、绩效管理 和激励体系变革等集团重大项目，具有深厚的战略管理、
组织管理、组织变革、管理理论和HR管理理论的理论功
底和实践经验。
战略与管控---战略概述7
战略开发支撑1 如何在保证品质的前提下缩短开发周期 并进而提升开发效率？
开发周期与资本周转速度之间的关系？
开发周期与利润和风险之间的关系？
战略与管控---战略概述8
战略开发支撑2
开盘时间 竣工时间
销售现金流
回款速度
持有物业
注释：以上不考虑将投入资 本进行长期投资的情况
空置率
• 专业团队优势弱
实施条件
• 单项目或多项目
• 项目数量较多，需要 人才共享
• 良好的团队意识
• 公司有专业技能提升 要求
• 少项目，项目经理协调 力强
什么是管控模式---管控变革案例
金地：小集团、区域（本地大异地小）、大城市、大项目或小项目
07上半年过渡
小集团、大区域、小城市、中或大项目
金地案例研究
内部分析
周期、经营、管理、资源、、、
战略与管控---战略概述 2
战略模型1
投资者价 值 客户价值 员工价值 社会价值
投资者关 系管理
股权结构 优化
公司治理 机制优化
集团战略目标 集团核心竞争力 构建
客户价值研究 市场与产品定位
价值链分析 业务结构、业务 模式、管理模式
资源积累
能力培养
土地储备
人才培养
什么是管控模式---公司管控6
集团管控模式选择
财务型 战略型 运营型
全国化 成熟子公司 多元化 相关 进取 小股东 集团管理能力差 重要性低 领导风格弱势
区域化 新成立子公司 单一化 不相关 保守 全资控股 集团管理能力强 重要性高 领导风格强势
业务规模小
业务规模大，区域宽 、、、、、
、、、、、
什么是管控模式---公司管控7
项 目 数 40 30 20 15 10 5 1 5 10 15 20 25 城市数
什么是管控模式---公司管控8
业务范围 单城市多项目 组织层级 管控模式 功能定位（建议） 优劣势 典型企业 按金地集团的业务范 围和规模，应该采用 ２．５或３层架构， 但现实中，金地是 ３．５层架构，故人 工效能教低．但有利 于作深做强区域市场， 并可布局及储备人 才．共８００人．招 商应该是２．５层， 实际也是如此，较理 想，共５００人左 右．万科03年探索04 年成型大集团虚区域 中城市小项目的组织 模式，06年上半年变 成中集团中区域中城 市小项目的模式，集 团总部权力下移，部 分人员和职能下移。 还是过渡型1的模式， 1700人。 基本原则：管控模式 和组织层级应该适度 偏“紧”
2007年 净利润（亿元） 2008年 2009年 2010年 2011年 2015年
净资产（亿元）
销售收入（亿元） 布局及城市个数 布局及项目个数 开发规模、结构、节奏 现有资源（钱地人） 资源规划（钱地人） 职能规划、管理改善
战略与管控---战略概述5
战略融资支撑
资本运营层面
股票市场 金融工具创新 住房贷款证券化 产业投资基金 债券 股市融资 基金市场 债券市场
运营导向 (运营管控) 操作型总部
管理 支持 中 央 部 门
战略型总部
P
• • • 各业务资源优化配置 战略协同效应的培育 公司组合的协调发展
P P P
• • •
集权
• 发展目标 •
不区分业务领域的财 务收益最大化 投资结构的不断优化
各公司经营行为的高度统 一 保持竞争优势，公司协调 成长 市场份额增长
核心能力选择
战略 路径
进入什么区域?什么城市? 区域布局
进入价值链的哪 些环节?土地经营?开 发?建筑?物业经营? 物业管理? 价值链选择
高端?中端?低端? 产品
战略与管控---战略概述4
远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？你的远景！ 使命：存在的价值和理由？价值？你的使命！ 目标：战略目标示例
销售 管理
售后 服务
物业 管理
产品开发及成本控制过程
1
越靠近价值链前端，经营操作风险越大， 但对整个房地产开发项目的利润贡献越高， 管控和绩效管理的重点关注价值创新、风 险控制和成本的控制（论证、策划、设计 流程）
2
价值链中段是整个房地产开发项目的质量 和成本控制区间，决定了利润的最终实现 大小，管控和绩效管理的重点关注质量和 动态成本的控制（工程管理、成本管理流 程）
2、投资布局与管控
3、企业发展阶段与管控 4、文化、企业家精神与管控
5、组织能力与管控
目
一、什么是管控模式
录
三、管控模式的执行及落地 1、文化与品牌---最持久的执行工具
1、概念
2、公司管控 3、项目管控
2、组织与人员---最强力的执行工具
3、规划与计划---最直接的执行工具 4、流程与权责---最直接的执行工具
资本市场
项目债券
企业债券
信托、私募
IPO上市 买壳借壳上市 增法配股
融资渠道
工程垫款 预售房款 内部积累 吸收权益性投资 开发贷款 个人贷款
并购 战略合作
资金市场
结算资金 自有资本 银行贷款
资金融通层面
战略与管控---战略概述6
战略投资支撑1 区域评价 区域选择
城市评价