HayGroup——链接薪酬与组织效率
合益HayGroup薪酬设计方案
绩效工资设计
根据员工的工作表现、业 绩成果进行评定，与绩效 考核结果挂钩，体现员工 的工作贡献。
调整机制
定期进行薪酬调查，了解 市场薪资行情，根据公司 的经营状况和员工表现进 行薪酬调整。
年终奖金与福利待遇设计
年终奖金设计
根据公司的年度经营状况、员工的工作表现等因素确定年终奖金数额。
福利待遇设计
完善员工的福利待遇体系，包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利、员工旅游等，提高员 工的工作积极性和满意度。
意义
薪酬设计是企业管理的重要环节，它不仅关系到员工的切身 利益，还与企业的发展和稳定密切相关。合理的薪酬设计能 够增强员工的归属感和忠诚度，提高工作效率和绩效，促进 企业的稳定发展。
薪酬设计的基本原则
公平性原则
根据员工的工作性质、技能水平、贡 献等因素，制定合理的薪酬标准，避 免不公平现象。
激励性原则
岗位评估的流程
岗位评估的流程包括准备阶段、评估阶段和总结阶段。在准备阶段，需要确定评估因素和标准，收集岗位的相关 信息；在评估阶段，根据评估因素对每个岗位进行打分；在总结阶段，对评估结果进行分析和调整，确定最终的 薪酬等级。
薪酬等级的设定和划分
薪酬等级的设定
根据岗位评估的结果，将组织中的岗位划分为不同的薪酬等级。每个薪酬等级对 应不同的薪酬水平和晋升空间。
案例五：某跨国公司的薪酬设计方案
总结词
国际化视野、竞争力强、多元文化融合
详细描述
该跨国公司具有广泛的国际视野和多元化的企业文化， 因此其薪酬设计方案也充分体现了这些特点。企业根据 不同国家和地区的经济水平和市场薪酬水平，制定了具 有竞争力的全球薪酬体系，同时注重员工多元文化的融 合和发展。此外，企业还为员工提供丰富的福利和职业 发展机会，激发员工的积极性和创造力。
合益海氏HayGroup职位评估方法—解决内部薪酬的公平性(46P)
60,000 100,000 150,000 225,000
机构规模的对照表
根据员工人数而定的规模F行
级别 1
2
3
4
5
6
78
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
2
3
4
5
6
7
根据
8
至行 9 而定的 10
规模
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
112233
-
-
-
目前主要的岗位评估方法
可选方法 排序法 职位归类法 评分法 要素计点法
最常用的方法
先用评分法评估典型职位 职位归类法 再用穿插法将其它职位归 入职级表
目前主要的评估方法
方法
岗位排序 法
岗位分类 法
因素比较 法
要素计点 法
是否量化 否 否 是 是
评价对象
比较的方法
优点
缺点
对岗位整体进行评 是在岗位与岗位之间
32
11
35
12
38
13
41
14
44
15
48
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 请看企业规模表
55555 5 5 5 5 5 5 55555 55 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
Haygroup的海氏系统法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
合益HayGroup薪酬设计方案
合益HayGroup薪酬设计方案合益HayGroup是一家专门从事薪酬及人力资源方面咨询的公司。
在众多人力资源咨询公司中，合益HayGroup凭借其专业化、系统性的薪酬管理模式吸引了越来越多的企业和机构的关注。
本文将阐述合益HayGroup所推出的薪酬设计方案，以及其实践效果。
一、合益HayGroup薪酬设计方案的基本构成1. 薪酬策略：合益HayGroup强调，在制定薪酬策略时，公司的战略目标与薪酬的设计需要具有高度的关联性。
因此，企业需要根据自身的发展需要和员工的需求，建立一套适合自己的薪酬策略。
2. 薪酬研究与收集：通过对市场薪酬进行研究和数据的收集，可以帮助企业了解其竞争对手的薪资水平，并根据行业及地域不同，进行相关数据的调整。
3. 薪酬等级结构：薪酬等级结构是员工薪酬管理的基础。
一般而言，分为行政层和操作层，每个层级又分为若干等级，根据员工的能力与表现，分配相应层级的薪资。
4. 薪酬调整：通过对员工绩效的测评，实行基础薪资和绩效薪资相结合的薪酬调整机制，激发员工的积极性和工作热情。
二、合益HayGroup薪酬设计方案的实践效果合益HayGroup的薪酬设计方案实践效果显著。
其核心思想在于：根据企业战略目标和员工的能力、表现、行为来设计薪酬方案。
通过有效的薪酬管理，激发员工的积极性和工作热情，提高企业效益和员工福利，从而实现共赢。
1. 提高员工的工作积极性和热情，增强员工对企业的认同感和忠诚度，有助于企业的稳定发展。
2. 合理、公正地设定员工的薪酬等级和绩效考核体系，避免员工对公司的不信任感和抱怨情绪。
3. 提供优越的薪酬体系，有利于吸引优秀人才加入公司，并提高企业整体的竞争力。
总之，合益HayGroup通过定制化的薪酬方案，能够帮助企业提升员工满意度和绩效表现，从而提高企业的竞争力和市场占有率。
文中所提及的只是其中的部分核心内容，更多关于合益HayGroup薪酬设计方案的信息，需要和专业的咨询顾问进一步沟通洽谈。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
Hay_group海氏三要素评估法
精心整理企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法,岗位评估方法Haygroup的海氏系统法????Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价为，海氏(HayGroup)500的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价1、“上山”型。
销售经理、负责生产的干部等。
2、“平路”型。
3、“下山”型。
如科研开者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述1●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表22、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
??表3承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度表5表方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
合益HayGroup海氏薪酬标杆
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合益HayGroup海氏薪酬标杆
Step 3: Evaluate Jobs
•Hay will train a committee comprised of NJIT employees in •Hay’s proprietary job measurement methodology. Committee •members will include senior management and select •representatives from:
• Reflects job value and contribution in a consistent methodology
• Achieves desired and appropriately competitive market targets
•Note: There will be no reductions in pay as a direct result of this study •nor do we anticipate wholesale increases in compensation levels.
• Thinking Environment
• Thinking Challenge
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合益HayGroup海氏薪酬标杆
Step 3: Evaluate Jobs (Cont’d)
关于Hay(合益)集团
今日的我们
研究问题 我们今天在服务的 7,000 多个客户遍布全球， 包括私营机构，公共组织以及非营利性组织等。我们 在以下领域为他们提供服务： ■ 应对全球化带来的挑战 ■ 实现成功的整合兼并 ■ 公共事业改革 ■ 解决领导力危机 ■ 打赢人才战 ■ 有效进行团队合作 ■ 提高组织绩效 ■ 激励员工 ■ 依据绩效结果进行奖励 丰富的行业经验 我们与所有行业中的组织都有过合作。我们了 解各个行业所面对的一些共性问题，同时也了解各行 业独特的文化及历史。 我们不仅提供广泛的行业知识，同时我们也针 对全球同一行业内不同客户所面临的特殊问题，提供 富有真知灼见的解决方案 ( 根据不同情况提供不同建 议 )，并能够根据该行业在不同地区的发展情况，提 出相应的解决方案。总之，我们为客户提供的是一种 更为丰富、也更为稳健的咨询服务。 我们的顾问以及全球客户来自不同的行业。这 样，任何客户都可以在世界的任何角落享用我们遍布 全球的顾问网络。不论是一个成熟行业还是新兴行 业，Hay( 合益 ) 集团都拥有专业知识和顾问团队来 为您提供帮助： ■ 化工业 ■ 快速消费品业 ■ 教育业 ■ 金融业 ■ 医疗保健业 ■ 制造业 ■ 传媒业 ■ 石油＆天然气业 ■ 制药业 ■ 公共产业 ■ 零售业 ■ 高科技业 ■ 通讯业 ■ 公用事业
我们怎样为您服务
Hay( 合益 ) 集团开发出一系列的服务组合以帮助组织获得成功。我们不相信某一特定 领域的专长就是所谓的“灵丹妙药”，我们与客户共同设计符合他们特定情况的方案。这可 能涉及多个领域的服务，具体要看我们是否确实感受到有这个需要，我们的客户是否真的 需要这样的服务来实现他们的战略。我们提供广泛的专业顾问服务。涵盖了现今企业可能 碰到的所有关于人才和组织的关键问题。
我们的客户包括
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Percent that believe compensation programs are effective or very effective
All
Most Admired
LOYOLA
Not Most Admired Top Quartile, Total Shareholder Return
LOYOLA
Purpose Of This Study
To understand the prevalence of compensation policies and practices in U.S. organizations
To examine the relationship of compensation policies and practices and organizational effectiveness
Respondents Most
TSR
Admired
There is no significant difference by level of success.
13
Philosophy Quiz
True or False:
“My organization has a compensation philosophy.”
with varying levels of effectiveness.
LOYOLA
3
Who Is Successful?
We identified success in two ways:
America’s Most Admired
Top Five Year Shareholder Return
LOYOLA
Provide minimal pay communications to employees.
7Leabharlann Key Findings Overview: What Gives Leaders Their HR Edge?
Are successful organizations more satisfied with their compensation programs?
Are today’s compensation programs substantially different than they were 10 years ago?
What pay innovations of yesteryear have become common practice today?
Compensation practices are generally traditional.
LOYOLA
6
Key Findings Overview -Traditional Programs
We found fairly traditional compensation program designs that:
LOYOLA
1
How much Interest Is There In This Subject?
In late 2002, World at Work members were surveyed. How many in here responded? 1,226 members responded to World at Work survey
LOYOLA
11
Communication Quiz
How do you communicate? z Information posted on company web site z Employee meetings z Memos/emails z Employee handbook/orientation manual z Individual discussion with supervisor or HR Manager z Never communicate pay information
What do you communicate? z Information regarding the design of the pay structure z Base salary range for the employee’s pay grade z Base salary ranges for all pay grades z Actual pay levels for all employees z Minimal pay related information
What is the perennial weakness of pay programs?
What parts of your pay programs are working the best?
What compensation policies and practices are more likely to be utilized by effective organizations?
91%
62%
True
Have a written philosophy
LOYOLA
Is your compensation philosophy written?
14
Compensation Philosophy
Organizations with written compensation philosophies:
9
Communication Quiz
How effective is your communication about pay? z Very Effective? z Effective? z Marginally Effective? z Not Effective?
LOYOLA
10
Communication Quiz
LOYOLA
Percent of Respondents
Focused on managerial and professional employees. Constructed and piloted the on-line survey. WorldatWork surveyed members and compiled
response data. Compared pay polices and practices of organizations
America’s Most Admired Other Respondents
Five Year
Top Quartile
TSR
Bottom Quartile
All Respondents
76% 61%
53%
71%
62%
LOYOLA
15
Is Your Philosophy Understood?
What proportion of your employees understand the compensation philosophy?
Linking Compensation and Organization Effectiveness
New World; Proven Tools
May 13, 2003
Dow Scott, Ph.D. - Loyola University Richard Sperling, CCP - Hay Group Marc Wallace - Hay Group
LOYOLA
Clearly, there is interest in this subject!
2
Study Methodology
Identified common and not so common pay policies and practices in literature and from our experience.
LOYOLA
Each year, Fortune and Hay Group
identify America’s Most Admired Companies.
Return on shares including dividends
and stock price. (Top Quartile)
4
Key Findings: What Do You Think We found?
100
90
80
70
60
50 44
48
40
29
31
30
26
21
20
10
0
89 55
Most Understand
Half Understand
Less than Half Understand
17
Information Communicated Is Linked To Communication Effectiveness
Rate performance on a scale with three to five ratings;
Make HR the dominant player in evaluating positions and assigning pay ranges;
Link salary increases to individual performance; and
LOYOLA
12
Communication Findings
Most organizations judge their pay communications to
be either not effective or marginally effective.