论述基于平衡计分卡的战略管理流程
基于生产阶段平衡计分卡在战略成本管理中的应用
２ 生产 阶段的 战略类 型
美 国哈佛 大学 教授 费农 首 次提 出 了产 品周 期理 论 ， 费 农 还 把 产 品生 命 周 期 分 为 三 个 时 期 ， 新 产 品 时 期 ， 熟 产 即 成 品时期 和标 准化产品时期 。不同 时期 所采 取的生 产 战略大
行（ 图 ４ 。 如 ） 我 们 可 以从 这 个 实 验 室 的 电 力 载 波 应 用 中 看 出 ， 工 给
１ 战略成 本管理 与平衡 计分 卡
目前 ， 管 对 战 略 成本 管 理 至 今 无 一 定 论 ， 其 寻求 企 业 尽 但 持久 的竞争优势的核心内容得 到了共识。竞 争优势是一切战 略 的核 心 ， 归根 结 底 来 源 于企 业 能 够 为 客 户 创造 的 价 值 ， 它 这 价 值要 超 过该 企业 创 造 它 的成 本 。战 略 成 本 管 理 的 一 切 活 动是 以保 证 战 略 目标 的实 现 为 前 提 的 。战 略 成 本 管 理 把 企 业 外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来， 将市场竞争 的压 力 自觉 地化 解 和转 变成 企业 管理 的推 动力 。 企 业 战 略 描 述 了 企 业 的 发 展 前 景 ， 出 了 未 来 发 展 方 指 向。企业 战 略 的有 效 管理 决 定 了企 业 的生 存 和 发 展 。但 是 ， 定 出一 个 精 心 设 计 而 有 效 的 企 业 战 略 并 不 意 味 着 企 制 业 战略一定会实现 ， 必须借 助 于一个 行 之有 效 的 战略 工具 来具体实施 战略 目标 。平衡计 分卡正是 这样 的一 种 战略管 理 工 具 。平 衡 计 分 卡 理 论 的 核 心 是 企 业 的 战 略 ， 衡 计 分 平 卡 的 目标 和评 估指 标 皆来 源 于 战略 ， 把组 织 的使 命愿 景 它 和战 略 转 化 为 有 形 的 目标 和 衡 量 指 标 。 可 以 说 ， 略 就 是 战
简述实施平衡计分卡的步骤
简述实施平衡计分卡的步骤1. 引言在日常工作和管理中，了解企业绩效的表现以及如何促进持续发展是至关重要的。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种被广泛应用的管理工具，它不仅可以帮助企业衡量绩效，还可以帮助企业制定并实施战略。
2. 背景平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出。
它被设计成一种综合性的管理工具，可以综合考虑不同维度的指标，如财务、客户、业务流程和学习与成长，以完整的方式评估企业绩效。
3. 实施平衡计分卡的步骤为了成功实施平衡计分卡，以下是一些关键步骤：步骤一：制定战略目标确定企业的战略目标是实施平衡计分卡的第一步。
这些目标应该与企业的使命、愿景和核心价值观相一致。
关键是确保战略目标能够量化和明确。
步骤二：明确绩效指标根据制定的战略目标，明确适当的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等不同维度。
确保指标之间有逻辑关联，并且可以衡量绩效的各个方面。
步骤三：制定行动计划根据明确的绩效指标，制定行动计划以达成这些指标。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、时间表和预算。
确保每个行动计划都与战略目标和绩效指标相匹配。
步骤四：制定目标设置和测量为每个绩效指标设定具体的目标，并确定用于测量绩效的指标。
目标应该可衡量、可达到、可实现，并且与战略目标相一致。
确保目标与实际情况相匹配，并且可以帮助识别问题和优化绩效。
步骤五：制定数据收集和分析确定数据收集和分析的方法和工具。
可以使用问卷调查、面谈、数据分析等方法来收集和分析与绩效相关的数据。
确保数据的准确性和可靠性，并及时进行分析和解读。
步骤六：建立反馈和学习机制建立并定期进行绩效反馈和学习机制。
反馈机制可以帮助识别问题、改进绩效，并及时做出调整。
学习机制可以促进组织学习和持续改进的文化。
步骤七：持续监测和改进持续监测和评估绩效，根据实际情况进行调整和改进。
这可以帮助组织及时发现问题，纠正错误，并适应不断变化的环境。
绩效管理课程期中考试
绩效管理期中考试班级：人力102题目：论述基于平衡计分卡的战略管理流程答:1996年,管理咨询专家将平衡计分卡引入中国。
目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题.随着企业改革的不断深入,绩效评价越来越受到管理层的重视,研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域.平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下两个阶段：第一阶段，平衡计分卡运用于绩效评价与管理阶段。
平衡计分卡将顾客满意度、财务状况、内部流程、学习和创新四个维度结合起来，构成了企业内部与外部，长期与短期，结果与过去的综合平衡.在其问世以后，大量企业将平衡计分卡用于绩效管理，并取得了立竿见影的效果.第二阶段:平衡计分卡用于战略考核与管理。
平衡计分卡提供了一个能够从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来描述战略的管理框架，使组织的管理者能够站在全局的高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素,因此利用平衡计分卡为管理平台构建战略中心型组织是管理者的优先选择，而战略中心型的根本特征在于将战略作为组织变革和管理流程的核心。
基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段，依次为：开发管理、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整.（一）开发战略企业如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。
这个企业战略一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与促进企业成功的战略目标密切配合。
那些重点行动必须对实现战略目标行之有效。
开发战略与诠释战略阶段是企业明晰战略和计划战略的过程。
1、明晰使命、价值观和愿景在形成战略以前,高层管理者团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。
组织的使命和价值观在相当长的一段时间都是稳定不变的，而愿景虽不是很稳定，但至少在3-5年的战略规划中是稳定的。
(1)界定使命(2）提炼核心价值观(3)描述愿景2、开展战略分析战略分析过程就是对战略的辨别过程,通过对内外部环境的分析，辨识有利于企业发展的机会及可能存在的威胁,鉴别与企业相关联的各方利益者,鉴别竞争对手的优势和劣势,决定本企业未来发展的方向与速度;评价分析企业组织内部的优势与劣势、资源保证、实现目标的能力，以建立起相对于竞争对手的优势. （1）分析内外部环境。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。
它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。
1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。
这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。
2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。
平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。
3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。
通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。
平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。
4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。
平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。
通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。
它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。
通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。
在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
简述平衡计分卡的实施步骤
简述平衡计分卡的实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和管理组织的绩效。
它不仅仅关注财务指标，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等方面的指标，从而达到整体平衡的目标。
平衡计分卡主要由四个维度组成：1.财务维度：关注企业的财务表现，如利润、收入、现金流等指标。
2.客户维度：关注企业的客户满意度和忠诚度，如市场份额、客户投诉率等指标。
3.内部业务流程维度：关注企业的内部业务流程，如生产效率、产品质量、供应链管理等指标。
4.学习与成长维度：关注企业的员工培训、创新能力、知识管理等指标。
平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施过程可以分为以下几个步骤：步骤一：制定战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确战略目标。
这些目标应该符合组织的愿景和使命，并与组织的长期发展目标相一致。
制定战略目标的过程中，需要考虑内外部环境的因素，包括竞争对手、市场需求、行业趋势等。
步骤二：确定关键绩效指标在每个维度中，需要确定关键的绩效指标来度量组织的绩效。
这些指标应该能够对组织的战略目标进行衡量，并提供决策支持。
关键绩效指标应该是可量化的，并且能够反映组织的整体绩效水平。
步骤三：设定目标值和权重对于每个关键绩效指标，需要设定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据组织的战略目标和市场需求来确定。
权重表示各个绩效指标在整体绩效评估中的重要程度，应根据组织的战略重点和优先级来设定。
步骤四：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划应该明确具体的任务和责任，并设定时间表和衡量标准。
行动计划的制定需要结合组织的资源和能力，以确保能够顺利执行。
步骤五：监控和评估绩效实施平衡计分卡后，需要定期监控和评估组织的绩效。
这可以通过定期收集和分析关键绩效指标的数据来实现。
监控和评估的结果可以帮助组织发现问题和改进机会，以及了解战略目标的实现情况。
基于平衡计分卡的公司战略管理研究
基于平衡计分卡的公司战略管理研究作者：阮氏秋河来源：《智富时代》2019年第01期【摘要】越南A公司在执行战略过程中遇到很多难题，所提出的战略未达到预定效果。
平衡计分卡正好可以为A公司提供一个有效的执行战略工具，将企业的战略转化为具体行动。
【关键词】战略；平衡记分卡；A公司；工具准确地评价各层面的业务；让企业能够化战略为具体量度和目标；为计划制造科学基础，从此稳定地提高工效。
因此，本论文的研究题目为：“基于平衡记分卡的公司战略管理研究——以越南A公司为例”。
一、研究方法本论文使用的研究方法包括：分析法、综合法、比较法、统计法、逻辑推论法、信息收集法等方法，加上理论与公司实践状况相结合来得到研究目标。
信息收集方法：（一）问卷调查法问卷大规模展开考察。
内容、形式、方法都针对收集、处理数据工作，为了解决一下任务：对影响到财务、客户、内部流程、学习与成长四方面的因素进行分析。
信息收集法通过测验问卷来对大量对象进行调查，调查对象主要是公司的员工和公司的客户，问卷调查工作需要言简意赅、信息齐全。
（二）采访个人法采访管理员是采访个人法的关键工作，它能够对统计分析法无法反应的实际问题进行深入了解。
受采访的管理员是公司总经理、副总经理、部门经理、副经理。
（三）数据处理方法1.分析法分析法指从要证的结论出发，逐步寻求使他成立的充分条件，直到归结为判定一个显然成立的条件为止，从而证明论点的正确性、合理性的论证方法。
本论文使用的分析法包括二手数据分析法、定性分析法和定量分析法。
2.综合法综合法是把经济现象的各个部分、各个方面和各种因素联系起来，从总体上认识和把握经济现象的方法。
本论文对书籍、科学期刊、国家统计局报表等材料的理论基础进行综合研究。
二、理论基础“战略”这一术语首次在军事领域使用，后来它在经济社会领域被广泛使用。
“战略”是“战”——战斗和“略”——谋略的相结合，意思就是战略是为了战斗能取得胜利而采用各种谋略Gregory Dess 和其共事在《Strategic Management：Creating Competitive Advantage》著作认为战略管理包括为了创造并维持竞争优势而进行的分析、决策、行动等工作。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。
它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。
要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。
然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。
下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。
第一步是建立战略地图。
战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。
第二步是定义关键绩效指标。
在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。
例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。
第三步是收集和分析数据。
为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。
数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。
然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。
第四步是制定行动计划。
根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。
行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。
除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。
目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。
2. 与员工沟通和参与。
平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。
因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。
3. 周期性审查和改进。
绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。
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论述基于平衡计分卡的战略管理流程
一：概述
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。
二：关键字
战略，组织，流程。
三：论述
（1）开发战略
1，明晰使命、价值观和愿景
在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。
组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。
（1）界定使命。
使命是组织在追求利润之外的根本原
因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。
具体
操作是，可以从职责和价值两个方面面对组织的使
命进行陈述。
（2）提炼核心价值观。
核心价值观源于组织创始人或最
高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、
全体员工一直信奉的价值观念。
提炼核心价值观
时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈
述，避免千篇一律。
（3）描述愿景。
一个有效的愿景陈述能够反映组织的使
命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员
工执行战略的行为，确保组织沿着正确的方向前
进。
为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革
日程”这一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成
员从过去到未来所需要进行的战略转型的项目。
2，开展战略分析
在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。
3，制定战略
接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。
（2）诠释战略
战略诠释的主要任务就是讲战略转化为基于战略注意的战略地图，为战略地图中的每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发打成战略目标的行动方案和资源计划。
1，开发战略地图
开发战略地图是一个系统性的规划工作，既要将静态的理论和概念贯彻其中，选择合适的目标和指标，也要融入动态的因
素，实现目标的量化和可操作化，并确定具体的时间线。
（1）基本步骤
1）确定股东价值差距，对于政府组织和事业单位来说则是确定利益相关者差距。
2）选择或调整客户价值主张。
3）确定价值提升时间表，即确定如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值。
4）确定创造价值的关键流程。
5）确定和协调无形资产，即提升人力、信息、主张等战略资产的准备度并使其协调一致。
6）确定战略行动方案并安排预算。
（2）设计模板。
平衡计分卡理论针对总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的战略提供了相应的设计模板。
2，确定目标和选择指标
（1）财务方面的目标和指标。
平衡计分卡在财务层面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标，即提升
长期股东价值。
（2）客户层面的目标和指标。
制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户，以及明确为目标
客户提供何种价值主张。
（3）内部业务流程层面的目标和指标。
1）运营管理流程的目标和指标。
其总目标是为客户生产和提供产品与服务。
2）客户管理流程的目标和指标。
客户管理流程聚焦于促销和小受企业的产品，这一总目标通过客户的选择、
获得、保留以及培育客户关系等子流程得以实施。
3）创新流程的目标和指标。
其总目标在于持续开发新产品、服务和流程，以培育和保持组织的竞争优势。
4）法规与社会流程的目标和指标。
目的在于最小化公司经营风险和提高长期股东价值。
（4）学习和成长层面的目标和指标。
平衡计分卡的学习与成长层面是对人力资本、信息资本和组织资本等无形
资产的描述，阐释无形资产如何成为持续性价值创造
的决定性因素。
1）衡量人力资本准备度。
确定战略工作群、构建能力图解、评估人力资本准备度、制定人力资本开发计划。
2）衡量信息资本准备度。
3）衡量组织资本准备度。
文化、领导力、协调一致、团队工作。
3，确定目标值和行动方案
（1）设定目标值，目标值是组织所预期的特定指标的未来绩效状态，通常决定了组织为实现既定目标的资
源投入程度和员工的努力程度。
（2）选择战略行动方案。
战略行动方案是达成目标的途经，是有时间限制的自主决定的项目或计划的集
合。
4，提供预算和建立责任制
（1）提供战略资金。
首先，设立战略支出的专用资金，其次，战略性支出的需求和风险分析，最后，确定
资金配置的等级和规模。
（2）建立责任机制。
即要选择主题责任人和团队以执行战略行动方案，定期回顾战略行动方案的进程和效
果。
（3）协同组织
平衡计分卡任务组织创造的价值不仅包括来自客户的价值，还包
括来自企业的价值。
1，协同的顺序和检查点。
在组织协同理念中，企业价值主张是一个提纲挈领的重要概念。
（1）组织协同的顺序。
1）企业总部与业务单元的协同。
2）整合内部支持和服务单元。
3）外部组织协同。
4）协同全体员工。
（2）协同的检查点。
组织协同但是一个系统性的工作，目的在于创造各部分之和大于整体的综合效应。
为此，
管理者需要深入组织内部查验能够产生企业衍生价值
的来源，并将这些来源作为协同点进行管理、监控和
评估。
2，协同企业总部与业务单元。
对企业价值主张的清晰阐述和有效管理是企业总部的首要责任。
3，协同业务单元与支持单元。
平衡计分卡的问世不仅能够通过因果关系清晰描述支持单元为实现股东长期价值所做的贡
献，而且为有效地整合与协同业务单元和支持单元提供管理
平台。
4，协同员工
在明确组织战略并且制定了总部机构、业务单元、支持单元，乃至外部合作伙伴的战略地图和平衡计分卡之后，将战略与员工连接起来才能实现战略“落地”。
（1）战略的沟通和培训。
协同员工始于由领导推动的战
略沟通。
（2）将个人目标和激励与战略相连接。
（3）发展员工的能力。
（4）规划运营
战略和运营虽然是组织体系的两个不同功能模块，但两者都非常重要且需要融为一体。
1，改进关键流程
（1）识别战略性流程。
流程改进的起点在于根据组织的
客户价值主张，通过对战略地图中目标之间因果关
系的分析，识别能够产生战略差异化的关键业务流
程。
（2）衡量战略性流程。
通过战略地图，组织在识别出那
些驱动客户和财务绩效的战略性流程之后，接下里
要运用平衡计分卡指标和仪表盘指标来监控和衡量
这些流程的执行情况。
（3）改进战略性流程。
通过流程分类和衡量确定了需要改进的战略性流程之后，组织应该有针对性地实施
流程改进项目。
2，制定运营计划
（1）运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测。
（2）把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划。
（3）将销售和运营数据输入时间作业成本模型，预测资源需求。
（4）预测运营性支出和资本性支出。
（5）根据产品、客户、渠道和地区计算利润。
（5）战略监控与调整
在实现战略和运营的有效连接之后，组织就进入具体的战略执行过程，包括实施战略行动方案、流程改进项目以及销售和运营计划。