第三章 战略环境评估
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价战略环境评价与项目环境影响评价是对一个项目进行全面评估的重要步骤。
考虑到项目的长期发展以及对环境的影响，进行战略环境评价和项目环境影响评价是必不可少的。
战略环境评价是指对项目所处的整体环境进行评估，包括经济、政治、社会和自然环境等方面。
通过对战略环境的评价，可以了解项目所面临的机遇和挑战，制定相应的战略方案。
战略环境评价需要考虑到项目所处的各种社会因素，例如人口结构、劳动力市场等。
也需要考虑到自然环境对项目的影响，例如气候变化、自然资源等。
战略环境评价可以为项目的决策者提供重要的信息，帮助他们做出正确的决策，并制定相应的战略计划。
项目环境影响评价是指对项目实施过程中可能对环境产生的影响进行评估。
项目环境影响评价需要考虑到项目的各个方面，包括建设、运营和关闭等阶段。
评价范围涉及到生态、水文、土壤、气候、空气质量等环境要素。
通过对项目环境影响的评价，可以评估项目对环境的潜在影响，并提出相应的措施来减少或避免对环境的负面影响。
项目环境影响评价需要考虑到项目相关方的意见和关注点，例如政府部门、环境保护组织和社会大众等。
评价过程中需要进行相应的环境监测和数据收集，以便更准确地评估项目环境影响的程度和可能的后果。
战略环境评价和项目环境影响评价之间存在一定的联系和关联。
战略环境评价提供了项目所处的整体环境背景和相关信息，为项目环境影响评价提供了重要的数据和线索。
项目环境影响评价则进一步细化了对项目环境影响的评估，使之更具体和系统化。
两者相互补充，共同为项目的决策和实施提供了重要的参考和基础。
在实际应用中，战略环境评价和项目环境影响评价是需要进行相应专业知识和技术支持的。
评价过程需要专业的环境评价人员和相关领域的专家参与，以确保评价的科学性和准确性。
评价结果需要及时向项目的决策者和相关方分享，以促进项目的良性发展和可持续性。
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价战略环境评价与项目环境影响评价是两个不同的概念，分别用于评价企业战略决策和项目实施过程中的环境影响。
战略环境评价是指对企业战略决策所面临的外部环境进行评价和分析，以确定企业在特定环境条件下制定的战略能否适应环境的变化和需求。
战略环境评价主要包括对政治、经济、社会、技术、环境等方面的因素进行评估，了解其对企业战略决策的影响。
通过战略环境评价，企业可以更加准确地把握外部环境的变化和趋势，从而制定出更具竞争力的战略，提高企业的发展水平和竞争优势。
项目环境影响评价是指对项目实施过程中可能对环境造成的影响进行评价和分析，以确定并遵循环境保护的原则和要求，减少和控制项目对环境的不良影响。
项目环境影响评价主要包括对土地、水资源、大气、噪声、生态系统等方面的影响进行评估，了解项目对环境的潜在风险和危害。
通过项目环境影响评价，可以帮助企业在项目实施过程中合理规划、科学管理，避免或减少对环境的不利影响，实现可持续发展。
对于企业来说，战略环境评价和项目环境影响评价是两个相互关联的环节。
战略环境评价为企业提供了制定战略决策的依据，帮助企业预测和应对外部环境的变化。
而项目环境影响评价则贯穿于项目的整个生命周期，对项目实施过程中对环境的影响进行评价和控制。
在实施具体项目时，企业需要结合战略环境评价的结果，确定符合环保要求的项目方案，并在项目实施过程中进行环境监测和评估，确保项目对环境的影响在可控范围内。
项目环境影响评价的结果还可以为企业后续的战略调整和决策提供重要参考。
战略环境评价和项目环境影响评价是两个不可缺少的工具，帮助企业了解外部环境和项目实施中对环境的影响，从而有效制定战略和规划项目，实现企业的可持续发展目标。
企业应该高度重视这两个评价过程，建立完善的评价机制和管理体系，确保环境保护与可持续发展的有机结合。
第三章战略环境分析PPT课件
（6）转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使 用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包 括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检 测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的 心理成本。
（7）政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。
二、战略环境的特点：
1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是
过去的。 3．是动态的而不是静止的。
三、企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行 业环境和竞争环境
• 宏观环境因素可以概括为以下四类，即PEST
（Political，Economic，Social，Technological）
四、总体环境分析
分析目的：对企业的生存、发展、战略实施有何 长期的潜在机会和威胁？
（1）环境的变化
环境的变化可以沿两个方向来考察：
1．复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少， 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所 需要的知识的复杂性；
2．动态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业 的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动 态的。
第三章：战略环境分析
现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、 内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。
§2.1 外部环境与企业战略
一、外部环境是什么？
松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了， 就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。 侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？ 这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会 乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外 部诸种因素的集合为环境。
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价一、战略环境评价随着市场竞争的日益激烈，企业在制定发展战略时必须对外部环境进行全面评价，才能顺利制定出符合实际情况并有效的发展战略。
战略环境评价是指对企业所处的宏观经济环境、产业竞争环境、技术环境、政策环境等进行深入综合评价，为企业制定战略提供有力的支持。
而战略环境评价的核心任务在于研究外部环境对企业战略选择及实施可能产生的影响，挖掘机遇和应对挑战，提出战略发展的建议和措施。
1. 宏观经济环境评价宏观经济环境评价是指对国家或地区的整体经济形势进行评价，包括国内生产总值(GDP)、通货膨胀率、利率、汇率、人口结构、收入分配等因素。
企业所处的宏观经济环境，直接影响着企业的生产经营活动和经济效益，因此企业在制定战略时需对宏观经济环境进行准确评价。
当前中国经济发展总体稳定，但受全球经济形势变化和国内政策影响，也存在着宏观经济环境的不确定性和风险，企业需要在制定战略时充分考虑这些因素。
2. 产业竞争环境评价产业竞争环境评价是指对企业所处产业的竞争格局、市场容量、主要竞争对手、产业生命周期、产业发展趋势等因素进行评价。
产业竞争环境的评价有助于企业深入了解市场情况，把握市场机会，制定差异化竞争战略，提高市场竞争力。
新兴产业的发展速度快，市场饱和度低，但也伴随着技术更新换代快、竞争加剧等问题，因此企业需要在战略规划中充分考虑产业竞争环境的变化和趋势，制定相应的战略和措施。
3. 技术环境评价技术环境评价是指对新技术、新产品、新工艺等因素对企业发展的影响进行评价。
随着科技的不断进步和应用，技术环境对企业的竞争力和发展空间有着深远的影响。
企业应当关注技术环境的变化和趋势，制定技术创新战略，加强技术研发和应用，提高技术含量，保持竞争优势。
现在各行各业都在积极推行数字化转型，企业需要对技术环境进行准确评价，把握数字化转型趋势，开展与之匹配的自身技术创新和应用，提高综合竞争力。
政策环境评价是指对政府宏观经济政策、产业政策、科技政策、环保政策等因素对企业发展的影响进行评价。
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价战略环境评价是指对国家、地区或行业的长期发展战略进行评估的过程，旨在评估该战略制定和实施可能带来的环境影响，并提出相应的对策和建议，以确保经济、社会和环境的可持续发展。
战略环境评价是一项广泛综合的分析和评估，包括对现状分析、未来趋势预测、政策和规划分析、环境风险评估、社会经济成本效益分析等方面的综合考虑。
战略环境评价通常由政府或国际组织委托专业机构进行。
项目环境影响评价是指对具体建设项目在其建设和运营过程中可能带来的环境影响进行评估的过程。
该评价旨在识别并评估在建设项目或行为中对环境产生的负面影响，并寻找减缓或消除这些影响的方法，以保护生态环境和人类健康。
项目环境影响评价涉及项目所在地的自然、生态、社会和文化环境，以及其他可能受影响的地区。
战略环境评价和项目环境影响评价之间存在一定的联系。
一方面，战略环境评价提供了评估和规划项目的基础，有助于制订适当的政策和标准，以减轻项目对环境的不利影响。
另一方面，项目环境影响评价为战略环境评价提供了重要的数据和信息，可帮助评价特定行业或地区的环境状况和趋势，并为制定相关政策和措施提供支持。
对于国家和地区的长期发展战略，应进行全面的战略环境评价。
这种评价应综合考虑国家或地区的环境状况、社会经济和文化情况、政策法规等多方面因素。
同样，对于特定建设项目，应进行项目环境影响评价，以评估项目建设和运营中的环境影响和风险，并提出针对性的措施和管理计划。
同时，评估过程中应注重民主参与，尊重当地社区和相关利益相关方的意见和建议，以建立发展和环境保护之间的平衡和协调。
总之，战略环境评价和项目环境影响评价都是建设可持续未来的重要工具。
空气、水和土地之类的重大环境问题已经引起了公众广泛的关注。
在保护环境的过程中，需要更多的创新和科技，以减少与生态破坏和环境污染相关的影响。
这需要我们为我们的行为负责，并在将来提供可持续性的发展。
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价是两种不同的评价方法，但它们都对环境进行了评
估和分析，以确定对环境的潜在影响和风险。
战略环境评价是在确定和制定组织或企业战略的过程中进行的环境评估，以帮助组织
或企业了解和应对在实施战略过程中可能出现的环境问题。
战略环境评价通常包括以下几
个方面的内容：
1. 政治环境评价：评估政府政策、法规和行业监管对组织或企业战略的影响，以及
政治稳定性和可持续性等方面的因素。
2. 经济环境评价：评估宏观经济环境、市场需求和竞争状况对组织或企业战略的影响，并对经济发展趋势进行预测和分析。
3. 社会环境评价：评估社会文化因素、人口结构、社会价值观和社会责任等对组织
或企业战略的影响，以及社会风险和社会形象等方面的因素。
5. 环境保护与可持续发展评价：评估组织或企业战略对环境的影响，以及环境管理
和可持续发展的战略选择和措施。
与战略环境评价不同，项目环境影响评价是在具体项目实施阶段进行的环境评估，以
评估项目对环境的潜在影响和风险，并制定相应的环境保护措施和管理计划。
项目环境影
响评价通常包括以下几个方面的内容：
1. 项目规划阶段评价：评估项目规划和设计对环境的影响，包括土地利用、水资源、废水处理、废气排放、噪音污染和生态系统等方面的影响。
4. 环境管理计划：制定项目环境管理计划，包括环境保护措施、监测和评估、应急
预案和环境培训等方面的内容。
战略环境评价和项目环境影响评价都是为了在决策和实施过程中充分考虑环境因素，
减少对环境造成的不良影响，保护环境和可持续发展。
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价1. 引言1.1 战略环境评价与项目环境影响评价简介战略环境评价与项目环境影响评价是在项目实施过程中，对项目周围环境和社会经济影响进行全面评估的重要手段。
战略环境评价是对整体战略决策过程中环境因素的评价，旨在为战略决策提供可靠的信息支持，帮助组织避免环境风险和利用环境机会。
而项目环境影响评价则是在项目实施阶段，评价项目对周围环境产生的潜在影响，以便采取相关措施减少负面影响，最大化地利用项目对环境的正面影响。
通过对战略环境评价和项目环境影响评价的进行，可以全面了解项目所处的外部环境条件及影响因素，有助于项目规划和决策的考虑，提高项目的可持续发展能力。
两者之间的密切关系也是不可忽视的，项目环境影响评价需要建立在对战略环境评价的基础上，确保项目在整体战略框架内的合理性和可持续性。
深入理解和运用战略环境评价与项目环境影响评价的方法和理念，对于促进项目发展、保护环境资源、实现经济社会可持续发展具有重要意义。
未来，随着社会经济发展和环境保护意识的提高，战略环境评价和项目环境影响评价将扮演更为重要的角色，成为各类项目和组织必不可少的环节。
2. 正文2.1 战略环境评价的概念战略环境评价是指对一个组织所处的外部环境进行全面系统的评估和分析，以揭示其所面临的机会和挑战，为其制定合理的战略方向和发展计划提供依据。
战略环境评价不仅包括了对政治、经济、社会、技术等方面的分析，还需要考虑到未来的发展趋势和竞争对手的动态变化。
通过对战略环境的评价，组织可以更好地把握市场机会，化解风险挑战，提高竞争力，并最终实现可持续发展。
在进行战略环境评价时，需要综合运用各种分析工具和方法，如PEST分析、SWOT分析、五力分析等，以全面了解所处环境的各个方面，把握机遇和挑战。
只有通过深入的评估和分析，才能为组织制定科学合理的发展战略，指导决策和实施，并取得良好的战略执行效果。
战略环境评价是组织制定战略、规划发展的重要基础，是实现组织可持续发展的关键环节。
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价与项目环境影响评价
战略环境评价和项目环境影响评价都是对环境因素进行评估的工作，但它们的目的和
侧重点有所不同。
战略环境评价主要是评估一个国家、地区或区域的发展方向和战略决策对环境的影响，以及提出相应的环境保护措施。
其目的是将环境保护纳入战略规划，促使环境保护与经济
社会发展相协调。
项目环境影响评价则是针对特定项目的环境影响进行评估。
其主要目的是为了预测、
评估和减缓项目的环境影响，为项目建设提供决策依据和保护措施。
具体包括建设项目的
环境影响及其可能导致的环境风险，以及对环境的适应能力等相关问题。
在执行上，战略环境评价需要对一个国家、地区或区域整个的自然、经济、社会和文
化等方面进行综合评估，从而提出对应的环境保护措施。
而项目环境影响评价则需要针对
特定的项目，对其环境影响进行详细评估。
在实施上，战略环境评价是政府主导的全局性评价，需要政府的全力支持和相应的立
法规定。
而项目环境影响评价则是建设企业或开发者为了满足环境保护法规要求而进行的
必要工作，需要有专业的评估机构和人员提供技术支持和评估服务。
总的来说，战略环境评价和项目环境影响评价都是为了维护生态平衡、保护自然资源
和人民健康，促进环境可持续发展的重要工作。
需要政府、企业和公众共同努力，落实环
境保护政策和法规，保护人类与自然和谐共存的环境。
企业战略环境分析
第三章 企业战略环境分析
第一节 宏观环境分析
企业的宏观环境主要包括六个方面，即企业的 政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会 环境和文化环境。通常所说的PEST是指政治 (Political)环境，经济（Economic）环境,社会（ Social-cultural）环境和科技（Technological）环境 。
我国企业面对让会主义法制环境，它规范、制约、引 导企业．要求企业从成立之日起其一切生产、经营、管理 、分配、交换以及改组、合并、扩充或破产行为都必须符 合人民群众和全社会的根本利益．有利于发展社会主义市 场经济，有利于发展国际经济合作和国际竞争。法律环境 包括多种环境因素，主要有三种要素： （一）国家法律规范 （二）国家司法、执法机关 （三）企业的法律意识
按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源 在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五 种基本竞争力量。即新进入者的威胁、行业中现 有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者 讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，如下图 所示，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及 其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业 的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出 现某个企业获得非常高的收益的状况；在竞争相 对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得 较高的收益。
（五）替代品的压力
1、行业中引起替代的原因 2、替代品的种类 3、替代的经济性 4、替代品的替代途径
（六）对波特五种竞各力模型的评价
1、波特模型的优点 （1）. 以企业所在行业为研究对象。波特认为企业所在行 业构成了企业环境的最关键部分，行业(产业)结构强烈地 影响着竞争规则的确立及可供选择的竞争战略，产业“结 构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战 略分析的起点”，从而为企业制定出有利竞争地位的战略 ．为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。 （ 2）.以产业盈利潜力作为分析的日标。波特认为，一个 产业内部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰。而 其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影 响，它们共同决定着一个产品(行业)的竞争强度和盈利能 力。 （ 3）.用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量 的来源及作用方式。
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医药工业PEST分析： 医药工业PEST分析：社会环境 PEST分析
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以 科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗 问题受到重视。
转换成本包括以下方面： 转换成本包括以下方面： 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变 使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。 即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是 与进入障碍对应的重要概念， 与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也 有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。 有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束
• 卖方的集中 • 更换供应商的转移成本高 • 卖方的品牌知名度高 • 卖方的客户高度分散
3、替代品的威胁 − 产品对产品的替代
− 需求的替代 − 总量替代
• 绿色产品
• 自己产品的替代 ： 是有意的换代还是自相竞蚀 自己产品的替代： (e-mail替代信件和传真 替代信件和传真) (e-mail替代信件和传真) • 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机， 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机， IP替代 替代ATM) IP替代ATM) • 要研究居民可支配消费结构
− 不使用也可以看做一种替代
4、竞争对手的对抗
• 竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干起支 竞争对手的平衡( • • • • • • •
配地位的企业) 配地位的企业) 市场成长速度 全球客户的存在和发展 高固定成本的产业 富余的生产能力大量增加 差异化的重要性。 如果产品或服务没有特色， 差异化的重要性 。 如果产品或服务没有特色 ， 就很难阻止客户跳槽 购并弱者。使他们的竞争能力得到有效的增强 购并弱者。 高退出壁垒产业
进入障碍分析
进入障碍： 进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的 各种代价 进入障碍的构成因素 规模经济（ Scale） 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模 的扩大，单位产品成本下降的产业特性。 的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最 低有效规模越高，进入障碍越大。 低有效规模越高，进入障碍越大。
进入、 进入、推出障碍与产业利润
出 碍 退 障 低 稳 的 定
进 低 入 障 碍 高
高 波 的 动 益 低收
收 低 益
定 稳 的 收 高 益
的 波动 收 高 益
战略对策
金牛:从他身上挤出尽可能多的奶, 金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限 制在最必要的水平上, 制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金 投到STAR业务,来获取高额利润。 STAR业务 投到STAR业务,来获取高额利润。 问题:一部分要放弃、出售， 问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转 STAR”。 成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题” 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。 明星:尽量保持和扩展。
高增长/低竞争地位的“问题” 高增长/低竞争地位的“问题”业务 特点:这类业务通常处于最差的现金流状态。一 方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大 量的投资支持其生产经营活动；另一方面，该 业务市场份额较低，能够生成的资金较少。 策略:进一步分析，判断使其转移到“明星”业 务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研 究是否值得投资的问题。
2、买方和卖方的实力 − 下述因素可使买方实力增强： 下述因素可使买方实力增强：
• 买方的集中 • 卖方产业的分散 • 有可选择的供应源 (甚至培养新的供货源) 甚至培养新的供货源) • 产品中元件和材料成本为主 • 更换供应商的转移成本低 • 存在买方的向后整合的威胁
2、买方和卖方的实力
−下述因素可使卖方实力增强： 下述因素可使卖方实力增强：
顾客 的力量
代用产品(服务) 代用产品(服务)的威胁
替代品 的威胁 波特模型—行业竞争结构模型 波特模型 行业竞争结构模型
五种力量分析
1、新进入者的威胁
− 进入者的威胁取决于进入壁垒的大小 ， 最 进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，
典型的壁垒： 典型的壁垒： • 规模经济 • 进入所需的资金 • 获得分销渠道 • 与规模无关的成本优势，称为经验曲线 与规模无关的成本优势， • 预期的报复 • 法律或政府行为：管制 法律或政府行为： • 差异化
医药工业PEST分析： 医药工业PEST分析：政策与法律环境 PEST分析
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非 处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发 生变化。
医药工业PEST分析： 医药工业PEST保障、
反不正当竞争法以及国家的产业政策）
经济环境分析（增长率、政府收支、外贸收
支及汇率、利率、通货膨胀率等）
社会文化环境分析（人口、就业观念、消
费观念等）
科学技术环境分析（重大技术成果的影响）
什么是PEST分析法 什么是PEST分析法 PEST
PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过 PEST分析法是一个常用的分析工具， 分析法是一个常用的分析工具 四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境， 四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境， 并评价这些因素对企业战略目标和战略制定 的影响。 的影响。 1、P即Politics，政治要素 政治要素 2、E即Economic ，经济要素 经济要素 3、S即Society，社会要素 社会要素 4、T即Technology，技术要素 技术要素
医药工业PEST分析： 医药工业PEST分析：技术环境 PEST分析
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广 泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或 是互为替代的产品。
行业竞争结构分析
潜在进入 者的威胁
新进入本行者的威胁 购买者的讨 价还价能力
供应商 的力量
供应者的讨 价还价能力
现有企 业的竞争
低增长/弱竞争地位的“瘦狗” 低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务 特点:这类业务处于饱和的市场当中，竞争激 烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的 来源。 策略:如果这类业务还能自我维持，则应缩小 经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻 底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或 退出经营领域。
单 位 产 品 成 本 最低有效规模
规 模
关于规模经济的说明
每个经营环节都存在着规模经济， 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不 在不同的产业领域中， 同。在不同的产业领域中，规模经济往往突 出的表现在某些不同环节上。 出的表现在某些不同环节上。
单 位 产 品 成 本
规模经济突出的环节有可 能是竞争的关键环节。 能是竞争的关键环节。
第三章 战略环境评估
1、宏观环境分析 2、行业结构分析 3、投资组合分析技术
一、宏观环境分析
企业外部环境是指影响企业战略管理的政 企业外部环境 治法律、经济、社会文化、科学技术等外 部环境因素。
外部宏观环境分析的意义
1）保证战略决策的科学性和正确性。 2）保证战略决策的及时性和灵活性。 3）提高战略决策的稳定性和效益性。
高增长/强竞争地位的“明星” 高增长/强竞争地位的“明星”业务 特点:这类业务处于迅速增长的市场，具有很 大的市场份额,在增长和盈利上有着极好的长 期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需 要大量的投资。 策略:应在短期内优先供给它们所需要的资源， 支持他们继续发展。
低增长/强竞争地位的“现金牛” 低增长/强竞争地位的“现金牛”业务 特点:这类业务处于成熟的低增长市场中，市 场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资， 反而能为企业提供大量资金，用以支持其他 业务的发展。 策略:由于市场已经成熟，企业不必大量投资 来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者， 该业务享有规模经济和高边际利润的优势， 因而给企业带来大量财源。
年产1 年产1万吨
规模
进入障碍的构成因素
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）： ）：产品与服务对顾客需求的独特针对 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对 性。 差异化的内容： 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合， 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合， 等。 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
通用电气公司的战略计划方格
选择性 投资 有控制的 发展性 投资 细分市场 选择性 投资 有控制的 收 成长渗透
投资 长
行 业 吸 引 力
选择性收 投资 收
选择 愛 收
性惄 收
惄
的