核心管理流程(1)
APQC的流程分类框架
APQC的流程分类框架APQC的流程分类框架是一种用于组织、描述、分析和改进企业流程的方法。
它由美国专业绩效协会（APQC）开发，被广泛应用于全球各种规模和行业的组织中。
该框架提供了一套标准化的术语和结构，用于描述和分类不同类型的业务流程，以便组织可以更好地理解、管理和改进自己的流程。
在业务维度中，APQC将业务流程划分为四个层次：主要流程、支援流程、核心管理流程和智能管理流程。
主要流程是组织的核心活动，直接创造价值并满足客户需求。
支援流程为主要流程提供背后的支持和资源。
核心管理流程涉及组织内部核心功能的管理，如财务管理、人力资源管理和供应链管理。
智能管理流程是为了整体企业绩效的改进而开展的，包括战略规划、绩效测量和持续改进。
在组织维度中，APQC将业务流程划分为六个组织范围：企业范围、单位范围、部门范围、流程范围、跨职能范围和交叉企业范围。
企业范围包括整个企业的活动和流程。
单位范围是指独立的业务单位或子公司，拥有自己的业务流程。
部门范围是指部门的活动和流程。
流程范围是指特定业务流程的活动和流程。
跨职能范围是指不同部门或业务单位之间需要合作和协调的活动和流程。
交叉企业范围是指不同组织之间需要合作和协调的活动和流程。
在过程维度中，APQC将业务流程划分为十个标准化的核心业务流程：战略管理、产品创新和开发、市场和销售、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理、风险管理和治理。
这些核心业务流程代表了企业不同方面的关键活动，有助于组织有效地管理和改进这些活动，并实现更好的绩效。
通过APQC的流程分类框架，组织可以更好地理解和识别自己的业务流程，并能够更好地衡量、管理和改进这些流程。
与其他分类框架相比，APQC的框架具有灵活性和可扩展性，适用于各种规模和行业的组织。
它提供了一种共同的语言和结构，使组织能够更好地进行流程管理和绩效优化，从而实现更高的效率和竞争力。
公司内部管理结构及操作步骤
公司内部管理结构及操作步骤
简介
本文档旨在介绍公司内部的管理结构和操作步骤，以帮助员工了解公司的组织架构和日常运营流程。
管理结构
公司的管理结构由以下几个部分组成：
1. 董事会：负责制定公司的战略目标和决策，监督公司的整体运营。
2. 高级管理团队：包括首席执行官（CEO）和其他高级主管，负责管理公司的日常业务和部门运营。
3. 部门：公司的各个部门按照职能划分，例如人力资源、市场营销、财务等。
4. 小组和团队：在各个部门内部设立小组和团队，负责具体的项目和任务。
操作步骤
以下是公司内部常见操作步骤的概述：
1. 项目启动：确定项目的目标和范围，并成立负责该项目的团队。
2. 任务分配：根据项目需求，将任务分配给适当的团队成员，
并设定截止日期。
3. 沟通与协调：团队成员之间需要及时沟通和协调，确保项目
进展顺利。
4. 进度追踪：监控项目的进展情况，及时调整计划和资源分配。
5. 问题解决：及时发现和解决项目中出现的问题和障碍。
6. 完成评估：项目完成后进行评估，总结经验教训并提出改进
意见。
7. 报告与汇报：定期向上级主管和相关部门提交项目报告和进
展情况。
以上是公司内部管理结构和操作步骤的简要概述，具体情况还
需根据公司的特定情况进行调整和补充。
管理工具S之SFO
战略中心型组织模型(SFO Model,Strategy-Focused Organization Model)什么是SFOSFO,即战略中心型组织(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。
SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。
这五项原则是：1）高层领导积极推动变革；2）战略的有效传达；3）组织的整合和统一；4）把战略转化为每个员工的日常工作；5）使战略成为一个持续的流程。
这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程—基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。
2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。
同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技术，将其全面融入了新的SFO模型中。
SFO模型主要内涵SFO模型包括三个部分(如下图1)：〃一个核心管理流程。
建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；〃一套组合实施工具。
包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处；〃一个先进IT平台。
包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。
1.一个核心管理流程新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。
〃战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。
〃集成计划:在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。
万华集团-核心管理流程final-PPT课件
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第9页
烟台万华集团核心管理流程
权属公司投资项目审核流程
流程名称 权属公司投资项目审核 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
权属公司年度经营业绩评价执行流程
流程名称 权属公司年度经营业绩评价 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
集团公司
总裁办公会 权属公司执行董事 资产管理部 审计监察部· 考核支持部 门· 外派董事
权属公司
经营层
开始
发出评价通知， 提出评价材料 要求
撰写述职报告
收集各职能部 门业绩信息
集团公司
总裁 （总裁办公会） 分管副总裁 资产管理部 外派董事 董事会
权属公司
经营层
开始
出示专业意见
上报集团公司
提出年度经营计 划与预算方案
审议 形成决议
Y 出示意见 审核
N
决议 向外派董事传 达集团决议
代表集团公司 在权属公司董 事会表决
审批 YBiblioteka N方案实施 结束2003年10月
保密文件、版权所有
第3页
烟台万华集团核心管理流程
集团年度经营计划与预算制定流程
流程名称 集团年度经营计划制定 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
集团公司
董事局 总裁 （总裁办公会） 分管副总裁
开始
权属公司
资产管理部
提出年度经营计 划与预算要求 提出职能部门 计划（提案） 制定集团年度 经营与预算计 划（讨论稿） 权属公司年度 经营计划
集团公司投资项目审批流程
流程名称 集团公司投资项目审批 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
实施核心客户管理的步骤
实施核心客户管理的步骤1. 确定核心客户群体•分析现有客户群体•识别出对企业最重要的客户•根据客户数据进行筛选和分析•确定核心客户群体的主要特征和特点•确定核心客户群体的规模和潜在价值2. 设定核心客户管理目标•定义核心客户管理的目标和期望结果•设定核心客户关系的目标和指标•确定核心客户关系的发展方向和策略•制定具体可操作的目标和计划3. 建立核心客户数据库•收集和整理核心客户的基本信息•建立客户数据库，包括客户的基本信息、交易记录、沟通记录等•对客户数据进行分析和挖掘，发现潜在的商机和需求•更新和维护客户数据库，确保数据的准确性和完整性4. 制定核心客户管理策略•根据核心客户的特点和需求，制定个性化的服务策略•设计和实施针对核心客户的营销和推广活动•提供定制化的产品和服务，满足核心客户的特殊需求•建立客户管理流程和机制，确保核心客户的满意度和忠诚度5. 加强核心客户关系管理•建立定期的客户沟通和交流机制，保持良好的沟通和合作关系•提供专业的客户服务支持，解决客户的问题和需求•定期进行客户满意度调查和评估，及时调整和改进服务策略•建立客户反馈和投诉处理机制，及时回应客户的反馈和意见6. 长期维系核心客户关系•定期进行核心客户的分类和分析，识别出新的核心客户•持续改进和优化核心客户管理策略和服务模式•寻求与核心客户的战略合作和业务拓展机会•不断提升核心客户的价值和忠诚度，实现持续的客户增长和盈利能力提升7. 监控和评估核心客户管理效果•设计和建立核心客户管理绩效评估体系•定期收集和分析核心客户的交易和沟通数据•监控核心客户关系的发展和效果，并及时调整和改进策略•根据评估和监控结果，不断优化核心客户管理策略和目标以上是实施核心客户管理的步骤，通过确定核心客户群体、设定管理目标、建立客户数据库、制定管理策略、加强关系管理、长期维系客户关系以及监控评估管理效果，企业可以更好地实施核心客户管理，提升客户满意度和忠诚度，实现持续的客户增长和盈利能力的提升。
核心技术管理流程
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ITIL的十个核心管理流程
ITIL的十个核心管理流程作者：来源：《中国信息化周报》2014年第29期IT服务管理是ITIL框架的核心，它是一套协同流程，并通过服务级别协议来保证IT服务的质量。
它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。
ITIL把IT管理活动归纳为一项管理功能和十个核心流程。
服务台有时也称帮助台，即通常人们所指呼叫中心或客户服务中心，它不是一个服务管理过程，而是一种服务职能。
服务台经常与事件管理紧密结合，用来连接其他的服务管理流程，逐渐被称为一线服务支持的代名词。
服务支持1、配置管理配置管理是将一个系统中软件和硬件等配置项资源进行识别和定义，并记录和报告配置状态和变更请求以及检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。
2、变更管理变更管理是要确保在IT服务变动的过程中能够有标准的方法，以有效的监控这些变动，降低或消除因为变动所造成的问题。
它的目的并不是控制和限制变更的发生，而是对业务中断进行有效管理，确保变更有序进行。
3、发布管理发布管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程，目的是保障所有的软件组件的安全性，以确保只有经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运行环境。
4、事件管理事件管理指的是突发事件管理或意外事件管理，处理IT的危机并要从中恢复运转。
即在出现事故的时候，能够尽可能地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。
5、问题管理问题管理是指负责解决IT服务运营过程中遇到的所有问题的流程。
问题管理的主要活动实质上就是分析以被列出问题的事件的根本原因，找出解决方案，把事件的影响最小化，并通过找到已发生事件或潜在事故的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。
服务提供1、服务级别管理服务级别管理是一种严格的超前方法论和处理程序，是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。
文旅综合体运营管理方案
文旅综合体运营管理方案
一、概述
文旅综合体是结合文化旅游和商业发展的综合体验场所，其成功经营需要综合体的规划、设计、运营以及管理团队的精心策划和协同合作。
本文介绍了文旅综合体运营管理方案，包括运营团队的组建、核心管理流程、市场策略、活动策划等内容。
二、运营团队组建
1. 总经理
•负责文旅综合体整体运营管理，制定年度计划和目标，协调各部门工作
2. 市场推广部门
•负责推广文旅综合体形象，制定市场营销计划，开展各类宣传活动
3. 客户服务部门
•维护客户关系，解决客户问题，提高客户满意度
4. 设施管理部门
•负责文旅综合体设施维护和管理，确保设施运转良好
三、核心管理流程
1. 运营规划
•制定年度经营计划，制定目标和指标
2. 运营监控
•设立绩效评估体系，对运营情况进行监控和评估，及时调整运营策略
3. 资源配置
•合理配置人力、物力资源，确保运营效率和质量
四、市场策略
1. 定位
•定位文旅综合体为高端文化休闲场所，吸引目标客户群体
2. 品牌建设
•建立独特的文旅综合体品牌形象，提高品牌知名度和美誉度
3. 促销活动
•开展各类促销活动，吸引客户，增加销售额
五、活动策划
1. 主题活动
•定期举办多样化的主题活动，吸引不同客户群体
2. 教育培训
•开展文化教育和培训活动，提升文化素养
六、总结
综合体运营管理方案是文旅综合体成功经营的关键，需要全面考虑各个方面的因素，合理规划和实施，提升综合体的竞争力和盈利能力。
不断创新、调整和完善运营管理方案，才能使文旅综合体持续发展，为客户提供优质的文化旅游体验。
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投资额在500万到1000万的子公 司投资项目立项
组织实施、监督和控制由 集团总部立项审批的项目
总部300万以下的投资项目审批 预算控制
投资项目预算审查，
投资额500万以下的项目立 项 投资额在300万以下的投资 项目审批
提出项目建议 提出可行性研究报告
组织实施、监督和控制由 分公司立项审批的项目 参、控与项目实施
审核，形成集团意见
资产5％的投资项目形成集团 意见
对投资额在300万以上投资 项目形成集团意见
项目实施
投资额在300万以上投资项 目的专业审核
集团发展战略规划起草 集团中长期投资规划起草 集团年度投资计划起草
投资项目的专业审核
项目评价
核心管理流程(1)
股东大会
董事会 总裁办公会 投资决策委员会
集团中长期投资规划管理流程
核心管理流程(1)
财务管理权限划分
费用申请和报销
固定资产购置
财务分析
财务制度
财务部
财务部、财务总监、总裁
财务部、财务总监、总裁
对上报的费用申请和报销根据额 对上报的购置申请根据额度和种
度和种类进行层层审批
类进行层层审批
根据上报的月、季、半年和年 度的财务分析报告，进行下属企 业财务异动分析和综合分析，并 制订集团月、季、半年和年度的 财务分析报告 对上报的财务分析报告中暴露 的问题提出解决建议
对所有投资项目进行绩效 评估 参与评估 参与评估
核心管理流程(1)
投资管理权限划分－总部直属子公司投资项目
股东大会 董事会 总裁办公会 投资决策委员会 战略研发中心
投资规划
立项审批
对子公司中长期投资计划进行
对投资额占子公司净资产5 ％以上的投资项目形成集团
审核，形成集团意见
意见
对子公司年度投资计划进行 对投资额在1000万到公司净
集团中长期投资规划行政决策
产5％的重大投资项目法定决 策
集团年度投资计划行政决策
集团发展战略规划审核 集团中长期投资规划审核 集团年度投资计划审核
投资额在300万以上投资项 目的行政决策
集团中长期投资规划专业决策 投资额在300万以上投资项 集团年度投资计划专业决策 目的专业决策
项目实施
项目评价
集团发展战略规划起草 集团中长期投资规划起草 集团年度投资计划起草 编制年度投资预算 审核子公司年度投资计 划 行业研究/投资建议
草拟集团财务制度，报总裁审 批 审批分公司财务制度 对子公司财务制度出示总部意 见
分公司 子公司
分公司有一定限额的费用申 请和报销审批权，若超额，需 报总部财务部审批
分公司有一定限额的审批权， 各分公司财务部和子公司财务 若超额，需报总部财务部审批 总监向总部财务部提供月、季、
半年和年度的财务分析报告
▪ 对项目预 算需要严格 控制
▪ 项目结束 后应进行项 目决算 ，差 异分析
▪ 对投资效 果应加强跟 踪管理
流
▪ 强化集团总部战略管理能力，加强对集团战略规划、中长期投资计划、年度投资计划的管理
程 优
▪ 加强企业管理部对投资预算和决算的管理
化
▪ 企业管理部组织相关部门对项目投资效果进行评价、反馈，进一步改善投资管理程序与方法
审计流程
➢常规审计流程 ➢专项审计流程
人力资源管理流程
➢总部人力资源规划流程 ➢总部员工定岗定编流程 ➢总部年度招聘计划制订流程 ➢总部招聘流程 ➢总部员工入职流程 ➢总部员工辞职流程 ➢总部员工考核流程 ➢总部员工薪酬制订流程 ➢总部年度培训计划制订流程 ➢总部培训子流程 ➢总部员工职业生涯规划流程
核心管理流程(1)
外派产权代表 企业管理部 总裁办公会 集团董事会
参、控股子公司重大经营事项管理流程
开始
提出处理意见
分析论证， 上报
Y
讨论并 提出意见
在子公司董事会 按总部意见表决
反馈公司意见
结束
是否需
N
董事会批示
Y
表决形成 董事会决议
核心管理流程(1)
人力资源部 企业管理部 财务总监
人力资源部
总裁办公会或 集团董事会
参、控股子公司外派高管任命流程
开始 提出候选人
N 审查 Y
决定人选
正式发文
总裁
任命
结束
核心管理流程(1)
参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程
开始
外派高管
人力资源部 企业管理部 审计监察部 财务总监
人力资源部
总裁
填写绩效考核表 /年度工作总结
提出考核意见 评议/打分
汇总考核结果 提出奖惩措施
编制可行性 研究报告
N
组织论证
Y N
层层审核
Y
决策审批
编制运作方案 和相关文件
a 谈判签约
方案论证 法律咨询
核心管理流程(1)
总部项目投资管理流程（2）
项目负责人 战略发展研究中心
a 组织项目实施
过程监督控制
效益评估
结束
核心管理流程(1)
目录
一、管理流程综述 二、管理流程设计
• 投资管理流程 • 参、控股子公司管理流程 • 财务管理流程 • 审计流程 • 人力资源管理流程 • 行政办公管理流程
N
审核
Y
汇总、编制集团 年度投资计划
N
层层审核
Y
审批
结束
核心管理流程(1)
分公司、控股子公司项目投资管理流程（1）
项目发起人或项 目负责人
开始 提出项目建议
分、子公司
N
战略发心展研究中 N
投资决策委员会 总裁办公会
审核
Y
审核YBiblioteka 董事会 股东大会编制可行性 研究报告
N
组织论证
Y N
层层审核
Y
决策审批
编制运作方案 和相关文件
核心管理流程(1)
参、控股子公司管理思路
管理目标
提高投资收益，确保集团的投资利益
管理重点
健全与完善参、控股企业法人治理结构，确保董事会的有效运行。 通过董事会加强对参、控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、
重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。 加强对参、控股子公司经营状况的跟踪、分析。 加强对下派到参、控股子公司的产权代表与外派管理人员的管理。 加强与合资方的沟通与协调。
行政办公管理流程
➢总部发文流程 ➢总部收文流程 ➢集团印章刻制、启用流程 ➢固定资产采购流程 ➢总部集中采购物品申购流程 ➢集团车辆日常费用（维修费、汽油费） 管理流程
核心管理流程(1)
目录
一、管理流程综述 二、管理流程设计
• 投资管理流程 • 参、控股子公司管理流程 • 财务管理流程 • 审计流程 • 人力资源管理流程 • 行政办公管理流程
•分公司无对外融资权 •子公司发行债券需提供 可行性研究报告和融资
方案
•鼓励子公司进行 银行贷款
•分公司提出资金申请报告 •调出资金单位按总部 要求付款
•分公司草拟分公司资金计划 •分公司和子公司财务总监 定期向财务部提供资金
使用情况的分析报告
•各分公司、 控股子公司无对外担保权 •各分公司、 控股子公司无相互担保权 •参、控股公司对外或对其他子公司 的担保权前，由外派高管向总部 财务部，请示总部意见
审批：代表最终的决策
核心管理流程(1)
流程描述符号体系－2
岗位名称：活动涉及的工作岗位。放在两条虚线之间，表示 两条虚线间的活动由哪个部门，哪个岗位完成。 虚线：用以分隔岗位的符号，配合岗位名称使用。
核心管理流程(1)
电广传媒核心管理流程清单
投资管理流程
参、控股子公司管理流程
财务管理流程
➢集团中长期投资规划管理流程 ➢集团年度投资计划流程 ➢分、子公司项目投资管理流程 ➢总部投资项目管理流程
核心管理流程(1)
财务管理管理权限划分
债权融资
董事会
•对子公司债券融资方案 出示公司意见
内部资金调拨
银行存款
担保
总部
分公司 子公司
•由财务部组织审核 子公司债券融资方案， 提出审核意见
•由财务总监审核报告 •由总裁审批并明确 调拨单位和额度 •若需调拨公司资金， 财务部子公司收取高于 银行贷款利率的 资金占用费， 并及时结算清理
a 谈判签约
方案论证 法律咨询
核心管理流程(1)
分公司、控股子公司项目投资管理流程（2）
分、子公司
a 项目实施 过程监督控制
战略发展研究中心
效益评估
结束
核心管理流程(1)
总部项目投资管理流程（1）
开始
项目发起人或 项目负责人
提出项目建议
N
战略发心展研究中
审核
Y
投资决策委员会 总裁办公会
董事会 股东大会
核心管理流程(1)
子流程 审批
流程描述符号体系－1
流程开始或结束
活动：流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作。
子流程：作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集 合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到 较多的岗位，则可做子流程处理 判断：表示一些会产生YES和NO的活动。如审核，可能同 意或不同意，审核这个活动就表示为一个判断。使用判断， 就至少有两个输出，一个YES，一个NO。
•由财务部制定公司 资金计划，审批分公司 资金计划，审核子公司 资金计划并出示意见 •财务部负责一般资金支出审批 •总裁负责大额资金支出审批 •财务部每月清理未达账项， 编制银行存款余额调节表， 及时清理往来帐目
•财务部协调办理资金调拨
•检查监督分公司的 银行存款管理