项目管理体系+(关系图)
项目管理知识系统中的五大过程
项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。
启动过程：授权批准项目。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程（Project__ charter）。
计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。
项目计划就是在这个过程中完成的。
执行过程：协调各种资源按项目计划实施。
项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。
控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
这是项目管理最重要的部分。
收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。
五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示：在上图中：1、首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；2、计划过程结束后进入执行过程；3、在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。
4、从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
5、项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。
(项目管理)华为项目管理规范
项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南 (9)1.1PDT核心团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核心团队人员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT子团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL子团队运作模式 (11)1.2.2RDPL子团队运作模式 (11)1.2.3PPL子团队运作模式 (11)1.2.4TE子团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL子团队运作模式 (12)1.2.7FPL子团队运作模式 (12)1.2.8TSPL子团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项目分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项目优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项目优先级的原因和目的 (16)1.7.2适用范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施方法 (16)1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍 (17)1.8.1项目管理工具 (17)1.8.2项目管理监控库 (17)2项目综合管理 (18)2.1项目综合管理定义 (18)2.2项目综合管理知识领域 (18)2.3项目综合管理过程域 (18)2.3.1项目启动规则 (19)2.3.2项目的计划编制 (20)2.3.3项目的实施 (20)2.3.4项目的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项目结尾 (21)3项目范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.4范围核实 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项目计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（非）关键路径 (24)4.1.3工作量，工期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、角色与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务工作量估计的方法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对高度不确定性任务时间的估算） (27)4.6.3类比/比较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的方式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项目计划管理的输出 (29)4.10.1立项论证阶段项目详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项目详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项目详细计划 (30)5项目质量管理 (30)5.1项目质量管理定义 (30)5.2项目质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项目质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作方式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的方式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项目成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.2成本管理职责 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项目成本评估细则 (35)6.4.1项目成本评估的要素 (35)6.4.2项目成本评估的输入 (35)6.4.3项目成本评估的结果 (36)6.4.4项目成本评估的优化 (36)6.5项目成本核算细则 (36)6.5.1研发项目费用的统计、核算 (36)6.5.2研发项目费用的发生与预算的比较 (36)6.5.3研发项目费用超预算预警 (36)7项目人力资源管理 (37)7.1人力资源规划 (37)7.1.2项目角色、职责 (37)7.1.3请示汇报关系 (37)7.1.4人员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3人员配备管理计划更新 (37)7.2.4项目生命周期阶段统筹责任人说明 (38)7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1人力资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项目沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项目采购管理 (46)10.1项目采购管理定义 (46)10.2项目采购管理团队的构成 (46)10.4项目采购过程主要活动 (46)11项目变更管理 (47)11.1项目变更管理规划 (47)11.2项目变更管理的定义 (47)11.3项目变更评估 (48)11.4项目变更实施 (49)11.5项目变更流程 (50)12项目问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及行为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2行为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任人 (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13文档管理 (55)13.2文档管理清单 (56)13.2.1立项论证阶段文档管理清单 (56)13.2.2计划阶段文档管理清单 (57)13.2.3开发阶段文档管理清单 (58)13.2.4验证阶段文档管理清单 (59)13.2.5发布阶段文档管理清单 (59)1 项目运作指南1.1 PDT核心团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导，核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项目管理手册版权所有，侵权必究第10 页共58 页项目管理手册1.1.3 PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行，一般起于任务书下达，终止于产品发布后。
大型项目营销管理(决策链分析-鱼骨图-竞争分析Swot-重大项目过程管理)
风险计划
项目风险主要来自三个方面（从客户属性、竞争属性、产品属性、人
力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险）
客户角度
客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等
自身角度
项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力
对手及外围角度
对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利
客户分析
友商分析
宏观环境分析
□从国家的宏观环境及政策分析
□从行业的宏观环境及政策分析
客户分析
客户主动需求
从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析
客户被动需求
从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析
友商分析
友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会
项目监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问题， 及时作出调整监控点设置
项目监控的方法：
我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。 我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。 我们是不是在走向哪里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。 我们如何到达那里?---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施，将项目重新纳入轨道，
技术角度：业务、特性，设置障碍 产品角度：组合、捆绑，增强竞争力 服务角度：增强合作信息 商务角度：提升竞争力，提高份额 对手角度：锁定目标对手 关系角度：聚焦客户关系，确保支撑 认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可
启动阶段
启动阶段关键点：
1、客户需求的了解 2、与基层客户、客户高层的沟通，明确需求及获得相关支持 3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议
项目管理流程图(精)
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
质量管理组织机构图
质量管理组织机构图项目经理职责一、代表企业实施施工项目管理，全面贯彻履行与业主签订的施工承包合同，贯彻执行党的路线、方针、政策和国家的有关法律、行政法规以及工程项目的各项强制标准，认真落实企业的各项规章制度协调好各方面关系，维护企业的合法权益。
二、全面主持项目部的管理工作，和项目部班子成员共同履行《工程项目管理目标责任书》的各项任务，并承担主要责任。
三、主持制定项目部各项管理办法、岗位责任、规章制度、实施性施工组织设计、编制总体计划、控制点计划和优化施工方案。
应用科学先进的现代管理方法，按照9000标准，认真组织本项目质量体系的有效运行，实施对工程项目质量、安全、工期、成本的有效控制，促进各项指标的完成，并承担主要责任。
四、协调好项目部内部、管理层与作业层，以及项目部与业主、设计、监理、社会等各方面关系。
五、负责项目部人、财、物、机等等生产要素的调配与管理，项目部在履行重要的决策程序的基础上，财务开支实行项目经理一支笔签字，并承担风险责任。
六、负责项目目标成本的编制，抓好项目成本管理和成本核算，严格控制各类非生产性开支，采取一切措施努力降低工程成本。
七、及时办理现场各种签证，认真做好变更索赔工作。
积极主动地参与经营造价调整，全面负责工程款回收和项目部债权债务的处理。
八、加强对项目部各类资料的管理，组织编制好项目部总结和竣工资料，承办好项目验收、交接事宜及项目解体的善后工作。
九、积极支持项目部党组织工作，加强思想政治工作和精神文明建设，全面提高队伍素质，培养造就项目管理、专业施工技术人才。
十、自觉接受上级机关的检查指导和项目部党组织、职工代表的监督，服从上级的调控与管理，重大事项必须向上级汇报和由项目决策层集体讨论。
项目副经理职责一、协助项目经理履行与业主签订的施工承包合同，贯彻执行党的路线、方针、政策和国家的有关法律、行政法规以及工程项目的各项强制标准，认真落实企业的各项规章制度协调好各方面关系，维护企业的合法权益。
IATF16949过程关系图(乌龟图)大全
如何测量？（绩效指标）
新项目PPAP累计一次通过率
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1
过程分析-乌龟图
过程：C40工2设程计变与更工程变更 Design and engineering changes
用什么做？（硬件和软件资源）
电脑、网络系统、电话、传真、 AutoCAD 软 件 、 Catia 软 件 、 UG 软 件 、 Solidworks软件、Speos软件、PLEX、 样品和试生产用设备、模具以及检具 等
前过程及其输入 顾客-产品和过程的变更通知 供应商-产品和过程的变更申请 S3-供应商提供的变更后的PPAP报告以
表单等。 经验教训数据库.
如何测量？（绩效指标） 红色或黄色状态的天数 关闭的问题数
6
过程分析-乌龟图
过程：C07顾客满意度管理 Customer satisfaction management
过程所有者：质量部经理
用什么做？（硬件和软件资源） 会议室、文件、电脑、统计软件/工具
过程的风险
如何测量？（绩效指标） 库存金额 库存周转率 Aging rate OTD to customers Suppliers OTD
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过程：C06顾客反馈处理 Customer feedback handling
用什么做？（硬件和软件资源） 会议室、文件、电脑、统计软件/工具、
用于处理顾客抱怨所需的资源
顾客满意信息收集不全 顾客不满意因素没有确定 没有确定顾客不满意的真正原因，导致不能有
项目管理系统各类业务关系图
各类业务关系图：
项目基本信息管理业务关系图：
进度管理业务关系图：
施工机械准备计划业务关系图：
物资备料计划业务关系图：
辅助材料备料计划业务关系图：
物资管理业务关系图：
备用金管理业务关系图：
成本管理业务关系图：
资料管理业务关系图：
安全质量管理业务关系图：
工程价值/实体指标计划管理业务关系图：
工程价值/实体指标调度管理业务关系图：
工程价值/实体指标统计（统建０１表）管理业务关系图：
工程价值/实体指标统计（统建02表）管理业务关系图：
工程价值/实体指标统计（统综０１表）管理业务关系图：。
项目管理过程关系图动画.pps
项目收尾
完成项目的所有收尾工作，包括合同收尾、 行政收尾等，确保项目的顺利结束。
03
项目管理各过程的交互 关系
启动与规划过程的关系
启动过程
01
确定项目目标和范围，识别干系人，制定初步的项目
计划。
规划过程
02 根据启动阶段确定的项目目标和范围，制定详细的项
目计划，包括进度、成本、质量等方面的计划。
选择合适的动画软件是制作项目管理过程关系图动画的关键步骤。
详细描述
在选择动画软件时，需要考虑其功能、易用性、兼容性和学习曲线。一些常用的动画软件包括Adobe After Effects、Toon Boom、Flash等，这些软件提供了丰富的动画效果和工具，能够满足项目管理过程关系图动画的 制作需求。
测试和优化动画效果
要点一
总结词
测试和优化动画效果是确保项目管理过程关系图动画质量 的重要步骤。
要点二
详细描述
在完成初步的动画制作后，需要进行测试和优化。首先， 检查动画是否符合设计要求和预期效果，包括形象元素、 交互关系、声音和文字说明等是否准确表达了项目管理过 程的概念和特点。其次，根据测试结果进行优化调整，包 括改进动画效果、调整颜色和形状、增强交互效果等。最 后，再次测试和优化，确保动画效果达到最佳状态。
辅助评估项目方案
03
通过动画模拟项目实施过程，对项目方案进行评估和优化，降
低项目实施风险。
增强项目沟通效果
直观展示项目信息
通过动画形式呈现项目管理过程中的关键信息，使沟通更为直观 和高效。
打破沟通障碍
利用动画进行跨部门、跨团队的项目沟通，有助于打破沟通障碍， 提高团队协作效率。
提高信息传递准确性
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启动＆规划
商业论证
制定项目章程
合同 项目章程
估算活动资源
活动资源需
制定人力资源计 划
采购文
识别干系人
干系人登记册
制定项目管理计 划
需求文件
收集需求
定义范围
风险管理计
需求文件 干系人登记册 范围基 范围基
识别风险
项目范围说明 项目范围说明 范围基 项目范围说明
活动清单 活动属性 里程碑清 风险登记册
项目进度计
估算活动持续时 间
规划风险应对
风险管理计
活动成本估算
活动清 单
活动持续时间估 活动资源需
创建工作分解结 构
项目进度网络
范围基
规划质量
风险登记册 进度基准 项目进度计
制定进度管理计 划
收集需求
需求文件
范围基
活动资源需
估算活动资源
范围基
质量管理计
项目进度计划
与风险相关的合 同决策
制定进度管理计 划 规 划 采 购
制定项目管理计 划
规
执行
【建设项目团队】【管理项目团队】对事业环境因素进行更新。
划
项目管理计
采购文件 自制或外购决策 供方选择标准
规 划 采 购
绩效报告
发布信息
指导与管理项目执 行
工作绩效信
实施质量保证
组建项目团队
卖方建议书 项目人员分派 资源日历
实施采购
合格卖方清单 项目文件 合作协议
报告绩效 管理干系人期望
干系人登记册 干系人管理策略
批准的变更请
质量控制测量结 质量测量指
实施质量控制
规划质量
建设项目团队 供方
团队绩效评
选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划（更
项 目
问题日志 变更日志
识别干系人
实施整体变更控制
项目人员分
指导与管理项目执 行
可交付成果
批准的变更请
管理项目团队
指导与管理项目执 行
项目进度计划 活 动 成 本 估 算
识别风险
风险管理计
规划风险
成本管理计划 沟通计划
规划沟通
干系人登记册 干系人管理策
识别干系人 客户
合作协议
估算成本
活动持续时间估
估算活动持续时 间
风险登记册
成本管理计划 项目文件
成本绩效基
识别风险
没有变更请求的输出，其他的都有
制定预算
执行
【建设项目团队】【发布信息】【核实范围】【报告绩效】没有对项目管理计划进行更新
需求文件 需求跟踪矩
绩效报告
报告绩效 规 划 采 购
采购文件
控制成本
工作绩效信息
绩效报
报告绩效
工作绩效测量结果
资金需
需求文件 需求跟踪矩阵
风险登记
监控风险
管理采购
合同
制定预算
质量测量指标 质量核对表
收集需求
工作绩效信 工作绩效信 批准的变更请
实施采购
规划质量
规划风险应对
指导与管理项目执 行
实施整体变更控制
监控
制定项目管理计 划
项目管理计
项目管理计
绩效报告
工作绩效信息
报告绩效
制定进度管理计 划
工作绩效信
工作绩效信息 变更请
成本预测
项目进度计
可交付成
工作绩效测量结
监控项目工作
实施整体变更控制
变更请求状态 变更请 批准的变更请
核实范围 控制成本
控制进度
绩效报告 工作绩效信息
确认可交付成
验收的 可交付成果
控制范围 执行和监控过程组 的各个管理过程 各个管理过程 实施质量控制 结束项目或阶段
规划风险
创建工作分解结 构
规划沟通
人力资源管理计
范围基 范围基
实施定性风险分 析
风险登记册
风险管理计
定义活动
活动成本估算
排列活动顺序 实施定量风险分 析
活动清 单 项目进度计划 风险登记册 活动资源需 风险管理计 成本管理计
估算算
活动清 单
合同 资源日
成本绩效基
估算活动资源