企业战略管理第三章
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
西财《企业战略管理》(郭现芳)教学资料包 课后习题答案 第三章
第三章企业内部环境分析复习思考题1．简述企业内部环境的含义。
企业内部环境分析及企业实力分析，是指企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
通过对企业实力的分析，可以清晰地认识到企业在行业中的优势与劣势，以便寻找差距，弥补不足。
企业内部环境分析可分为资源分析、价值链分析、核心能力分析、营销能力分析和经济效益分析几个方面。
2．简述企业资源的含义及特征。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。
企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。
企业虽然不具备这类资源的所有权，但可以通过契约、付费或公关活动获得对其一定时期的或部分的使用权。
企业资源的特征主要有以下四个方面：1）广泛性；2）系统性；3）动态性；4）边界模糊性3．企业能力包括哪些内容？如何理解企业资源、能力与竞争优势之间的关系？企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。
企业的能力是多种多样的、多层次的。
企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。
企业拥有较强的资源，并不意味着就具备强大的能力和显著的竞争优势，也并不意味着企业经营成功，成功与否还要看外部环境、企业内部条件与企业战略三者之间的协调平衡情况。
企业资源是竞争优势产生的基础。
外部环境因素是竞争优势产生的条件。
竞争优势是在企业战略的引领下产生的。
4．价值链包括哪些内容？如何理解价值链的结论？价值链的概念：企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。
价值链理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势＝价值－成本。
价值链包括价值活动和盈余两部分。
(公司战略与风险管理)第3章战略选择PPT课件
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；若不能保持成本领先地位，竞争优 势将消失。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞争优 势
适用范围
适用于产品或服务具有较高差异化程度的 企业，以及消费者对产品或服务的需求多
样化。
详细描述
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使产品或服务在市场上具有独特性， 从而获得高于同行的售价或市场份额。
风险
若差异化优势不能持续保持，将面临被模 仿或超越的风险；同时，也可能面临较高 的营销和品牌推广成本。
集中化战略
总结词 详细描述 适用范围
风险
通过专注于某一特定市场或产品来取得竞争优势
通过深入研究特定市场或产品的需求特点，集中资源投入，提 供满足该市场需求的产品或服务，从而获得市场份额。
适用于资源有限、产品或服务较为单一的企业，以及市场细分 较为明确、需求较为集中的行业。
战略选择
公司A选择了成本领先战略，通过规模经济和流程优化降低成本， 提高市场份额。
风险管理
公司A的风险管理策略是建立完善的风险管理体系，包括风险识别、 评估、监控和应对措施，以降低经营风险。
实施效果
公司A通过实施成本领先战略和风险管理策略，实现了业务的快速 增长和稳定的盈利能力。
公司B的战略选择与风险管理
企业愿景和使命
企业的愿景和使命将指导 企业的战略选择，确保企 业始终朝着既定的方向前 进。
战略选择的步骤
01
02
03
04
分析环境与资源
企业需要对外部环境和内部资 源进行深入分析，以确定自身
的优势和劣势。
确定目标
根据分析结果，企业需要设定 明确的长期发展目标和短期发
港航企业战略管理-战略
• 暂时修整，积蓄能量
• 谨慎实施战略
– 是指外部环境变化或难以预测时，降低实施进 度，步步为营的谨慎实施战略
• 外部环境变化或难以预测
47
增长战略
• 定义
– 是指企业在现有战略基础的水平下向更高一级水平发展 的战略
反击、围魏救赵） – 机动防御 – 收缩防御
25
市场领先者战略
• 扩大总市场 • 保持市场份额 • 扩大市场份额
– 考虑经济规模 – 考虑营销组合 – 考虑反垄断法
26
不同地位的港口行业竞争战略
• 市场领先者
– 市场领先者是港口市场上占有最大份额、处于主导地位的港 口企业或企业联合体。它们的竞争策略的主要目标是努力维 护自己的主导地位。保持既得的市场份额。
•沟通
14
竞争性差异化的工具
• 产品差异化
• 服务差异化
• 人员差异化
•直销
• 渠道差异化
•分销
• 形象差异化
15
竞争性差异化的工具
• 产品差异化 • 服务差异化 • 人员差异化 • 渠道差异化 • 形象差异化
•个性与形象 •标志 •文字和视听媒体 •气氛 •事件
16
波特的基本竞争战略
• 重点集中战略
• 通过对自身实力的分析，港口企业可以根据自 己的优势，来选择自己的差异目标市场并制定 目标市场战略港口企业在市场竞争中的地位和 策略可以分为四种类型：
– 市场领先者 – 市场挑战者 – 市场跟随者 – 市场利基者
21
市场结构
•
市场份额
• 市场领先者
40%
• 市场挑战者
企业战略管理-外部环境分析
企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。
当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。
因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。
外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。
按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。
第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。
在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。
对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。
第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。
从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。
经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。
第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。
《企业战略管理》教案
《企业战略管理》教案第一章：企业战略管理概述1.1 教学目标了解企业战略管理的定义和重要性掌握企业战略管理的过程和方法理解企业战略管理的环境和趋势1.2 教学内容企业战略管理的概念和定义企业战略管理的重要性企业战略管理的过程和方法企业战略管理的环境和趋势1.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的概念和定义，引导学生理解其重要性案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境和趋势，培养学生的思考能力1.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第二章：企业战略管理的过程2.1 教学目标掌握企业战略管理的过程理解企业战略管理的各个阶段学习企业战略管理的关键要素2.2 教学内容企业战略管理的过程概述企业战略管理的各个阶段企业战略管理的关键要素2.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的过程概述和各个阶段，引导学生理解关键要素案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握过程和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的关键要素，培养学生的思考能力2.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第三章：企业战略管理的方法3.1 教学目标掌握企业战略管理的方法理解企业战略管理的工具和技术3.2 教学内容企业战略管理的方法概述企业战略管理的工具和技术企业战略管理的实践应用3.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的方法概述和工具技术，引导学生理解实践应用案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握方法和实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践应用，培养学生的思考能力3.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第四章：企业战略管理的环境4.1 教学目标掌握企业战略管理的环境理解企业战略管理的宏观和微观环境学习企业战略管理的环境分析方法4.2 教学内容企业战略管理的环境概述企业战略管理的环境分析方法4.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的环境概述和宏观微观环境，引导学生理解环境分析方法案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握环境和分析方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理的环境分析方法，培养学生的思考能力4.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对课堂内容的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第五章：企业战略管理的趋势5.1 教学目标掌握企业战略管理的趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践5.2 教学内容企业战略管理的趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践5.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的趋势概述和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力第六章：企业战略管理的案例分析6.1 教学目标分析企业战略管理的经典案例理解案例中的战略管理过程和方法学习案例中的战略管理环境和趋势6.2 教学内容选择经典企业战略管理案例分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理方法和环境6.3 教学方法讲授法：讲解案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的过程和环境案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生深入理解和掌握战略管理的实践小组讨论法：分组讨论案例中的战略管理过程和方法，培养学生的思考和分析能力6.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第七章：企业战略管理的实践与应用7.1 教学目标掌握企业战略管理的实践方法理解企业战略管理在实际中的应用学习企业战略管理的实践技巧7.2 教学内容企业战略管理的实践方法概述企业战略管理在实际中的应用领域企业战略管理的实践技巧7.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的实践方法概述和应用领域，引导学生理解实践技巧案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握实践方法和应用小组讨论法：分组讨论企业战略管理的实践技巧，培养学生的思考能力7.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对实践方法和应用的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第八章：企业战略管理的挑战与风险8.1 教学目标了解企业战略管理面临的挑战掌握企业战略管理的风险管理方法理解企业战略管理中的伦理和社会责任8.2 教学内容企业战略管理面临的挑战概述企业战略管理的风险管理方法企业战略管理中的伦理和社会责任8.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的挑战和风险管理方法，引导学生理解伦理和社会责任案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握挑战和风险管理方法小组讨论法：分组讨论企业战略管理中的伦理和社会责任，培养学生的思考能力8.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对挑战和风险管理的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第九章：企业战略管理的未来趋势9.1 教学目标掌握企业战略管理的未来趋势理解企业战略管理的发展方向学习企业战略管理的创新实践9.2 教学内容企业战略管理的未来趋势概述企业战略管理的发展方向企业战略管理的创新实践9.3 教学方法讲授法：讲解企业战略管理的未来趋势和发展方向，引导学生理解创新实践案例分析法：分析经典企业战略管理案例，让学生掌握趋势和创新实践小组讨论法：分组讨论企业战略管理的创新实践，培养学生的思考能力9.4 教学评估课堂参与度评估：观察学生在讲授法和案例分析法中的参与程度，鼓励学生提问和发表观点小组讨论评估：评估学生在小组讨论中的表现，包括思考深度和沟通能力课后作业评估：检查学生对案例分析的掌握程度，通过课后作业的完成情况进行评估第十章：企业战略管理的综合案例分析与讨论10.1 教学目标综合分析企业战略管理的案例理解企业战略管理的综合实践学习企业战略管理的综合应用10.2 教学内容选择综合企业战略管理案例综合分析案例中的战略管理过程理解案例中的战略管理实践和应用10.3 教学方法讲授法：讲解综合案例选择的标准和分析的方法，引导学生理解战略管理的综合实践重点和难点解析1. 企业战略管理的过程和方法：理解企业战略管理的基本流程和方法是学习本课程的基础。
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
4.简述企业战略的要素。
答：①经营范围②企业的资源配置③竞争优势④协同作用
5．战略管理的特点？
答：A具有全局性B主体是企业的高
层管理人员
C涉及企业大量资源的配置问题D
从时间上具有长远性
E需要考虑企业外部环境中的诸多因素6、战略管理者的构成。
答：〔1〕董事会〔2〕高层管理者〔3〕中
层管理者
〔4〕战略管理部门〔5〕非正式组织的领导〔6〕企业智囊团7、企业的战略结构可划分为哪三个层次？答：〔1〕公司战略〔2〕经营〔事业部〕战略〔3〕职能战略
第二章：企业的外部环境分析
不定项选择题
1、〔C〕是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、提前报告B、事后宣传C、市场信号D、市场价格
5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量〔A〕
A、技术因素B、资源因素C、思维因素D、效率因素
6、〔A〕是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
A、产品差异优势B、产品忠诚度C、产品品
牌优势D、产品知名度7、以下哪个不属于影响战略集团之间的竞争剧烈程度的因素〔D〕
〔C〕
A、资源强势B、资源弱势C、AB皆有D、AB皆无
7、企业核心能力判断标准〔C〕
A、容易仿效能力B、可替代能力C、价值能力D、独特性能力8、企业核心能力分析的内容正确的有〔A〕A、主营业务分析B、企业内部环境分析C、价值链分析D、经济效益分析9、价值链中的价值活动可以分为根本活动和支持性活动两大类以下不属于支持活动要素的是
5、战略管理过程的核心问题是〔C〕。
A.企业使命确实定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，〔D〕是以管理经验的积累为核心根抵的。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
战略管理第三章 使命、愿景与目标
影响企业目标形成的因素
环境中的关系人力量 内部资源与权力关系 高层管理当局的价值观 企业过去的发展经验
公司层战略
性质 明确程度
职能层战略
中间 中间
半定量化
定期或不定期 中期 中等 中 中等 中
业务层战略
执行型 确切
通常可定量
定期 短期 改善增补性 小 较小 小
观念型 抽象
以判断评价为主
顾客 产品或服务 地理涵盖范围 核心技术 企业目标 经营哲学 自我概念 公共形象 激励的魅力 对员工的关切
事业部的使命界定
所要满足的对象是谁？ Who 所要满足的需要是什么？What 满足顾客需要所用的方式 How
（二）愿景（Vision）
企业对未来可能达到的状态或者人们所期望 的状态所作的界定。
第三章 使命、愿景与目标
一、使命与愿景
（一）企业使命的内涵
企业使命是指企业之所以存在的理由与所 追求的价值，也就是企业的存在与否对于 其关系人所产生的价值贡献。
宗旨（Purpose） /使命（Mission） 宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的 “口号”性描述；
企业宗旨体现了企业总的发展方向、企业的长 期目标、企业行为的总原则。
什么是道德？ 什么是伦理？
企业的社会责任是指企业针对所处的社会，为了 保护和改善该社会所必须善尽的一套义务。
二、企业的目标（Objective）
目标：企业所期望达到的成果与变成的状态。
目标在本质上是一种现实和期望的落差。
战略管理中目标承担的功能
目标有助于界定企业在环境中的地位
企业战略管理 第3版分章习题及参考答案 战略管理：(第3章内部环境分析习题)
第3章内部环境分析一、判断题1．企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。
答:正确2. 核心竞争力来源于企业的独特资源和能力两个方面。
答:正确3.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为企业竞争优势的重要来源。
答:正确4.即使不继续发展其原有竞争优势，企业仍能持续获得超额利润。
答:错误5.持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。
答:正确6.进行内部环境分析，可使企业鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。
答:错误7.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个企业选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。
答:正确8.经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓企业核心竞争力的能力。
答:正确9.核心竞争力是一个企业的生产流程的投入。
答:错误10.企业凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。
答:错误11.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。
答:正确12.商标和版权是一个企业的有形资源。
答:错误13.资源有很高的战略价值，即使它对企业的竞争优势没有起任何作用。
答:错误14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。
答:正确15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对环境变化的反应而快速发展起来。
答:错误16．一个企业财务实力反应了它形成一种竞争优势的能力。
答:错误17．不是所有的资源和能力都是核心竞争力。
答:正确18．每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。
答:错误19．只有有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是持久竞争优势的资源。
答:正确20．仅只有有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。
答:错误21．如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。
答:正确22．一个企业获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生的费用时。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
表现为企业一般环境扩大，可能影响企业在不同投资地区的 利益。 • 产业政策
决定了不同时期政府对不同产业的鼓励和支成本。
（二）经济环境
（1）经济环境的影响一般分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的 影响；二是对企业经营成本和盈利水平的影响。
（三）技术环境 （1）技术环境对企业的影响一般是渐进的，但是一旦出现重大的技术突
破，技术环境就会从根本上改变企业活动方式。 （2）主要内容
• 技术发展：整体技术水平决定了产业技术水平和产业的国际竞争力 • 技术的产业影响：有些技术对产业影响较大，影响期也较长，有的影响整个 产业结构或产业价值链的构成，有些只影响某些产品或工艺，有些技术甚至影 响人们的价值观念。 • 技术的社会影响：技术的社会影响是不可逆的，进而促进社会的进步和社会 文化的改变。 • 信息化的影响：互联网改变了客户、供应商、企业的交往方式和企业内部工 作方式。
（2）主要内容 • 经济总量（GNP、GDP）分析
GNP（GDP）的数值反映了经济整体发展力，GDP（GNP）发展速度反 映了经济整体发展速度，不同产业的发展速度与GDP（GNP）发展速度有一定 关联。 • 可支配收入分析
可支配收入决定了社会和个人购买力，因此决定了潜在市场容量；它和 GNP一起，影响企业的发展空间。
一般环境构成
技术发展
技术的产业影响 技术的社会影响
经济政策
GNP 可支配收入 利率 汇率 投资
经 济
技术
社 会 文 化
价值观改变 生活方式 工作态度 人口影响
政治
自然
产业政策 政治稳定 立法 政治联盟
地理位置 气候条件 资源状况
一、一般环境分析
一般环境是指对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以 分为政治、经济、技术、社会文化、自然五类。
• 利率、汇率和投资率 利率、汇率和投资率是典型的市场信号，它们一方面将影响可支配收入
、物价水平、资金供应等情况，从而影响社会总体购买力；另一方面也将 通过对企业经营要素价格和投资成本的影响而作用于企业的经营成本，进 而影响企业的潜在获利能力。 • 经济全球化趋势的影响
全球化对企业商务活动的影响表现为市场和公司身份的国际化。这一背 景下地区贸易规则正在逐渐替代国家贸易壁垒，产业地理区域扩大，竞争 者数量增加，竞争规范化，企业机会增加，供应商数量增加。
资源状况影响企业对投资地区和投资回报期的选择。
二、一般环境的特征 正常情况下，一般环境对企业的影响具有不可控制性、非歧视性、非持久
性和有规律性等特征。 （1）不可控制性：企业对一般环境是被动的接受体，企业需要重视战略的
适应性。 （2）非歧视性：指一般环境对处于该环境中的任何企业的影响是相同的，
其提供的机会和设置的约束将作用于所有的企业。企业注意处理好以下两个方 面的关系：
（四）社会文化环境 （1）一是影响人口总量和人口分布、居民的价值观和生活方式，从而影响 他们对产业和企业的态度；二是影响企业内部人员的价值观和工作态度，从而 影响企业的士气。 （2）主要内容 • 人口影响 人口数量对市场容量和劳动力成本的影响； 人口结构对需求结构进而对产业结构和产品结构的影响； 人口的分布对产业分布和需求集中地区的影响； 人口的受教育水平对需求类型、产业人才质量、企业人力资源状况等影响； 人口数量变化影响产业扩张幅度，人口质量影响产业结构；
企业战略管理第三 章
第一节 一般环境分析
1. 序言：当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时,企业就容易获得 生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。因此， 了解环境、根据环境条件选择所从事的业务活动方式，是企业战略管理过程的 重要环节。
2. 外部环境：存在于企业边界之外的、对企业有潜在影响的各种因素。按 对企业影响的直接程度，外部环境可分为三个层次： • 一般环境； • 产业环境； • 运营环境；
• • 处理好“扬长避短”和“取长补短”间的关系；
（3）非持久性：非持久性的特点要求企业认识战略灵活性的重要性，要对 环境变化具有高度适应性。
（4）有规律性：环境的发展变化具有客观规律，这些规律提示企业认识企 业环境的变化规律，使战略顺应环境的变化规律。
第二节 产业环境分析
产业环境是指处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。与一般环境 不同的是，产业环境只对处于某一特定产业内的企业以及与该产业存在业务关 系的企业发生影响。企业也反过来影响产业环境。
（五）自然环境 主要有地理位置、气候条件、资源状况三个方面：
（1）地理位置 直接影响到投入要素的可获得情况、投入要素的质量和要素成本。还影响人 力资源的质量、适宜从事的业务种类、基本经营方式和可利用的社会协调关系 。 （2）气候条件 主要是气候对特定产品性能的影响，以及气候异常变化所提供的某些短期机 会。 （3）资源状况
• 生活方式 生活方式影响需求量和需求结构，企业可以根据生活方式变化规律引
导变化，处于市场领导地位。 • 价值观改变
价值观的改变影响企业环境的各个方面。如社会对财富、劳动、分配 等个人利益的态度，影响对企业目标的看法以及企业员工的行为方式和工 作态度。 • 工作态度
影响企业的基本士气、基本工作安排方式和工作态度。
（一）政治环境 （1）政治环境：主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据 和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款， 以及政府的宏观产业政策等因素。 （2）政治环境分析主要包括： • 政权的性质和稳定程度 关系到政府对经济干预的范围、干预方式和干预深度；。
关系到政府对不同类型投资主体的态度，特别是外国投资政策； 关系到产业投资可能的存活期长度以及投资国有化的可能性； • 立法系统
一、产业生命周期分析 企业只有了解了某产业正处于其生命周期的哪一阶段，才能决定是应该进
入、维持还是退出。 （一）产业生命周期分析框架
产业生命周期分析框架 （表一）