第三章 战略环境分析

2.价值链分析—波特
（5）企业价值链与产业价值链
供应商的 价值链 销售渠道 的价值链 顾客的 价值链
企业
（6）构造企业价值链
（一）关键活动的成本标杆学习
（二）获得成本竞争力的战略选择
（7）获得成本竞争力的战略选择
A.对于产生于行业价值链的上游部分的成本 劣势，可以采取行动。
B.对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势， 可以采取行动. C.对存在于企业内部的成本劣势，可以采取行 动.
第二节 内部环境分析
资源 能力 核心竞争力
一、内部环境分析的本质
1.内部分析的背景 2.内部环境分析程序的思路 企业管理者将会发现，内部环境分析程 序的思路就是把不同种类的资源和能力 组合起来以占领一个独一无二的市场。
企业竞争优势的组成要素
资源 有形资源 无形资源 能力 核心竞争力
有价值的 稀有的 难于模仿的 不可替代的
三、资源、能力以及核心竞争力分析
资源、能力和核心竞争力是构成企业 竞争优势的基础。资源是企业能力的来 源，能力又是企业核心竞争力的来源， 而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。
（一） 资源
企业的有些资源是有形的，有些则是无 形的。有形资源(tangible resources)是指 可见的、能量化的资产。生产设备；工 厂等；无形资源(intangible resources)是 指那些根植于企业的历史、长期以来积 累下来的资产。因为它们是以一种独特 的方式存在，所以非常不易被竞争对手 了解和模仿。
第三章
战略环境分析
前言：战略环境分析
一.企业外部的对其产生影响的各种因素和 力量统称为外部环境。企业要谋求继续 的生存和发展，就必须研究和认识外部 环境。 二.宏观环境的主要影响因素是政治和法律 环境、经济环境、技术环境、社会文化 及自然环境等四个主要方面（即PEST）。
前言：战略环境分析
三.企业的行业环境分析要回答的六个问题
三、总体环境的细分
（二） 经济因素 一个国家的经济状况影响到具体企业和行业 的表现。因此，企业需要研究经济环境，以挖掘 其变化的趋势，及其蕴含的战略意义。 经济环境(economic environment)指的是一个 企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经 济特征和发展方向。由于经济全球化所带来的国 家之间经济上的相互依赖，企业尤其需要搜索、 监测、预测和评估本国以外的国家的经济状况。
2.价值链分析—波特
2.价值链分析
（1）价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价 值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相 互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造 价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会 拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展 价值创造活动来获得竞争优势的。
有形资源
财务资源 组织资源 实物资源 技术资源
无形资源
人力资源 创新资源 声誉资源
（二）能力
能力是指企业分配资源的效率，这些 资源被有目的地整合在一起，以达到一 种预想的最终状态。就像胶水把组织胶 合在一起，能力通过有形资源与无形资 源的不断融合而产生。
（三）核心竞争力
核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争 对手的竞争优势的资源和能力。作为企业竞争 优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖 而出而且能反映企业的特性。在企业积累和学 习如何分配资源和能力的组织过程中，核心竞 争力会不断地出现。作为一种行动的能力，核 心竞争力是“公司皇冠上的明珠”，它能使企 业超越竞争对手，企业通过这些核心竞争力， 在一定的时间内给产品和服务增加价值。”
三、总体环境的细分
（四）社会文化因素 社会文化因素(sociocultural segment)和 一个社会的态度和价值有关。态度和价 值是构建社会的基石，它们通常是人口、 经济、法律政策和技术条件形成和变化 的动力。
三、总体环境的细分
（五）技术环境因素 技术进步从不同的深度和广度影响到 社会的很多方面。它的影响主要来源于 新的产品．新流程和新材料。 技术环境因素(technological segment) 包括所有参与创造新知识以及将新知识 转化为新的产出、产品、流程和材料的 组织机构及行为。
三、总体环境的细分
（六）全球化环境 全球化环境(global segment)包括相关的新的 全球市场，正在变化中的重要国际政治事件以及 全球市场重要的文化和制度特征。商业市场的全 球化给企业带来机遇和挑战。例如，企业可以辨 认新的有价值的国际市场，并进入这些市场。很 多全球市场(如南美国家、韩国和中国台湾地区) 变得无国界、没有地区限制和一体化。企业除了 要考虑机会，也要注意那些国家和地区以及市场 中的潜在威胁。
发现核心竞争力
持久性竞争 优势的标准
保持竞争优势 形成战略竞争能力
外包
价值链分析
二、价值创造
企业在利用核心竞争力或竞争优势为顾 客创造价值时，如果不能超越，至少应能 满足全球竞争所要达到的价值标准。价值 (value)是由产品的功能特性和顾客愿意支 付的产品属性来衡量的。事实证明，顾客 会逐渐地在全球而非国内品牌中寻找更高 的价值。企业通过对资源和能力的创造性 组合和利用杠杆原理来创造价值。“否则， 其业绩将会下滑。
四、行业环境分析
（二）战略群组分析
2.特点（重点题） （1）同一战略群组内的企业会相似或相同地对待的战略 要素，包括技术领先程度、产品质量标准、价格策略、 分销渠道的选择以及客户服务等等。 （2）战略群组内的竞争类型可描述为“同一个战略群组 内的企业在市场中所处的位置相似，提供相似的产品 给相似的顾客群，可能还会对产品技术和企业其他方 面做出相似的选择”。由此可见，企业在哪一个战略 群组决定着其战略的本质特征。 （3）战略群组的观点可用来分析行业结构。这样的分析 有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的盈利情 况。行业的流动性、高进入障碍、高竞争程度和企业 的资源不足将限制战略群组的形成。研究表明，战略 群组形成以后稳定性很高，这样分析就更便利也更有 用。
（一）波特的五种竞争力量分析
根据波特的理论，特定行业的竞争性质可由 如下五种力量决定：现有企业间的竞争、新进入 者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、 购买者的议价能力。
四、行业环境分析
（二）战略群组分析 1.战略群组(strategic group)是指行业 中在同一战略要素上采取相同或相似战 略的一组企业。战略群组内部企业间的 竞争比企业与群组外其他企业之间的竞 争更为激烈。
四、行业环境分析
行业(industry)是一组生产的产品非常相近， 可以互相替代的企业的集合。在竞争的过 程中，这些企业相互影响。一般来说，每 个行业内都会有很多种竞争战略组合，企 业可运用这些策略以获得竞争优势和超额 利润。这些政策之所以被采纳，很大部分 是由行业的特征所决定的.
四、行业环境分析
三、总体环境的细分
（三）法律／政策因素 法律／政策因素(political／legal segment)是 这样一个舞台，其中的各种组织和利益团体相 互牵制，吸引法律和跨国条约制定机构的注意 力，寻求发言权甚至控制某些资源，以影响它 们从而达到自己的目的。事实上，这方面的因 素反映了各种组织和政府之间相互影响的结果。 它们始终在发生变化，从根本上影响着企业的 竞争
（四）建立核心竞争力
有两种工具能帮助企业识别和建立核心 竞争力。 第一种工具由四种标准组成，这些标准 被用来判别哪些资源和能力是核心竞争 力。 第二种工具是价值链分析。
1.持久性竞争优势的四个标准
四种战略能力是指有价值的能力、稀有 的能力、难于模仿的能力和不可替代的 能力。 战略能力也被认为是核心竞争力，因此， 它们也是企业相对于竞争对手竞争优势 的来源。不能满足这四个标准的能力就 不是核心竞争力。
四、行业环境分析
（三）竞争对手分析
1.竞争环境是外部环境中最后一个研究的部分。竞争对手 的分析应集中于与其直接竞争的每家公司。 2.通过竞争对手分析，企业想要了解四个方面的信息： 什么东西驱动着竞争对手，也就是说它未来的目的； 竞争对手正在做什么，能够做什么，即其当前战略； 竞争对手对行业是怎么看的，即其想法是什么； 竞争对手的能力有多强，它的强项和弱项在哪里。
3.外包 (outsourcing)
外包(outsourcing)与企业如何获得零 件、成品及服务的方式相关,是指从外部 提供者处购买的一种创造价值的服务的 行为。
本章思考题：（希望学生提出本章的问题）
1.什么是总体环境、行业环境和竞争环境？ 2.出生率下降和人口老龄化对什么行业带来机会？ 对什么行业带来威胁？ 3.企业为什么要注重家庭单位？ 4.什么是战略群组？为什么说战略群组内部的竞争 比群组之间的竞争要激烈？ 5.竞争环境分析要了解竞争对受哪几方面的信息？ 6.叙述企业竞争优势的组成要素。 7.简述形成核心战略能力的四个标准。 8.价值链的上游环节和下游环节包括哪些部分？ 9.企业使用外包业务的动因是什么？
（2）价值活动构成 主体活动和支持活动
企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采 购
原料 生产 成品 市场 售后 供应 加工 储运 营销 服务
利 润
2.价值链分析—波特
（3）价值链分为两大部分： ①企业的基本增值活动 ②辅助性增值活动 （4） 企业的增值活动又可以分为“上游 环节”和“下游环节”两大类。
形成持久性核心竞争力(core competencies)的四个标准
并非所有的公司资源和能力都能成为竞争 优势的基础。只有当这种资源和能力是有 价值的、稀缺的、难以模仿的并无法替代 的时候，这种资源和能力才是有价值的。
2.价值链分析—波特
价值链是一个模块，企业用它来了解自 己的成本地位，并找出能够促进并实施 企业业务层战略的多种方法。价值链可 以被分解为主要业务部分和辅助业务部 分。主要业务(remarry activism)包括产 品的实物生产、销售、配送以及售后服 务。辅助业务(supponactivties)为主要业 务提供必要的支持。