第二章流程管理核心和流程控制的价值体现
银行全流程管理制度
银行全流程管理制度第一章总则第一条为加强银行全流程管理，提高银行内部管理效率，保障银行资金安全，依法合规开展业务，制定本制度。
第二条银行全流程管理，是指银行依据法律法规和内部规章制度，对涉及到的各个环节进行统一规划、协调和监督，确保整个业务流程的顺畅运行和有效管理。
第三条银行全流程管理涵盖的范围包括但不限于业务申请、审批、执行、监控、结算和风险防范等各个环节。
第四条银行全流程管理的原则是依法合规、科学规范、高效务实、风险可控。
第二章业务流程管理第五条银行全流程管理对业务流程进行全面评估、优化和改进，确保业务流程合理、标准化、高效。
第六条银行应当建立健全业务流程管理制度，明确业务流程的规范操作和流程控制要求，确保业务流程在规定的范围内开展。
第七条银行应当根据市场需求和内部管理要求，不断完善业务流程管理制度，提高业务流程运行效率和管理水平。
第八条银行业务流程管理应当遵循合理性、连续性、监控性和改进性的原则，保证业务流程的规范性和风险的可控性。
第三章人员管理第九条银行应当建立健全人员管理制度，明确人员职责、权限和义务，确保人员在工作中遵守相关规章制度，不得擅自越权操作。
第十条银行应当加强员工培训和教育，提高员工专业技能和业务水平，确保员工全面了解业务流程和规范操作。
第十一条银行应当建立健全绩效考核机制，对员工的工作绩效进行定期评价，对准确率和效率较高的员工给予适当奖励，对绩效较差的员工进行教育和培训。
第十二条银行应当建立健全人员奖惩机制，对遵守规章制度、履职尽责的员工给予表彰和奖励，对违反规章制度、影响工作秩序的员工进行处理。
第四章风险管理第十三条银行应当建立健全风险管理体系，对每一个银行业务流程进行风险评估和控制，确保风险可控。
第十四条银行应当建立健全风险监控机制，对业务流程中可能存在的风险进行监测和预警，及时采取相应措施进行处理。
第十五条银行应当加强风险防范意识，做好风险管理工作，预防和化解各类风险，确保银行的稳健经营。
公司内控流程管理办法
公司内控流程管理办法第一章总则第一条目的为进一步加强和规范公司内部控制管理体系建设，提高经营管理水平和风险防范能力，确保各项经营管理活动的规范、高效运转，依据有关法律法规，结合公司实际，制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于公司各项经营管理活动运行流程的管理。
第三条名词解释流程是指各项职能职责所对应的一系列连续的、有规律的、以特定方式进行并产生特定结果的相互关联的经营管理活动，包括实际工作过程中的所有工作环节、步骤、程序、要求等。
流程梳理是指对照职能和职责，对实际管理工作内容和活动进行整理，进而识别工作程序和活动流向的过程。
流程诊断是指通过对现有流程运行情况的分析和判断，查找存在问题和控制缺陷的过程。
流程优化及再造是指结合公司所处环境和内部管理需求的变化，以提高效率、降低成本为目标，对流程整体或部分环节进行改进优化的过程，包括减少环节、变更工序、技术替代- 1 -等。
流程管理是以持续提高公司经营管理绩效为目的，对全部流程或部分流程进行系统梳理、建立联系、优化完善、监督评价的管理过程。
第四条开展公司内控流程管理体系建设是在现有组织架构基础之上，以流程梳理、流程优化及流程管理为抓手，对公司各项经营管理活动进行系统整理完善，以实现各项经营管理活动运行环节的认知统一、协同支持、有机融合及深度配合。
第五条各项流程的顺畅运行及持续优化，有助于公司整体运营效率及综合竞争力的提升，助力价值创造和管理升级。
第六条内控流程管理体系是公司全面合规管理体系建设的重要组成部分，与合规制度管理、全面风险管理密不可分，三者相互联系，相互对应。
第七条流程管理原则1.全面系统原则。
公司导入流程管理理念，涵盖全部业务管理领域，根据行业价值链原则对全部流程进行分类和层级设定，自上而下建立内部控制流程管理体系，总体规划，有效实施，统筹协调各类流程梳理、流程优化和管理信息化建设工作。
2.统一规范原则。
公司进行顶层设计，依据部室职能分工，统一模板，统一方法，统一步调，确保各项管理活动运行流程的颗粒度一致，建立形成标准化、规范化的内部控制流程管理体- 2 -系。
流程管理的主要思想和方法
流程管理的主要思想和方法流程管理是一种组织管理与生产管理的方法，通过合理规划和优化工作流程，提高组织的效率和质量。
它能够帮助企业更好地组织和协调各项工作，达到更好的工作效果和绩效。
本文将介绍和探讨流程管理的主要思想和方法。
一、流程管理的主要思想1. 简化流程简化流程是流程管理的关键思想之一。
传统的工作流程常常繁琐复杂，造成资源浪费和低效率。
简化流程的思想是通过去除不必要的环节和步骤，使工作流程更加高效和迅速。
简化流程需要从整体上对工作流程进行分析和优化，找出流程中不必要的环节，并适时进行调整和改进。
2. 优化资源配置优化资源配置是流程管理的另一个重要思想。
资源是企业运营的核心要素，合理配置和有效利用资源可以提高企业绩效。
通过流程管理，可以对资源进行合理的分配和利用，避免资源浪费和重复劳动。
优化资源配置需要对各项工作流程进行分析，合理规划和分配资源，确保资源的最大化利用和价值创造。
3. 强调数据分析和决策流程管理的思想还包括强调数据分析和决策。
传统的决策常常基于主观经验和感觉，容易导致偏差和错误。
通过流程管理，可以将决策过程与数据分析相结合，基于实际数据和事实进行决策。
数据分析可以为决策提供有效的支持和依据，减少决策失误和风险。
二、流程管理的方法1. 流程分析和建模流程分析和建模是流程管理的核心方法之一。
通过对工作流程进行详细的分析，可以了解工作流程的具体步骤和环节，找出流程中的问题和瓶颈。
在分析的基础上，可以使用流程图等工具进行流程建模，清晰地描述和展示工作流程的整体情况。
流程分析和建模可以为后续的优化和改进提供基础和依据。
2. 流程优化和改进流程优化和改进是流程管理的核心任务之一。
通过对流程分析的结果进行综合评估，发现流程中的问题和改进空间，制定合理的优化方案和手段。
流程优化和改进需要根据具体的情况，采取适当的措施和方法，如消除冗余环节、增加并行处理、引入自动化技术等，以达到优化和改进的效果。
《流程优化与再造》第二章流程优化与流程再造概述
b、合并任务相似的环节 3）合理排序： a、衡量各个环节安排的合理度
b、理清逻辑顺序
第23页，共26页。
2、青啤企业流程管理借鉴
青岛啤酒在企业流程管理方面，一方面注重在公司内部建立 流程管理思想，另一方面在流程管理理念、方法和手段上有 很大的创新。
1）以实现企业目标和先进的流程管理理念为管理指导思 想，在公司范围内普及流程管理的理念和工具，为项目整 体有序地推行打下良好的基础。
第17页，共26页。
流程优化和流程再造的区别
流程再造
流程优化
基于现有流程，公司战略和业务模式发 基于现有流程，公司战略和业务模式既
生调整
定
质变、突变
量变、渐变
打破原有束缚
维持现有框架
由此表可看出，流程再造比流程优化的改革力度更大，给企业带来的震荡更加剧烈。
第18页，共26页。
二、流程优化和再造的价值体现 ——为什么要实施流程优化和再造管理
2、从外部环境看，企业的经营也受制于外部环境及竞争对手的挑 战
企业过去及现状面临的经营环境分析
竞争程度 变化速度和频率 顾客要求 企业关注重点
过去 温和 缓慢 低要求 以企业为中心
现状 激烈
快速 高标准 以顾客为中心
第20页，共26页。
3、企业内外部都在发生巨大变化的情况下，企业会出现 很多问题，诸如：中心错位、对外多触点、协调机制不健 全、组织机构官僚化、缺少灵活性等。
第4页，共26页。
（举例说明）
环节 1、输入
2、供应商 3、流程过程 4、流程执行者
物料采购流程
员工招聘流程
生产管理流程
生产计划、销售计
物料需求计划、仓 储信息
流程管理
流程管理1.似乎每一件事物都有一个流程。
新华词典上对“流程”的定义是“工业品生产中，从原料到制成成品工序安排的程序”，无疑过于狭窄了些。
修建一个厂房到厂房交付是一个流程，项目的立项到到项目的交付是一个流程，开始策划一个改善项目到项目结案是一个流程，把货物从这一端搬到另外一端也是流程，吃饭也是一个流程。
以此来看，流程是一个“端对端”（end to end，也被定义为input－output）的工作。
企业为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，经过很多环节（也可以说是经过很多流程，因为流程一般都还可以再细分），最后的成果是给顾客创造价值。
所以说流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的跨越部门的活动进程。
ISO9000把流程定义为一组将输入转化为输出的活动进程。
流程首先是一组活动，而非单一的活动，其次，是一组能够创造价值的活动。
2.流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。
图 1 流程流程的六个特点：（1）目标性：有明确的输出（目标或任务）。
这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
（2）内在性：包含于任何事物或行为中。
所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。
”（3）整体性：至少两个活动组成。
流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
（4）动态性：由一个活动到另一个活动。
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
（5）层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。
（6）结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。
往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
3.企业业务流程管理（Business Process Management）的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。
流程管理方法论-流程管理的本质是什么？流程管理的价值是什么？
是
确定必要程序文件及 应急预案
环境类运行控制程序
职业健康安全类运行
否
控制程序
相关方控制程序
协商与沟通控制程序
环境、职业健康安全 培训控制程序
非重大危险源运 行控制程序
应急准备及响 应管理程序
股股股股股股
应急预案编制/ 评审
组织演习
股股股股股 股股
环境监测和测 量控制程序
职业健康安全 绩效监视和测
量控制程序
AMT流程管理方法论
流程的内在本质是为客户创造价值
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值
输出结果
相互作用
顾客
流程是过程管理，只有管理好过程，才能得到好的结果。 流程是界定和管理组织内部各岗位之间协作规则的方法。为了方便流程理念在企 业内部的传播：通俗来讲，（1）跨3个及以上岗位（2）重复发生 的工作都需要用 流程来管理。
买备件 否
7.确认准备工作就 绪，按计划执行
8.确定实施效果
9.完善记录, 并标准化
是
是 6.进入备件管理程
序
设备管理部门
3.进入
设备委外维修 管理程序
10.指导、检查 结束
程序文件 制度 表单 通知
考评细则
程序文件覆盖各体系图
环境、职业健康安全体系管理总图_CPS体系要素覆盖示意图
方针
计划
战略方针
Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule
流程管理的关键要素与技巧
数据分析工具
总结词
数据分析工具是一种用于收集、处理、分析和报告数 据的软件工具。
详细描述
数据分析工具可以帮助企业从大量数据中提取有价值 的信息，支持决策制定和流程改进。通过数据分析， 可以深入了解流程的性能和瓶颈，发现潜在的改进机 会和效果。
05
流程管理应用与实践
企业流程管理案例分析
案例一
苹果公司的产品开发流程管理
案例二
亚马逊的物流配送流程管理
案例三
谷歌的搜索引擎算法优化流程管理
案例四
特斯拉的创新研发流程管理
政府流程管理改革
改革一
简化行政审批流程
改革四
推进数字化政府建设
改革二
优化公共服务流程
改革三
加强监管流程透明度
社会组织流程管理实践
实践一
非营利组织的 项目管理流程
实践二
慈善机构的募 捐流程优化
社区服务流程 的规范化
流程改进
分析瓶颈
通过分析数据和员工反馈，找出流程中的瓶颈和问题，制定针对 性的改进措施。
试点与推广
选取试点进行流程改进试验，成功后逐步推广至其他部门和业务 领域。
持ห้องสมุดไป่ตู้改进
将流程改进作为一项持续性的工作，不断优化和改进现有流程， 提高企业竞争力。
流程再造
重新审视目标
对企业的战略目标和业务模式进 行重新审视，为流程再造提供方 向和指导。
在流程设计之初，应明确流程的目标和预期结果，界定流程的范围和涉及的领域。确保所有参与者对流程目标有 共同的理解，以便在实施过程中保持一致的方向。
制定合理的流程计划
总结词
制定详细的流程计划是流程管理的关键 环节，有助于确保流程的顺利实施。
流程管理在内部控制中的作用
流程管理在内部控制中的作用
流程管理在内部控制中的作用主要体现在以下几个方面：
1. 优化流程、提高效率：流程管理可以通过优化业务流程，减少重复工作和不必要的环节，提高工作效率和业务质量。
2. 控制风险、保障安全：流程管理可以建立规范的业务操作流程，确保工作的准确性和合规性，降低风险发生的概率，保护企业的财产和声誉。
3. 提高管理水平、增强协作：流程管理可以通过制定标准的业务流程、规范操作规程，提高管理水平，促进部门之间的协作和信息共享，优化决策的质量和效率。
4. 确保信息的准确性、完整性：流程管理可以建立完整的业务数据收集和审核机制，确保信息的准确性和完整性，提高决策的科学性和准确性。
5. 实现高效监管、持续自检：流程管理可以通过制定流程控制点、设置监控和提示机制，实现对业务流程的高效监管和持续自检，及时发现并纠正存在的问题并提出改进意见。
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返工，大大损坏了企业的市场形象。
此案例中的流程稳定性如何受到动摇？
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
27
2.3 缺乏明晰流程管理导致的企业 问题
• (1)管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集
中在高层,权力的下放力度不够。
• （2）缺乏整合性的职能管理，部门之间各行其
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 3
• 2.3 缺乏明晰流程管理导致的企业问题
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
4
2.1流程管理核心
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
5
2.1.1流程管理的要义（★ ★ ★ ★ ）
第一层 战略性流程
运营/作业流程
支持流程 第二层 高层组织流程
不同层级的流程示意图
财务部
工程部
使用单位
Hale Waihona Puke 分析 报告 完成新产品 投资分析报告 分析 报告 准备可行性研 究报告等开发 立项报批资料 报批 资料
报批 资料 报政府进行 投资立项 报批 资料
报批 资料 报批 资料 初步设计 施工 草纸 组织专家评审 施工设计
施工 图纸
编制工程 预算 工程 预算
NG 组织研讨会
决定
报批 资料 开发试验 OK 撰写试验报告 实验 报告
（2）客户至上的目标。 （3）综合业务方案，涵盖并反映战略、人员、流 程和技术之间的关系。 （4）经营视野延伸至客户和供应商，与利益相关 方建立合作关系。 （5）员工的普遍参与，思想承诺。
（6）注重对运行结果思考。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 22
2.2.4流程管理的价值分析内容（★★★★）
• （5）以部门或个人的角度来考虑工作分配或实 施，忽略整体资源共享的概念，以致造成流程或 工作重复的现象。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 29
• （6）无法透过标准化，量化的流程管理来 累积经验，精益求精。 • （7）企业五脏俱全，组织庞大，各自为政， 等级森严，逐级上报。
• （8）以短期或局部利益为中心，牺牲长远 或整体利益。 • （9）条框太多，流程部分串行处理。
第三层
流程管理是规范组织中不同层级的流程来提高组织绩效
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 6
到底哪些环节是“增值”的？
朝向目 标是增 值的
顾客愿 意付费 是增值 的
„ „ „
工作方 式高效 率是增 值的
„
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
7
2.1.2流程管理的改进哲理
改进么？ 改进 思考自己为什么做这项工作？（增值性）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
2
2.1流程管理核心
2.1.1流程管理的要义（★★★★）
2.1.2流程管理的改进哲理（★★★★）
2.1.3流程管理主要工作（★★★★）
2.2流程管理的价值体现
2.2.1价值链流程清晰化（★★★★）
2.2.2流程管理责任所在（★★★） 2.2.3流程管理的原则（★★★★） 2.2.4流程管理的价值分析内容（★★★★）
是，对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表 企业的标准。 • （3）部门之间的工作流程职责划分不够清楚， 对于每个关键步骤必要的信息输入，输出以及
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
28
• 任务接口缺乏明确的规范，造成流程执行品质难 以提升，也导致绩效考核时的困难。
• （4）缺乏明确的流程规划与执行标准，以致员 工缺乏遵循的依据，多以个人经验为标准，事后 也难以评估绩效。
企业价值链中流程的广度和深度
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 14
2.2.2流程管理责任所在（★★★）
企业高层和流程管 理职能部门
流程意识 的培育和 流程体系 规划工作
业务部门负责人
跨部门流程 的 设计与优化
管理支持流 程 的优化 固化流程 中业务 实践经验 和教训 转变文 化和建立市 场导向 的激励机制
（2）理顺结构，明确角色和职责，业务有序运作。
（3）明确流程责任人。
（4）权力尽量下放，让最明白的人最有权。 （5）从对人负责转变为对事负责。 （6）关注灵活与规范的平衡。 （7）提升员工主动性。 （8）建立信息系统。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 21
第四，流程管理实施的高效性。
（1）高层管理者身体力行的领导和承诺。
利用信息系统，将各地分散的资源视为 一体，统一管理。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
17
2.2.3流程管理的原则（★★★★）
《华为基本法》
第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系 统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推 动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行 使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以 下道工序为用户，确保流程运作的优质、高效。
13
竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的 各种活动的重要性将分别显现
支 持 价 值 创 造 活 动
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理 财务管理 HES（健康、环境、安全）计划的执行 外部关系管理 管理改进与变革 客户服务 产品开发 生产制造 外部后勤 市场销售 益 效 效
益
客
户
价值创造活动
第二章
流程管理核心和流程的价值体现
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
1
科学管理：流程与规程
流程：活动的组合、序列。如生产工序和工艺。
流程科学建立在活动及活动联系科学基础之上。
管理科学化，即流程科学化，通过流程优化和 流程再造实现 规程：活动的方式、方法。如工序标准、工艺 规程等。标准合理是流程科学的基础 流程对事（工作），规程对人（工作者）
督导企业业务流程的执行。
以上所有工作的基础铺垫工作。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
9
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
10
新 产 品 项 目 开 发 工 作 流 程
项目 否定
集 团 规划发展部
提出课题 进行投资可行 性调研分析
研发部
集 团 人事行政部
技术部
实验 报告 准备施工立项 报批资料
报政府进行 开发立项
预算科长 签字
施工 图纸
施工 图纸
准备可行性报告、 图 纸等施工立项报批资 料 报批 资料 报批 资料
结算留存做 复核、结算
组织进行 报价和进 行施工
使用单位、技术 部、工程部组织 竣工验收 试车 试生产
项目 否定
NG
报批 资料
召开联席会 议评审
考评验收
报政府进行 施工立项 交付生产
第一，流程是面向客户的。
（1）树立以客户为中心的理念。
（2）明确流程的客户是谁，流程的目的是什么。
（3）在突发和例外的情况下，从客户的角度明确
判断事情的原则。 （4）关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。 （5）使流程中每个人有共同目标，对客户和结果 达成共识。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
（3）流程的内部控制分析
交易授权
职责分离 凭证和记录控制 资产接近与记录控制 独立稽核
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
24
2.2.4流程管理的价值分析内容
（4）流程的稳定性分析
A企业是一个具备自主研发能力的电子产品制 造企业，其研究所是企业大部分新产品的诞生地。 最近，企业自研发产品的产业化速度越来越不能满 足市场的需求，而且产品质量经常出现问题，其中 80%以上的质量问题都是因为原材料的质量不稳定。 原来，在研发阶段，原材料供应商的选择是以由采 购部、质量部、研究所等部门组成的供应商管理小 组为主，但研究所是A企业的一个强势部门，研发 阶段的供应商选择实际上是以研究所为主，所谓的 供应商管理小组难以真正发挥作用。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 30
（1）客户需求分析
饭店客户需求分析
防泄密隐私信用体系的需求分析
（2）资源消耗的成本分析
人力资源成本分析 财务成本消耗分析 时间周期分析（发现和删除输出结果没有明确 客户的流程；简化流程执行过程中的重复控制； 合理分工和标准化操作）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 23
2.2.4流程管理的价值分析内容
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 25
电子产品的原材料基本上可以划分为两种类型：电子 元器件和结构件。电子元器件大部分为标准件，更换供应 商的风险和成本并不大。而结构件是非标准件，由于结构 件的生产需要开制模具，每开一个模具需要40万元的成本， 开制模具的周期至少需要两个星期，并且开制模具失败的 风险较高，一旦失败，就需要重新开模。 所以，结构件的供应商不宜更换。从研究所的角度， 他们需要保证所研发的产品的质量和性能，但并未充分认 证供应商的量产能力和材料成本。如企业自研发的M产品， 到了量产阶段，A企业的采购部门发现，很多原材料供应商 的量产能力并不能达到企业的要求，甚至结构件供应商也 是如此。为了保证产品能及时上市，采购部门对完全不符 合标准的供应商作了更换。对一部分量产能力具备提升空 间的供应商采取“培养”政策，帮助其在短时间内达到企 业的标准。
做任何工作都有一个流程？（脉络）
应该怎么做才最有效率？（金钱、物品和时间消 耗最少） 我们的做法是否达到目标整体最优？（组织的目 标实现）
如何清除不增值、冗余、无效率的环节？（挑毛 病、盯住关键点）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 8
2.1.3流程管理主要工作（★★★★）
评价企业现有的业务流程状况。 优化、改进企业业务流程。 根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企 业业务流程。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 26