核心人才保留计划清单
医院人才培养计划清单
医院人才培养计划导读：本文是关于医院人才培养计划的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！【文一：医院人才培养计划】为努力提升医院的学科水平和综合能力，让我院一些专科学术水平完成三、五年，在市、省形成优势和特色，造就一批技术精湛、作风过硬的省、市医学重点人才，经医院重点专科、重点人才评审领导小组审定，决定对省重点专科、市重点学科，和院重点专科建设和省、市、院级重点人才，加强扶持力度并制订实施办法如下：一、院设立重点学科、专科建设专项经费。
1、省、市级重点学科、重点专科给予上级经费数额相等资金匹配。
（并视学科发展情况可适当增加）。
2、院重点专科给予15－20万元基础扶持资金。
3、重点专科开展重大新业务所需设备及病人医疗费用医院将给予支持。
4、基础资金的支出用于科室的业务发展和人才培养（学术交流、课题调研、资料费、提供出国考察经费等）。
二、重点学科、重点专科在人员调配上给予政策倾斜。
三、重点专科建设要明确一个主攻方向，针对关键技术问题，集中力量有所突破，从而形成专科优势。
四、可采取与省、及国外高等医学院校、科研单位联合建设的形式，基础与临床紧密结合，专科建设、课题研究和人才培养共同发展，确保重点专科建设高起点、高标准、高水平和高效益。
五、重点专科要制定切实可行的人才培养计划，五年培养出2－3名年龄在45岁以下的业务骨干，逐渐形成结构更加合理的人才梯队。
六、加大重点专科的制度建设，为其创造良好的科研条件和学术环境，切实做好人、财、物等配套和后勤保障工作，以保障专科建设目标的实现。
七、院重点专科建设、重点人才培养领导小组将对院重点专科实行全过程动态管理和目标考核，并签定合同书。
每半年组织专家委员会对照考核指标进行检查。
未达标将给予警告，限期整改，考核仍不合格的不再列入院重点专科，并停止资助。
八、医院年终经考核对在实施重点专科建设工作中取得显着成绩的科室、学科带头人和有关人员给予表彰，对突出的科室和个人实行重奖。
核心人员留存建议方案
核心人员留存建议方案引言核心人员是企业组织中至关重要的一部分，其离职对企业的运营和发展都会产生重大影响。
因此，制定一套有效的核心人员留存方案对于企业来说至关重要。
本文将讨论一些核心人员留存的建议方案，包括提供晋升机会、提供培训发展机会、创造良好的工作环境和制定竞争性薪酬计划等。
提供晋升机会核心人员通常是企业中具有高度能力和经验的员工，他们希望能够不断地挑战自己并提升职业水平。
因此，提供晋升机会是留住这些核心人员的关键。
首先，企业应该建立一个全面的晋升制度，明确各个职级的要求和条件。
通过制定明确的职位晋升路径，核心人员可以清楚地了解自己在组织中的职业发展方向，并有目标可追求。
其次，企业应该设立定期的评估和晋升机制，以确保公正和透明。
通过定期的绩效评估和晋升机会，核心人员可以根据自己的表现获得相应的晋升机会，增强其对企业的忠诚度和归属感。
提供培训发展机会核心人员希望不断学习和发展自己的技能，以适应市场和行业的变化。
为核心人员提供培训和发展机会是留住他们的重要方式。
首先，企业应该定期进行员工培训，包括内部培训和外部培训。
通过内部培训，企业可以针对自身的业务需求和发展战略，提供专业知识和技能培训。
而通过外部培训，核心人员可以接触到更广阔的行业信息和学习资源，不断提升自己的能力。
其次，企业可以为核心人员制定个人发展计划，并提供相应的资源支持。
通过制定个人发展计划，核心人员可以根据自己的职业目标和兴趣选择适合自己的培训和发展路径。
同时，企业需要提供支持，包括经费、时间和导师指导等，以确保核心人员的发展计划能够顺利实施。
创造良好的工作环境良好的工作环境是吸引和留住核心人员的重要因素。
核心人员希望在一个积极、协作和支持的工作环境中工作。
首先，企业应该注重建立良好的领导风格和团队文化。
良好的领导风格可以激励核心人员并提供必要的支持和指导。
而团队文化则可以促进团队成员之间的合作和共享，增强核心人员的归属感和认同感。
人才保留方案
人才保留方案人才是企业发展的核心竞争力，拥有稳定、高素质的员工队伍对企业的长期发展至关重要。
然而，在竞争激烈的市场环境下，各行各业都面临着人才流失的问题。
为了留住优秀人才，企业需要制定有效的人才保留方案。
一、加强员工福利待遇提供良好的薪酬福利是留住人才的基础。
企业应根据员工的贡献和市场价值，合理制定薪资水平，并提供有竞争力的福利待遇，如健康保险、住房补贴、带薪年假等。
此外，企业还可以为员工提供培训机会、职业发展规划等，满足员工的成长需求，增加他们的归属感和忠诚度。
二、建立良好的工作环境良好的工作环境是吸引和留住人才的重要因素。
企业应创造一个积极向上、和谐稳定的团队氛围，提供舒适的办公设施和工作条件。
此外，鼓励员工参与决策和沟通交流，提供良好的职业发展机会，让员工感到自己的工作是有价值和意义的。
三、实施激励机制激励机制可以帮助企业留住人才并激发员工的工作热情和创造力。
企业可以通过设立绩效奖金、股票期权、岗位晋升等激励措施，激励员工积极投入工作并实现个人价值。
此外，企业还可以开展员工表彰活动，及时奖励和表扬优秀员工，激发其他员工的工作动力。
四、提供良好的培训和发展机会员工的个人发展是吸引和保留人才的重要条件。
企业应制定全面的培训计划，为员工提供各种培训和学习机会，帮助他们不断提升自己的专业技能和综合素质。
此外，企业还可以建立职业发展规划体系，为员工提供晋升和成长的机会，让他们看到自己在企业中的未来发展前景。
五、加强员工关怀和沟通关怀和沟通是留住人才的重要手段。
企业应加强对员工的关怀，关注员工的工作和生活需求，提供必要的帮助和支持。
同时，建立良好的沟通机制，及时了解员工的想法和意见，解决员工的问题和困惑。
通过关怀和沟通，企业可以增加员工的归属感和忠诚度，减少人才流失。
六、建立人才储备计划人才储备是人才保留的重要手段。
企业应制定人才储备计划，建立人才储备池，及时发现和培养潜在的人才后备，确保企业有足够的人才资源供应。
核心人才保留计划6200字
核心人才保留计划6200字核心人才保留计划是一项非常重要的人才培养和管理计划，它旨在保留企业中最优秀的员工和领导人，从而保证企业的稳定和持续发展。
在本文中，我们将对核心人才保留计划进行详细介绍，并探讨其对企业和员工的意义和影响。
一、核心人才保留计划的定义和目的核心人才保留计划是一种人力资源管理策略，旨在保留企业中最有价值和最具竞争力的员工，包括高管、技术专家、销售精英和其他关键人才。
该计划的目的是为了确保企业在未来能够拥有足够的人才来管理业务、制定战略和开发新产品，从而保持在市场上的竞争力。
二、核心人才保留计划的实施步骤核心人才保留计划的实施应该包括以下步骤：1. 识别和评估关键人才。
企业应该评估每个员工的潜在和实际贡献，以确定哪些员工是关键人才，并确定他们的职业目标和未来发展方向。
2. 制定个性化的发展计划。
一旦公司确定了哪些员工是关键人才，就需要为每个员工制定个性化的发展计划。
这个计划应该包括培训、指导、协作和其他发展机会。
这些机会应该能为员工提供支持和帮助，以使他们能够逐步成为公司的核心人才。
3. 奖励和激励。
员工的绩效和贡献应该被认可和奖励。
公司可以提供各种激励措施，如奖金、晋升和股票期权等，以鼓励员工发挥更大的创造性和创新性，并为企业的持续发展做出更大的贡献。
4. 保持联系和沟通。
公司应该经常与关键员工保持联系，进行经常的反馈和沟通，以保持员工对公司的忠诚度和愿望，从而从长远来看可以防止员工的流失。
三、核心人才保留计划的重要性保留核心人才对于企业的发展至关重要。
以下是几个原因：1. 提高业务的稳定性和可持续性。
企业拥有了稳定和有能力的员工，就可以更好地应对市场上的不稳定因素，从而保持业务的稳定性和可持续性。
2. 保护企业知识产权。
企业的知识资产是宝贵的，如知识产权、专利和商业机密等。
核心人才通常持有和管理这些资产，如果员工离开公司，这些资产就可能流失。
通过保留这些人才，企业可以确保这些重要的知识资产不被流失。
留住核心员工五措施.doc
留住核心员工五措施1留住核心员工五措施1．支付有竞争力的薪酬。
西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。
”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。
对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。
然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。
因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。
只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。
当然，在为核心员工提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心员工的个性化要求。
2．安排富有挑战性的工作。
核心员工的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心员工也不满意，认为自己的价值未能充分发挥。
因此，企业要帮助核心员工实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力。
使工作富有挑战性的方法很多，比如可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。
当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。
3．建立职业管理机制。
在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。
因此，组织应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。
例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。
为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心员工的职业管理问题。
企业核心人材配置方案
企业核心人才配置方案1. 背景伴随着全球经济不断发展，竞争日益激烈，企业运营的核心竞争力越来越依赖于人才。
因此，在企业的人才配置方案中，必须充分考虑各项因素，以确保企业人才储备和运用的高效、稳定与可持续性。
2. 人才分类为了强化企业人才配置效果，我们将企业员工划分为以下几类：2.1 关键岗位人才（核心人才）企业的发展重点和核心业务所必须的人才，包括：•总裁、副总裁、总经理、副总经理、事业部负责人等。
•重要技术、管理、市场等岗位的核心人才。
企业应当积极组织、培养、激励、留用这些关键岗位人才，确保他们在企业稳步发展过程中发挥核心作用。
2.2 重要岗位人才企业运营中具有稳定可靠、业务能力强的员工，包括：•重要管理、技术、市场等职能岗位的人才。
•品质方面表现良好、并能满足企业业务需求的员工。
企业应当加强对这些重要岗位人才的培养、培训、激励和管理，尽可能做到留用优秀员工，保证企业人才储备的稳定性。
2.3 普通员工企业日常生产生活中所必需的一般性工作人员，包括：•工人、销售、营销人员、财务、后勤操作员等。
•执行业务和流程操作的员工。
企业应当做好普通员工的培训、管理和激励，尽管这些员工不是企业核心人才，但他们也是企业的中坚力量。
3. 人才储备方案针对企业的人才储备，制定以下方案：3.1 优秀人才的引进企业应该积极引进具有高素质的优秀员工，包括：•具有成熟业务经验或者专业背景的员工。
•拥有高水平研究技能、创新能力或领导能力的人才。
企业应当根据自身业务发展需求和人才配置标准制定招聘方案，通常与普通人才不同，引进优秀人才需要更高的待遇和福利保障。
3.2 完善的培训机制企业在员工中挑选出具有较高潜力的员工（以下简称“发展对象”），加强发展对象的培养和管理，增强发展对象的能力和技能，以提高企业的核心竞争力。
企业在制定培训计划和培训方案时，除了考虑普及性培训外，还应当为发展对象制定专业和个性化的培训方案。
这些方案应当特别注重行业前沿技术、管理思路、法律法规等方面的培训，帮助发展对象快速成长。
核心人才留存方案
核心人才留存方案一、引导政策保障为了留住核心人才，政府应该出台一系列相关政策，包括税收优惠、住房补贴、子女教育支持等，以提高核心人才的工作和生活条件。
同时，政府还应加强对核心人才的评价和奖励体系，为他们提供更多的荣誉和机会。
二、创造良好的工作环境核心人才往往追求工作环境的舒适和发展空间的广阔。
为了留住这些人才，企业需要营造一个积极、稳定和创新的工作环境。
具体措施可以包括加强沟通和协作、提高工作效率、促进团队合作等，以激励和满足核心人才的需求。
三、提供个人发展机会核心人才往往有较高的自主性和创造力，他们渴望在工作中有更大的发挥空间。
为了留住这些人才，企业需要提供更多的个人发展机会。
具体措施可以包括培训和学习机会、项目和任务的分配、晋升和晋级机会等，以激励和挑战核心人才的成长。
四、搭建交流平台核心人才需要有更多的机会与其他行业领军人物进行交流和合作，以提高自己的知识和技能。
为了留住这些人才，企业可以搭建交流平台，例如组织内外交流活动、参加行业会议和研讨会、与高校和研究机构合作等，以丰富和拓展核心人才的视野。
五、加强团队建设核心人才往往是团队的中坚力量，他们的流失会对团队的运转和发展造成较大的影响。
为了留住这些人才，企业需要加强团队建设，包括提高员工的归属感和凝聚力、加强团队的沟通和协作、建立良好的团队文化等，以增强核心人才对团队的认同和归属感。
六、实行灵活的用人制度核心人才对于工作时间、地点和方式都有一定的自主权。
为了留住这些人才，企业可以实行灵活的用人制度，例如弹性工作时间、远程办公、项目管理制度等，以满足核心人才的个性化需求。
七、建立薪酬体系合理的薪酬体系是留住核心人才的重要手段。
企业应该根据核心人才的实际贡献和市场价值，制定合理的薪酬政策。
同时，企业还可以采取股权激励和绩效奖励等方式，以增加核心人才的福利和回报。
八、文化建设企业的文化对于留住核心人才至关重要。
企业应该建立积极向上、开放创新的文化氛围，鼓励核心人才提出自己的观点和想法，给予他们更多的自由和空间。
核心人才留存方案
核心人才留存方案在当今竞争激烈的人才市场，如何有效地留住核心人才成为企业发展的关键。
以下是一份核心人才留存方案。
首先，企业应该制定具有竞争力的薪酬体系。
核心人才往往具有高技能、丰富经验和卓越表现，他们对企业的贡献非常重要。
因此，公司应该根据每个核心人才的价值和贡献，在合理的范围内给予他们相应的薪资待遇。
此外，还可以提供具有吸引力的福利待遇，如住房补贴、健康保险等，以增强核心人才的福利感。
其次，企业应该为核心人才提供良好的职业发展机会。
核心人才通常具有较高的自主性和学习能力，他们追求个人成长和发展的愿望强烈。
因此，公司应该为他们提供广阔的职业发展空间和机会，例如培训计划、晋升机制和跨部门交流等。
通过这样的措施，不仅可以满足核心人才的发展需求，还能激发他们的工作热情和创造力，提升整个团队的绩效。
同时，企业应该重视核心人才的工作环境和文化建设。
核心人才通常对工作环境和企业文化有较高的要求。
因此，公司应该提供舒适、灵活和具有创新氛围的工作环境，积极推动企业文化的建设。
例如，可以通过举办团队建设活动、组织创新大赛等方式，营造积极向上的工作氛围。
此外，公司还应该建立健全的沟通机制，及时听取核心人才的意见和建议，增强他们的参与感和归属感。
另外，企业应该重视核心人才的家庭福利。
核心人才往往承担着更多的工作压力和责任，因此他们对家庭的支持和关怀尤为重要。
为此，公司可以提供灵活的工作制度，如弹性工作时间、远程办公等，以帮助核心人才更好地平衡工作和家庭生活。
此外，还可以为核心人才提供子女教育补贴、家庭旅游福利等福利，以关心他们的家庭需求，提升他们的家庭幸福感。
最后，企业应该建立良好的人才管理体系。
核心人才往往具有较高的自主性和团队合作能力，他们希望得到更多的信任和支持。
因此，公司需要建立一套科学的人才管理机制，包括定期的绩效评估、个人发展规划和激励机制等。
通过这样的体系，可以更好地发现和激励核心人才的潜力，提升他们的工作动力和幸福感。
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一、什么是核心（关键）人才1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。
他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。
2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。
“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。
3、核心人才的一些特性：➢对企业做出突出贡献的；➢在团队里有号召力的；➢认同企业文化的；➢掌握公司核心技术的；➢能继承和发扬企业文化的；➢掌握了企业80%的资源的；➢为企业带来巨大利润的；➢掌握了企业核心和核心资源，并培养了一批高素质的属下。
在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；➢具备了“不可代替”的；4、需要注意的若干方面：➢核心不等于高管➢核心员工是不分等级的➢应当是多层次的➢核心人员一旦确定不是一成不变➢核心人员不是固定的➢每个阶段的核心人员都不是一样的➢核心人员有时候是和职位联系在一起的二、如何识别企业核心人才1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。
另外一种方法：1、确定核心职位2、确定核心职位的评选资格3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。
4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务5、精华论点：➢核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言➢老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准➢那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工➢所以不能单纯从老板的意志来看➢有决策权人的不一定是核心人员➢老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论点结合企业情况确定：➢即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准➢应该公开评选，尤其是在分配股权时➢可以管理层指定➢因企业性质而异。
➢这要看公司的情况了，小企业不会公开评选➢核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的➢公开评选人际关系会导致评选的不确定性➢可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员➢主要是看老总的的经营方式➢如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了➢如果公开评选，评委角色的定义很关键➢核心人才应该是大家心理默认的，而不应该像“优秀员工”这样是一个奖励➢我觉得两者是有个限的，公开与不公开都有各自的利弊，如果公开的利大于弊，也就有了公开的可能和必要性，老板也会好理解➢推选的判定标准也很重要，能排除首因效应和刻版效应➢不取决于老板，但是取决于制度➢公开也不是大围➢公开有助于公平、有激励性，有助于各部门配合三、企业核心人才流失的原因➢ 1.不认同公司的企业文化 2.待遇问题 3.个人职业发展与公司要求有冲突➢人才流失的原因有好几种：对薪酬不满意，当然薪酬也包括多方面的，有看得到的有看不到的➢核心人员有时不一定看重薪酬➢物质激励不足职业发展前景不明领导不认同对企业丧失信心团队信任缺失➢人才的认同感➢对不同层面的员工管理方法不一定一样。
领导的管理能力也决定了人才是否流失➢刚才大家说得比较多的是企业部原因，这是是咱们可以控制或调整的，其实还有一些外部的➢直接上级的管理方式很重要➢行业发展瓶颈个人家庭原因等也会导致流失➢很多是其本生的各种欲望在膨胀，渐渐的不能认识自我而造成的➢企业应该有预防外部因素导致核心人才流失的制度或措施➢不能小视猎头的能力➢外部原因还是因为部有问题➢优秀的的HR应该有一定时间游走于各部门（附加意见）➢员工辞职的十大原因为：a) 员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班。
b) 企业不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。
c) 当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。
d) 企业不赋予员工做决定的权力。
e) 企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。
f) 企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。
g) 主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。
h) 企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。
i) 企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。
j) 企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须竞争➢我国企业的优秀人才选择离开,一般有以下几种原因: a) 对自己的薪资待遇不满意b) 对所承担的工作缺乏兴趣c) 对企业的管理方式不满d) 对企业的目标缺乏认同e) 缺乏个人成就感➢管理方式不满我觉得占很大部分总结有以下方面：1、来自企业外部环境因素的影响。
2、企业部人力资源管理制度和体制方面的问题。
①用人机制不合理，在人才使用上，企业论资排辈的现象使人才缺乏公平竞争的环境和展示才能的机会。
在员工配置时无法做到人事相宜，致使工作缺乏挑战性，形成人事错位、人才闲置现象，影响人才为企业贡献才智的主观意愿。
②企业激励机制不健全。
在物资激励方面，缺乏严格科学的绩效考评体系，薪酬设计无法体现人才的价值，也就无从发挥薪酬的激励保健的作用，相反还在一定程度上加速了企业核心员工的流失。
在精神激励方面，企业文化无法得到员工的认同，当然也起不到企业文化所具有的激励和导向功能。
③企业缺乏科学的员工职业发展规划。
在人才使用中存在着重使用、轻培训的现象，企业引进人才就是为了使用，没有员工培训计划，没有员工职业发展规划。
人才若感觉到在企业缺乏发展的机会和空间，另谋出路成为他们最佳的选择。
企业所处行业的背景和生命周期，尤其是行业的发展趋势，以及竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。
3、人才自身方面的因素。
人才行为受其价值观的影响，人才流动是追逐价值最大化的结果。
人才对自身过高的期望和急功近利的思想，难免会产生失望和挫折感。
人才缺乏忠诚度及职业道德，一旦发现有更好的企业和发展机会，或原企业在经营状况方面有所风吹草动，基于利己主义和功利主义的考虑，他们倾向于不愿“共苦”而“攀高枝”离职。
四、如何保留企业核心人才➢要留住人才，就要解决他心里的不安因素➢保留中沟通的重要性了➢加强沟通➢建立员工职业生涯规划通道➢我认为留住人才的方式：经济留人、事业留人、情感留人，即“诱之以利，留之以道。
”要想留住人才，就要树立资源观、战略观、全局观。
着重做好以下几方面的工作：加强企业部沟通机制、改善激励机制、注重员工的职业生涯规划、加强对员工的培训。
还有就是：领导应有容人胸怀、尊重和采纳创意、共享权力、培养资深从旁指点迷津做好人才的发展顾问、用教育训练取代考核、善用弹性管理，以及关怀健康。
也就是“留人必先留心，留心必先知心。
”➢沟通，了解员工的想法2.针对他的想法，采取不同的措施➢随时随地吧，发现员工有不好的情绪，及时沟通，这样也是留人的一个措施➢如果我们不走动管理很难发现员工有问题总结意见：1、从战略的高度重视核心人才问题，树立核心人才危机意识。
企业可以利用程序化沟通获取信息，建立核心人才行为档案，把握核心人才心理和行为规律，确立核心人才流失管理的快速反应机制。
企业一旦发现核心员工行为出现规律化异常，应该立即采取针对性调整措施，引导核心人才的行为。
2、完善程序化沟通渠道，建立危险搜寻评价与危机预警系统。
要建立高效的人才危机预警系统，对搜集到的信息进行可能性评估，及时捕捉人才危机的征兆，并进行分析处理，测算危机的发生概率及急缓程度；当危机征兆出现时，发出预警信号，以便及时制定应对措施。
3、利用企业文化吸引人才，建构具有吸引力和凝聚力的企业文化，加强人才职业道德建设。
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，价值导向作用和约束力，能够调动和激发员工的主动性和创造性，约束和引导员工行为。
企业文化所追求的目标就是员工个人对集体的认同，使员工依恋并热爱自己的企业，降低员工流动率。
它对稳定员工，防核心员工流失起着极为重要的作用。
但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。
出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其它吸引物无法比拟的。
企业文化要尽量避免只流于形式，而起不到任何凝聚和导向作用的空头文化。
企业的经营者应当建构一个具有吸引力和凝聚力的组织文化，通过组织文化影响员工的工作态度与工作价值观，吸引、留住优秀的人才。
4、规企业的部管理制度，利用制度吸引人才。
要营造吸引人才和留住人才的良好环境，必须实现企业的规化管理。
企业部管理有章可循，给员工安全感；在管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。
首先，企业应根据经营发展战略制定明确的人力资源计划，让核心员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高核心员工留任率；其次，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。
工作分析通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和繁重的工作压力，同时它也是诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
再次，树立正确的人才观念，建立有效的人才配给机制，将最适合人才放到相应的职位上，人才才能扬长避短，充分发挥其潜能。
5、建立制度化的约束机制，引导人才有序流动。
企业通过制定相关的制度，对员工流动进行有效管理。
首先，企业实行劳动用工合同制管理，在合同期，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。
其次，可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。
实行核心人才的中长期雇佣，不但有助于稳定人才队伍，而且有助于人才专注工作和研究，有利于科研成果的涌现和人才自身的成长，从而实现人才个人与企业的双赢结果。
再次，建立离职管理制度：从辞职申请，挽留程序，辞职审批，工作交换，离职面谈，办理离职手续上予以具体规。
6、利用事业留住人才，企业帮助员工制定职业生涯计划。
影响核心人才敬业程度的最主要因素是职业发展机会。
如果企业能了解员工的个人发展计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
企业通过了解核心人才的任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助他们分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使他们在为企业的发展作贡献的过程中，实现个人的职业生涯目标，让事业或职业发展机会留住他们。