万科房产项目风险管理体系(全套)
万科房产项目风险管理体系（全套）
万科为什么驰骋地产30年没遇危机？难道有神助？非也，得益于万科完整的风险地图体系，其他房企的风险管控，相比万科，简直就是裸奔上阵.......今天分享的是：万科风险管控体系......何谓房地产项目风险?地产风险管控的理想境界:成功风险管控考虑的因素?一.初识房地产风险管理①风险产生的原因②风险的分类③风险的要素④万科项目风险管理体系⑤万科风险意识如何培养?二.万科风险管理过程①万科项目风险管理目标使潜在不确定因素变为可测知的关注点项目风险管理过程是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程②万科风险管理的特点万科风险管理具有连续性和周期性等特点③万科获得风险信息来源④万科各类风险检查⑤万科风险规避策略⑥万科风险转移策略1. 把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消除风险2. 通常要为第三方付费作为承担风险的报酬，采用合同形式3. 风险转移举例说明：保险业绩奖罚条款维护保修承诺⑦万科风险降低策略⑧万科风险接受策略万可风险管理过程回顾：整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划万可风险管理过程回顾：04万科风险管理计划书①风险管理计划书释义《万科风险管理计划书》是项目计
划体系中较敏感和重要的部分。
可用于公布风险管理规划过程的结果或最新状态。
项目开始前，项目经理就应制订《项目风险管理计划》，并在项目进行过程中实行目标管理，进行有效的指挥和协调。
②风险管理计划书的内容风险管理计划书引言万科风险计划书风险分析万科风险管理万科风险管理计划书附录05万科的风险管理构架①万科风险管理架构图②万科总部风险管理部③万科区域风险管理④万科一线公司管理小组⑤万科各专业风险管理06万科风险管理结束语一.风险管理方面，项目管理高手之所以成为高手，不是因为他掌握了复杂的风险估算方法。
而是：二.始终树立风险意识：从项目启动开始，预计可能的风险，并制定风险管理计划，确保实现项目目标。
（想到就一定做到）。
万科工程项目计划管理体系介绍
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万科工程进度管理的破解之道
◆ 内墙剔槽填塞：内墙剔槽填塞加钉抗裂钢丝网后， 5天后方可分层粉刷 ◆ 分层粉刷：分层粉刷，每层间隔5天 ◆ 防水：表干时间（聚氨酯8h、JS防水涂料4h）和 实干时间（聚氨酯24h、JS防水涂料8h） ◆ 地坪：养护7天后方可上人
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万科工程进度管理的破解之道
■ 项目施工进度控制计划需要关注的环节：
对有龄期、陈化期要求的乙供材料应约定进场：
◆ 轻质砌块：轻质砌块多为水泥胶凝增强的块材，以 28天强度为标准设计强度。龄期达到28天之前，含 水量过高，自身收缩较快，28天后收缩趋缓 ◆ EPS保温板： EPS保温板在自然环境中的自身收缩 变形时间长达60天。在自然环境条件下42天或60℃ 蒸汽养护条件下5d的自身收缩变形可以完成99%以 上。因此要求EPS保温板在自然环境条件下42天或 60℃蒸汽养护条件下5天后再上墙
7
房地产企业三级计划管理体系的框架 企业三年或五年经营计划
一级 计划： 以企 业发 展目 标为 主线
总经 理办 公室 年度 工作 目标 及计 划
分解
人力资源 工作指导书
分解
土地储备 财务（利润/资金/ 工作指导书 销售）工作指导书
项目开发工作 指导书
分解
财务 管理 部年 度工 作目 标及 计划
人力 资源 部年 度工 作目 标及 计划
专业及职能部门作业计划的月度分解 公司经营计划制定与修改
各部门月度工作计划任务书(分管领导调整后发布) 总办督办
总经理现场办公会 (月底、项目现场) 现场会纪要(可替代 部门月底半月报) 各部门 例会 部门经理 半月报 经营计划例会纪要
半月通报（公司）
日 常 业 务 跟 进
万科房地产集团公司全套管理制度及流程图
万科房地产开发管理制度目录一、万科房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、万科房地产开发投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．万科房地产开发设计管理1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、万科房地产开发造价管理1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、万科房地产开发工程施工管理1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、万科房地产开发绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、万科房地产开发财务管理1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、万科房地产开发行政人事管理1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、万科房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发组织结构图2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人 直属领导部门组织结构图部门编制 经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员 安装预算员合同管理员询价员 合同主管说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对、对外的关系工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员8．对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9．在项目预算围，对工程费用使用的决策权10．在权限围，可以代表企业对外行使联络权和协调权11．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1．编制和执行项目营销工作计划2．督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员7 办公室组织结构与责权部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、万科房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。
万科房产项目风险管理体系(全套)
万科房产项目风险管理体系（全套）万科为什么驰骋地产30年没遇危机？难道有神助？非也，得益于万科完整的风险地图体系，其他房企的风险管控，相比万科，简直就是裸奔上阵.......今天分享的是：万科风险管控体系......何谓房地产项目风险?地产风险管控的理想境界:成功风险管控考虑的因素?一.初识房地产风险管理①风险产生的原因②风险的分类③风险的要素④万科项目风险管理体系⑤万科风险意识如何培养?二.万科风险管理过程①万科项目风险管理目标使潜在不确定因素变为可测知的关注点项目风险管理过程是一个预见、识别风险，并通过一定的管理方法和应对措施规避、转移、降低（消除）、接受风险影响的过程②万科风险管理的特点万科风险管理具有连续性和周期性等特点③万科获得风险信息来源④万科各类风险检查⑤万科风险规避策略⑥万科风险转移策略1. 把风险的影响和责任转嫁给第三方，并不消除风险2. 通常要为第三方付费作为承担风险的报酬，采用合同形式3. 风险转移举例说明：保险业绩奖罚条款维护保修承诺⑦万科风险降低策略⑧万科风险接受策略万可风险管理过程回顾：整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划万可风险管理过程回顾：04万科风险管理计划书①风险管理计划书释义《万科风险管理计划书》是项目计划体系中较敏感和重要的部分。
可用于公布风险管理规划过程的结果或最新状态。
项目开始前，项目经理就应制订《项目风险管理计划》，并在项目进行过程中实行目标管理，进行有效的指挥和协调。
②风险管理计划书的内容风险管理计划书引言万科风险计划书风险分析万科风险管理万科风险管理计划书附录05万科的风险管理构架①万科风险管理架构图②万科总部风险管理部③万科区域风险管理④万科一线公司管理小组⑤万科各专业风险管理06万科风险管理结束语一.风险管理方面，项目管理高手之所以成为高手，不是因为他掌握了复杂的风险估算方法。
而是：二.始终树立风险意识：从项目启动开始，预计可能的风险，并制定风险管理计划，确保实现项目目标。
万科项目风险管理计划书（全套）
万科项⽬风险管理计划书（全套）
万科全套项⽬风险管理计划书,列举最可能发⽣，发⽣后会引起重⼤影响或后果的5—10项风险，并加以控制和管理,值得同⾏学习与借鉴......
1.万科项⽬风险管理案例：
万科项⽬管理⽬标：
本案例项⽬⼩C地块⼀期⼯程总建筑⾯积85750平⽅⽶，由17栋单体组成，⽬标要求为18个⽉达到结算条件，其中销售⼤厅开⼯6个⽉后对外开放，整个⽰范区11栋楼（建筑⾯积约4万平⽶）及园区7个⽉后对外开放；1平⽅公⾥地块：年底前完成基本开发任务。
质量⽬标：建筑⼯程长城杯。
2.万科项⽬风险管理构架
万科项⽬风险管理分成三条线对项⽬整体风险进⾏预测，监控并做好有针对性的预防措施
3.万科风险识别与定性评估
4.万科风险定量评估
5.万科项⽬风险应对措施
6.风险管理计划修订与总结
根据项⽬风险管理计划的风险分级，重点跟踪考虑前10位风险，并随着⼯程进展定期修订与总结。
万科住宅项目全部风险点分类清单
万科成本类风险控制关键点1.施工图深度不足，设计变更过多，造成成本控制难度较大。
2.前期地质情况不明，造成计划外成本发生。
3.甲方对质量技术要求不明、标准未提前约定，造成计划外成本发生。
4.成本控制流程不规范，缺乏准确详细的目标成本及预算。
5.采购对市场信息了解不全，材料市场变化，导致采购成本偏高。
6.垄断及独家生产的产品。
7.供方资源不足，难以产生有效竞争。
8.造价咨询公司出现重大失误，造成成本风险。
9.动态成本控制不力，必须对设计进行重大修改。
10.政府规费变化。
11.合作方中标以后无法有效履行合同，导致中途更换合作方，从而有可能造成成本增加。
12.合作方在履行合同过程中隐瞒不报重大的质量或者安全事故，相关责任容易转嫁给我方。
13.市场环境变化以及政策影响导致材料设备、人工成本价格大幅度提高而导致成本上升，如电缆涨价等。
14.合同权利、义务模糊或漏项，造成成本索赔。
15.开发计划不合理，公司决策设计临时调整等（提前开盘、提前交房、延后进程等）引起成本索赔。
16.设计图纸不全，投标有不平衡报价引起成本控制困难。
17.工程量清单计算错误。
18.违章开工、破坏基地绿化、环境、违法填河道等可能造成无法预估成本增加的风险19.合作方劳资纠纷1.合同条款阐述笼统，标准不具体，导致风险。
2.对材料、设备技术信息了解不全，技术标准不明确。
3.合作伙伴资源不足，或招标前考察把关不严，对合作单位资质、信誉、履约能力等了解不深，最低价中标导致的履约风险或合作伙伴诚信不足。
4.材料设备长途运输产生的风险。
5.标段划分不合理，过大或过小，和合作伙伴的能力不匹配。
6.对材料设备加工过程监控不足。
7.施工风险过度转移。
8.招标过程中投标方没有完全清楚项目的特点、我方对于设计、销售配合、质量、文明施工方面的特殊要求；报价考虑不充分，中标后出现扯皮或者消极对抗现象。
9.对于投标单位了解不够，出现投标单位之间串通、互相挂牌之后围标的现象。
万科风险管理制度
万科风险管理制度一、风险管理制度的要求1. 完善的风险管理制度首先，万科集团需建立一套完整的风险管理制度，包括风险管理的原则、流程、工具和方法等方面的规定。
这意味着，在公司内部将建立一个专门的风险管理部门，由经验丰富的专业人员负责风险管理工作，并制定可操作的制度和流程，以便全面提高公司对风险的识别、评估和控制能力。
2. 风险识别和评估其次，公司需要建立一个完善的风险识别和评估体系。
风险识别是指通过对公司内外部环境的系统分析和调研，确定可能会对公司经营活动产生负面影响的各种风险因素。
风险评估则是对已确定的风险进行量化分析和评估，以确定其可能造成的损失及其可能性，为公司决策提供有力的依据。
3. 风险控制和监测最后，公司需要建立一套有效的风险控制和监测机制，通过对风险的控制和监测，尽可能地减少和避免风险对公司带来的负面影响。
这包括制定相关的风险控制策略和措施，并通过定期的风险监测和报告，及时发现和应对风险变化，保障公司的经营安全和稳定性。
二、风险管理制度的内容1. 风险管理的原则万科集团的风险管理工作应当遵循风险可控、风险可承受、风险可预测、风险可减少的原则，即公司在制定风险管理策略和措施时，必须首先考虑风险的可控性和可承受性，以及通过有效的风险管理手段来减少风险可能对公司经营活动带来的不利影响。
2. 风险管理的流程公司的风险管理流程包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监测等环节，其中风险识别阶段主要涉及对公司内部和外部环境的分析调研，通过对各种风险因素的识别，确定可能对公司带来不利影响的风险因素；风险评估阶段主要是对已确定的风险进行量化分析和评估，以确定其可能造成的损失及其可能性；风险控制阶段主要是通过制定相应的风险控制策略和措施，尽可能地减少和避免风险对公司带来的不利影响；风险监测阶段主要是通过定期的风险监测和报告，及时发现和应对风险变化。
3. 风险管理的工具与方法为了提高公司对风险的识别、评估和控制能力，公司需要引入适当的风险管理工具和方法，如风险管理信息系统、风险管理软件、风险评估模型等，以辅助公司风险管理工作的顺利开展。
万科集团财务风险的评估与管理
万科集团财务风险的评估与管理一、债务风险管理万科集团作为一家大型房地产企业，债务风险是其面临的重要财务风险之一。
为了有效地管理债务风险，万科集团采取了多元化的融资渠道，包括银行贷款、债券发行、信托融资等。
通过多元化的融资渠道，万科集团能够有效地降低债务成本，减少对单一融资渠道的依赖，降低债务风险。
万科集团还注重债务的结构管理，合理配置短期和长期债务的比例。
短期债务主要用于流动性管理，长期债务主要用于长期资产的投资。
通过合理的债务结构，万科集团能够降低债务风险，保持企业的稳健发展。
二、市场风险管理房地产市场价格波动是影响万科集团业绩的重要因素之一。
为了有效地管理市场风险，万科集团采取了多元化的投资策略，投资于不同城市、不同类型的房地产项目。
通过多元化的投资策略，万科集团能够分散市场风险，降低对单一市场、单一项目的依赖。
万科集团还注重市场调研，及时调整投资策略。
在市场热时，万科集团会适当控制投资规模，避免过度扩张；在市场冷时，万科集团会积极寻找机会，加大投资力度。
通过灵活的投资策略，万科集团能够有效地管理市场风险，实现企业的稳健发展。
三、利率风险管理利率风险是房地产企业面临的另一个重要财务风险。
万科集团通过采用浮动利率的融资方式，有效地管理利率风险。
当利率上升时，万科集团的融资成本也会相应上升，但同时，万科集团可以通过提高房价、控制成本等手段，抵消利率上升的影响。
当利率下降时，万科集团可以降低融资成本，提高盈利能力。
四、流动性风险管理流动性风险是企业面临的重要财务风险之一。
万科集团通过建立完善的流动性管理体系，有效地管理流动性风险。
万科集团制定了流动性管理政策，明确了流动性管理的职责和流程。
同时，万科集团建立了流动性管理团队，负责实时监控企业的流动性状况，确保企业具备足够的流动性。
五、汇率风险管理汇率风险是跨国企业面临的重要财务风险之一。
万科集团作为一家在中国国内市场占主导地位的房地产企业，其主要业务集中在中国市场，因此，汇率风险对万科集团的影响相对较小。
万科集团风险管理制度1133499277
风险管理制度编制 审核 批准日期 日期 日期修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人一、 二、制度目的 适用范围建立规范、有效的风险控制体系，提高系统性风险防范能力；保 证公司安全、稳健运行，提高经营管理水平。
适用于公司范围内的危机及风险事项的预防、处理及管理。
1) 风险: 是指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响；三、术语/定义2) 风险管理: 又名危机管理，是指对风险的预测、评估、控制的 管理过程，其中包括对风险的确定、量度、评估和发展应付 风险的策略。
四、职责规划 1) 小组组成： a) 组长（领导责任） ：董事长 b) 副组长（日常负责） ：总裁 c) 组员：各相关部门主要负责人、法务人员 2) 职责： 公司风险危机领导小组是公司风险管理的归口虚拟职能 部门,其职责具体是： a) 制定风险管理策略; b) 从总体上监控控股总部及成员公司的风险管理运作; c) 监控公司各部门风险管理工作并督促整改,确保 《部门风险 计划书》的完善; d) 负责对公司风险管理系统有效性进行分析评价; 3) 对公司经营中的风险进行研究和评估； 1) 是公司风险及危机事项的常设对接部门，负责组织控股总部 及成员公司风险的日常审查与分析； 2) 负责代表风险危机领导小组召开风险管理专题会议，组织并 协助相关责任部门处理特定风险事项； 1) 是本部门相关风险事项的直接责任管理人，具体负责本部门 的潜在风险的识别、预防和控制，以及指导各项目所对公司 对口业务部门的风险管理工作； 2) 负责在本部门指定风险管控岗（兼职） ，负责管理本部门风险 管理具体事宜，对接日常风险管理中各项日常工作，与合规 部对接，报送信息资料； 1) 风险事件处理工作小组是在风险事件发生或即将发生时成立 的临时机构，在风险危机领导小组领导下，并被授权全面负 责风险事件的处理工作； 2) 风险事件处理临时工作小组的设置，由公司风险危机领导小 组根据风险(危机)类型决定，在各类风险(危机)响应预案中予4.1总部风险危机 领导小组4.2总部合规部4.3总部或成员公 司相关部门4.4风险危机工作 小组以规定，或临时做出决定。
万科集团 风险管理制度
万科集团风险管理制度第一部分: 总则一、制度目的为规范万科集团风险管理行为，遵循企业管理的合规、科学和有效原则，为企业的长期发展提供保障，制订《万科集团风险管理制度》。
二、风险管理基本原则1、全员参与、共同负责风险管理是企业常规工作，需要全员参与，共同承担责任。
2、科学规划、实时监测企业应制定科学的风险管理规划，并实时监测风险状况，及时采取应对措施。
3、实效控制、防范先行控制风险需要取得实效，并采取先行预防措施，提前发现潜在风险并进行预警。
4、信息透明、合法合规企业的风险管理需要遵循信息透明原则，对外公开实际情况，同时合法合规，不得违反相关法律法规。
第二部分: 风险管理体系三、组织结构万科集团风险管理体系由风险管理委员会、风险管理办公室和各下属企业的风险管理部门组成。
其中，风险管理委员会为集团级别的最高决策机构，负责制定和审批风险管理政策和计划，并定期对风险管理工作进行评估和监督。
各下属企业应设立风险管理部门，并将管理结果上报风险管理委员会和风险管理办公室。
四、流程管控风险管理体系包含风险识别、风险评估、风险控制和风险监测四个方面。
具体分为以下五个步骤：1、风险识别风险识别是企业风险管理的起点，需要通过各种方式开展风险识别和收集工作。
2、风险评估在识别的风险中，对风险进行分类和评估。
常使用的评估方法为主观评估法和客观评估法。
3、风险控制根据风险评估结果，进行合理的控制，采取必要的措施，避免风险影响企业健康发展。
4、风险监测5、风险报告和监督各下属企业应及时上报风险情况，风险管理办公室应定期报告集团风险情况，以便风险管理委员会对全集团风险进行监督和指导。
五、管理工具为了满足个体风险的特点和实际需要，企业采用了风险管理工具进行风险管理，包括但不限于：1、风险评估工具：风险评估模型、问卷调查等。
2、防范措施工具：预算管控、内部审计、信息系统审计等。
3、应对措施工具：突发事件预案、应急演练等。
4、风险信息管理工具：数据分析工具等。
万科房地产企业制度流程与风险管理
计划管理
资金管理 采购管理
合同管理
成本管理 品牌管理 策略联盟
投资策划
设计管理
工程管理
营销管理
物业管理
综合管理 人力资本 财务管理 行政管理 审计管理 资讯管理 客户关系
制度与流程管理
组织架构
《集团招投标管理规范》
《集团采购管理制度》
采 购
《集团集中采购管理规定》
管 理
《区域 采购管理办法》
制
《定点采购操作指引》
重申我们的愿景: 让制度流程成为管理有效的工
具，同时为我们带来管理和经济效益
世界是一面镜子
加强制度与流程建设
构筑企业风险防范的
长城
风险管理篇
什么是风险管理
风险管理要融入业务管理之中
为什么进行风险管理？
企业经营管理业绩的需要 管理层决策的需要 现代企业法人治理结构下，对企业经营过
程进行监督管理的需要
专业系统的内控体系-----案例2 采购系统： 采购策略 供方管理 招投标管理 执行管理
内部审计
三大审计体系：
国家审计 社会审计 内部审计
不仅是查帐 不仅针对财务
内部审计关注点 ------内部控制的有效性
内部审计关键对象 ------内控系统的关键控制环节
内部审计结果 ------为内控体系的建立健全提供建议
实质缺陷----
事前的成本控制缺乏 变更下发环节失控 变更执行控制缺乏 变更对合同的实质影响没有体现
优化后的流程：
1、变更总控制流程
2、设计变更管理流程 3、设计变更分类规则 4、变更执行管理流程
流程的合并与专业集成 成本事前控制 完善关键环节的控制 加强执行控制 全过程的控制体现