战略管理与环境分析

战略管理与环境分析
战略管理与环境分析

战略环境分析

P、政治环境:[ 可持续 ] 进展才是硬道理

三步走的进展战略,中国改革开放的总设计师邓小平曾经多次作过阐述,概括地讲,确实是1981-1990年,人均国民生产总值翻一番,达到500美元,差不多解决温饱问题;1991-2000年,人均国民生产总值再翻一番,达到800-1000美元,进入小康社会;从2000年开始,用30年或50年时刻,人均国民生产总值再翻两番,达到4000美元,达到中等发达国家水平。小平讲:“假如达到这一步,第一,是完成了一项艰巨的、专门不容易的任务;第二,是真正对人类作出了贡献;第三,就更加能够体现社会主义制度的优越性。”中国立即宣布第三步进展战略,用十年时刻在2000年的基础上,使国内生产总值翻一番,到本世纪中叶达到中等发达国家水平。

国务院进展研究中心《以后20年我国进展前景分析》报告:以后20年,中国经济的年均增长率可望达到7.3%,其中2000-2010年间年均增长7.9%,2010-2020年间年均增长6.6%。“进

展不仅仅指增长,更是指经济和社会的可持续进展。以后中国需要应对人口老龄化、劳动力素养提高、资源的永续利用等方面的挑战。”中国已告不了双位数的膨胀型高增长时代,进入了一个百分之七到八的和气高增长时代。

国家计委经济研究所研究报告指出,我国GDP应能够实现7%或略高一点的中速增长。“十五”期间,我国潜在GDP增长率将达9%,实际GDP增长率将在7.5%左右;2006年至2015年潜在GDP增长率为8.5%,实际GDP增长可实现7%。

E、经济环境:[ 和气型 ] 高速增长

中国经济进展的三个重要趋势:

第一,中国的经济结构将进行更大的调整。在接着进展传统产业的同时,大力进展以信息技术为中心的高新技术产业,实现国民经济的信息化;对农业种植结构进行调整。同时对地区结构进行调整,大力开发西部地区。

第二,中国的经济体制改革将会迈出更大步伐。中国将推动国有企业的全然性改革,加快建立规范的现代企业制度,积极探究公有制多种实现形式,推进股份制改革,同时要接着调整和转变

政府职能,进一步健全、完善法律法规,更好地利用经济手段,改善和加强宏观调控。

第三,中国的对外开放将有更大的突破。由有限范围和领域内的开放,转变为全方位的开放;由以试点为特徵的政策性开放,转变为法律框架下的可预见的开放;由单方面为主的自我开放,转变为中国与世贸组织成员之间双向的相互开放。随着中国加入世贸组织,世贸组织成员的市场也将更大程度上向中国的企业开放。中国将以更加积极的姿态,在更为广泛的领域参与经济全球化的进程。

信息产业十年三大重点:

以后五至十年我国信息产业技术的进展将在三个方面有所侧重:攻克关系国家信息安全和增强综合国力的核心技术;突破制约我国信息技术和信息长远跨越进展的关键技术;开发涉及产业结构调整与升级,改造和提高传统产业、促进产业进展和信息化建设急需的应用技术。总体的进展战略仍然是以人力资本积存财宝资本,进而积存技术资本。

以后五至十年我国信息产业将集中力量进展的领域是:集成电路技术、软件技术、新型电子元器件和电子信息材料技术、计算

机与信息处理技术、现代通信与网络技术、音频视频与多媒体技术、电子专用设备和电子测量仪器技术、信息安全技术、信息服务和系统集成技术,等等。

“十五”期间我国信息产业进展规划总的思路是“三个振兴一个推进”,振兴通讯业、振兴制造业、振兴软件业,推进经济和社会服务信息化。

S、社会环境:IT [ 普及应用 ] 雪崩期

我国计算机社会拥有量已超过2000万台。据调查显示,北京、上海、天津、重庆四个直辖市都市的家庭电脑普及率为40.6%。其中近两年来购买电脑的家庭数量,是此前购买电脑家庭总和的二倍多。家用电脑的主流需求种类为台式品牌机。世界范围内对笔记本电脑的需求特不强烈,以后两年内,国内笔记本电脑将像当年PC进入家庭一样迅速普及。

公用信息网络差不多覆盖全国大部分都市。但目前我国的因特网用户要紧仍局限于受教育程度较高的知识分子圈子内。为推动电子商务的应用,我国提出了中国电子商务框架结构。继去年进行政府上网工程后,今年又实施了企业上网工程,鼓舞企业通

联想集团战略分析报告

战略管理课程设计 题目:联想集团战略分析报告 系别: 学生姓名: 专业: 班级: 学号:___ 成绩:

摘要 (4) 第一章联想集团概要 (5) 第一节联想集团简介 (5) 第二节联想集团的发展问题分析 (7) 第二章联想集团外部环境分析 (10) 第一节宏观环境分析 (10) 第二节行业环境分析 (11) 第三节外部因素:机会与威胁 (14) 第三章联想集团内部环境分析 (16) 第一节经营能力分析 (16) 第二节技术能力分析 (16) 第三节营销能力分析 (16) 第四节生产能力分析 (17) 第五节财务能力分析 (17) 第六节内部因素评价矩阵 (18) 第四章备选方案的提出与评价 (19) 第一节SWOT分析 (19) 第二节战略备选方案 (20) 第三节建议的战略方案 (21) 第五章联想发展战略建议 (23) 第一节总体战略 (23) 第二节发展战略 (24)

第三节职能战略--产品战略 (25) 第六章战略实施建议 (26) 总结: (27) 参考文献: (27)

摘要 本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1.项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究;对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析;进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2.战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为,报告中的战略措施被正确地实施,必将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,

联想企业战略分析

企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业:市场营销 班级:营09-1 姓名:赵旭 学号: 27 指导老师:张俊 经济与管理工程学院 20 年月日

目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 (一)外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 (二)....................................................错误!未定义书签。 (三)....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。

企业战略环境分析

企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021

企业战略环境分析 第一部分企业战略的定义及特征 1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。 2、企业战略的特征:(1)企业战略具有全局性(2)企业战略具有长远性(3)企业战略具有纲领性(4)企业战略具有抗争性(5)企业战略具有风险性。 第二部分外部环境分析 一、宏观环境(PEST分析模型) 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素,其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌,一个常用的工具就是 PEST分析模型。

1.政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。 2.经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 3.社会文化环境 社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 4.技术环境 技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明,而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 二、产业环境分析 产业环境的分析主要包括两个方面,一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润;二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 1、五种力量模型

联想公司企业战略管理

联想公司战略 一、公司简介 联想集团有限公司(港交所:0992) 成立于1984年,由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词,“Le”来自“Legend”,“-novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova)”而来。同年,联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生! 目前联想的总部设在的Purchase,同时在和的设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和,的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入亿美元。 2009年2月5日,联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩,净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解,联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位,联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后,资本市场迎来开门红,联想当日股票上涨港元,报收于港元,涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 (一)业务组合 1. 信息产品业务群: 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群: 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群: 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

联想集团战略管理分析

联想集团战略管理分析文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

联想集团战略管理分析班级: 小组:第一组 小组成员: 一、公司简介 是1984年中科院计算所投资20万元人民币,由11名创办,是中国的一家在内多元化发展的大型企业集团,和富有创新性的的科技公司。从1996年开始,销量一直位居中国国内市场首位;2005年,联想集团收购(Personal computer,个人电脑)事业部;2013年,销售量升居世界第一,成为全球最大的生产厂商。2014年10月,联想集团宣布了该公司已经完成对移动的。 自2014年4月1日起,联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月,全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单,联想名列第四。二、历史 1984年11月1日,11人以20万元创立联想,当时名称是:中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡,联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业,新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想,采用英文名称:Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立,第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑,联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市,联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年,联想首次超越国外品牌,市场占有率位居国内市场第一,并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8 月,联想成功推出万亿次计算机,成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日,LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行,标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited,并成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日,联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。 2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,联想集团首次上榜,排名第499位,年收入亿美元。 2011年1月28日,联想集团与NEC公司宣布成立合资公司,形成战略合作,共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。

联想企业战略管理案例分析

一、简介 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位,2013年;联想电脑销售量升居世界第1,成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起,联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模,产品受原材料供应商的制约较小,而且供应商遍布大半个中国,可供选择性大,各个供应商之间互相牵制,形成一种竞争关系,这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小,大都是电子产品的零件,因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准,联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者:现在电子计算机行业的终端消费者,逐渐由企业商用向个人消费用转型,个人消费者的特点是:对产品个性化要求高,对价格变动较敏感,对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展,个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态,消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现,消费者可选择范围增加,其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商,对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者相比,有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战,通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量,因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以,行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4.现有竞争者之间的竞争 戴尔,宏基,华硕,还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异,产品更新换代快,这些企业之间一方面在不断地研发新的产品,为消费者提供更新更好的产品,另一方面也在努力降低成本,以便达到削价的目的。企业之间暗自较量,联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务,其目的是为了实现全球化,通过任用国际管理人才,采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、

华为企业环境分析、战略选择最新版

华为公司战略选择 学生: 学号: 班级: 专业: 成绩: 2014年1月

目录 一.企业情况分析 (2) 1.企业介绍 (2) 2.企业外部环境分析 (2) 1) 一般环境分析 (2) 2) 产业环境分析 (3) 3) 竞争者分析 (3) 3.企业内部环境分析 (4) 1) 企业资源 (4) 2) 企业能力 (4) 3)企业核心能力 (4) 二.战略选择 (5) 三.战略实施 (6)

一.企业情况分析 1. 企业介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新,在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势,华为已成为全IP 融合时代的领导者。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2. 企业外部环境分析 1)一般环境分析 a)国家宏观政策:十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度,积极开展3G建设及业务应用,大力推进TD产业化,商业化进程,加快通信转型步伐,保持行业的平稳发展。国家对于电信公司“走出去”缺少明确的,系统的鼓励政策和推动手段。在海外拓宽资本渠道上,国家制定的境外融资审批与推进政策,在国有公司与民营公司间的支持度存在差异。 b)十一五,十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设,推进“三网融合”健全信息安全保障体系。 c)消费者需求分析:1、移动互联网市场规模的扩大,带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外,还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新,推动了相关产业的持续发展,并成为新的经济增长点。2、中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2010年12月底,我国网民规模达到4.57亿,较2009年底增加7330万人。

万科企业战略环境分析及战略选择

万科企业战略环境分析及战略选择 专业:冷链技术与管理 班级:冷一 姓名:吴震 学号:20150314019

集团规模 全称为万科企业股份有限公司,成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月,创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会,业务迅速上升,占领了国内同类产品市场的60%,成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来,由于房地产市场投资规模过大,房屋价格上涨过快,需求偏大,供应结构不合理,市场秩序比较混乱问题愈发突出,国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场,保证经济长久健康的发展,同时也避免过高房价引发的社会潜在问题,但是,这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用,同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低,为了在短期内提

高城市化水平,政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求,养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因,我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此,政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立,技术体系正在集成,房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒,对高生活品质的追求倾向,使住宅的品质成为群众关注的热点,一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。大家知道,万科很早就解决了股权问题,也在很早股份化,又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化),万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快,

企业战略管理 第二章:企业外部战略环境分析

第二章:企业外部战略环境分析 外部战略环境是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素。这些因素可大致分为两部分,第一,是那些能够间接影响企业战略的要素环境,如与整个企业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、政治、法律等方面的因素及其变化趋势。对于这部分影响因素,被企业认为是最重要的六个战略要素是:政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自国外企业的竞争、国际政治经济形势的稳定性。第二,是那些能够直接影响企业战略的要素,如企业间相互竞争加剧、行业生产率水平提高、顾客偏好改变、技术变革加速、资源可获得性情况恶化、人口统计结构变化等。这些直接影响企业战略的因素,会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等途径对企业经营产生重要影响。 对外部战略环境分析,可从企业这一中心出发,对其运行的外部环境作社会宏观、行业中观、微观经营、企业市场四个层次开展讨论。 第一节:宏观环境分析 宏观环境(Macro-Environment)又称一般环境或社会环境,是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。对企业而言这些因素和力量都是不可控制的,而只能去适应。他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。 一、政治法律环境要素 是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面,这些因素将对企业构成长期影响。 内容: 国内政治因素:政治体制、党和国家的路线、方针和政策、政府的稳定性 法律因素:经济法律如《公司法》、《证券投资法》、《工业企业法》、《中外合资经营企业法》、《涉外经济合同法》、《专利法》、《商标法》、《企业破产法》、《进出口关税条例》等。 国际方面的因素:其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国企业的态度等。 专题:WTO条款对我国企业产生的影响 一般企业:将WTO法律条件转化为市场机会 从法律上说,WTO是关于政府管理贸易和贸易相关事项的法律法规,政府是法律义务的承担者。 从法律上讲,一般企业与WTO的相关问题值得关注。 第一,WTO的目的,是为企业的经营和贸易提供最好的市场条件。企业的问题是如何将这些法律条件转化为贸易和发展的机会。这些事情政府不能代替企业去做,但政府可以起一个促进作用,起提供信息的作用。

(战略管理)企业战略管理分析

企业战略环境分析 企业: 易初莲花 小组: 兔八哥组 组长: 赵青青 组员: 王海燕夏彬 马静静陆佳 宋疏雨周成 周彬彬

易初莲花战略环境分析 一. 宏观环境分析 (PEST分析法) 1、政治因素 一方面,对于所有准备投资的工商企业来说,投资地区的政治稳定是需要 首先考虑的因素,如果社会处于动荡之中,即使该地区具有较好的商机,企业 出于安全考虑一般也不会进行投资,在这一点上大型连锁超市也不例外。而徐 州市目前政治清明,社会稳定,经济发展迅速,非常适合大型超市的发展。 另一方面,由于大型超市的竞争能力强、商圈半径大,这类超市的开办会 极大地影响周边的商业格局,也会给当地带来诸如失业、垄断等一系列问题, 所以大型超市每开到一地往往会受到政策甚至是法律的严格限制。近期,对于 新劳动法实施对劳动力密集型的超市连锁业的影响,《新劳动法》实施后,对 超市连锁业确实带来了一定的人工成本压力。 加之近两年来,超市物价持续上涨,国务院常务会议已经明确了四项政策 措施来抑制当前的物价上涨,徐州市更是鼓励超市推出便宜蔬菜,物价部门 已经拟定了发给各大超市、卖场的政策提醒函,要求其明码标价、规范定价, 不哄抬物价、串通涨价,近期将开展专门的价格检查,如果发现价格违法行为,将给予严厉的处罚。另外,徐州物价部门还鼓励各大超市从承担社会责任的角 度出发,推出价格惠民的大众菜。这样给超市行业的利润带来了很大的影响。2、经济因素 2008年4月,我国CPI创8.5%新高,徐州市也是同期增长。CPI高位运行 对超市行业起到了推动作用,其主要表现为两方面:一方面,CPI走高,进价

和销售价格同时上涨,在毛利率不变的情况下,毛利额能够实现增长;另一方面,消费者有买涨不买落的心理,价格上涨,消费者购买冲动也会加强。CPI 走高对行业的发展起到了一个正面的拉动作用。 一般大型超市能否生存取决于当地的人均收入水平和消费市场状况。如果 该地区人均收入水平低,失业率高,消费市场低迷、萎缩,将会直接影响大型 超市日后的经营业绩。此外,人口规模也是决定一个地区整体购买力水平的重 要因素,而徐州地区人口众多,经济发展很快,大型超市的发展空间很广阔。 最后,交通设施状况和人均汽车保有水平也同样决定了大型超市开业后客 流量的大小,这关乎企业的经营业绩和具体经营模式的选择。徐州的交通设施 状况还是比较令人满意的,能够保证正常的超市物流的需求;而徐州的汽车保 有水平也是相当可观,这足以提供足够大的客流量。 3、社会因素 大型连锁超市在扩张过程中也会受到社会环境的影响,其中包括当地的民 风民俗、购物习惯、人口因素等等。 首先,因为大型超市作为零售企业直接为广大消费者服务,所以经营活动 必须要适应当地居民的购物习惯;其次,由于企业的大部分员工都从徐州本地 招聘,因此在管理风格方面要做出相应的调整;最后,因为大型超市经营的多 数商品需要在当地采购,所以与供货商的合作方式也要入乡随俗。 随着社会经济的发展,居民收入增加,消费水平提高。在宏观调控和经济 内在动力的推动下,徐州市城乡居民收入稳步提高,消费质量和消费层次进一 步提升,这些都有力地刺激了消费需求。在以易初莲花为核心的经济商业圈里,人口密集,社区众多,同时有着中国矿大坐落在一旁,这使得易初莲花周边拥 有了大量的常住人口,而且交通便利。周边居住小区的集聚为易初莲花带来了 大量的顾客。加之有中国矿大的存在,使得易初莲花的顾客总体文化素质较高,所以对商品的质量要求也较高。 4、科技因素

(战略管理)联想战略分析

(战略管理)联想战略分析

联想战略分析 一、公司主营业务分析:PC兼投资、房地产三大产业 目前联想是全球第三大PC机销售商,仅次惠普与戴尔,在国内排名第一大销售商。就PC机发展前景而言,具有很大的潜力。 资料来源:2007年9月IDC"全球个人电脑季度跟踪调查" 2005年至2009年按区域和波形因数划分的个人电脑发货量

从以上图表我们得出一下总结:从行业的宏观方面分析,PC机的需求量在不断增加,但是增长速度在不断减慢,市场会慢慢地趋于饱和状态,而饱和区域主要集中在欧美等发达地区,因此联想可以逐渐的把PC机业务转向第三世界国家,而在欧美等发达地区可以推出更有发展前景的新产品,如乐phone手机等新产品

从竞争对手的角度看:在国内能与它抗衡的为之甚少,但在国际上与惠普、戴尔等大品牌还是存在一定差距,却在价格与售后服务方面有着不可比拟的优势,可以采用成本领先型战略。在成功收购IBM 之后,联想走的是创新之路,但经过这几年的时间验证,联想在PC市场上的销售一直是处于低糜期,与惠普和戴尔还存在很大差距. 从客户角度来看,性价比和售后服务是他们的首选,因此要抓住这些优势,把中国市场的客户群定位在个人及家庭消费者中小型企业和大机构。 二、公司业务价值链分析: 从基本活动来看,联想的业务价值链主要包括生产作业,售后服务,市场销售,产品研发等。在生产上尽量降低采购成本和运输成本,合理规划以达到零库存战略,缩减用工成本,建立合理高效的人力资源管理体系.在市场销售方面,仍然以中国市场为主,并循序渐进的打入欧美和第三世界国家。在销售方式上采用经营店与大型商场相结合的战略,网上销售与实体销售相结合的战略。对于售后服务方面,要继续保持这种好评,并根据客户的需要,增加新的售后服务,以拉住已有客源。 另外,对于协助性的活动也要相应的重视,例如对技术开发的资金进行合理投入,仔细定期维护企业的基础设备。 战略目标 (1)以国内市场为主,份额增长5%,年销售总量突破10000万;

企业经营战略环境的分析

一、外部环境分析的一般内容和分析目的 企业外部环境一般内容如下: (一)政治环境分析 (1)国内政局分析;(2)国际政局分析;(3)国内政治经济任务和政策环境分析。 (二)经济环境分析 (1)国民经济运行情况和发展态势分析;(2)国内市场体系的建立和发育情况分析; (3)国家产业政策分析;(4)国际经济情况和发展态势分析。(三)社会、文化、技术环境分析 (1)社会环境分析;(2)文化环境分析;(3)科技环境分析。 (四)资源环境分析 (1)自然资源及其开发情况调研;(2)资源供应情况分析;(3)资源利用和环境保护情况分析。 分析目的:因为各行各业都面对相同的宏观环境,但是由于对其把握的不同,而采取不同的经营策略,有的能正确把握宏观环境,分析透彻,则就能够根据宏观环境的要求,发展自己企业的经营战略。 政治环境的好坏影响着宏观经济形势,从而也影响着企业的生产经营活动。宏观经济的状况和趋势,是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向,提供了重要依据。资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境,自己所处的状态,从而解决指导思想问题。为企业发展经营战略提供宏观依据。 其中,国家的方针政策,鼓励什么,限制什么。必须加以理解,如果理解错误则会违背国家方针政策,违背宏观环境,则企业必然会失败。例如:秦池特曲的失败,当然存在其他方面的原因,但其中最重要的是,他没有考虑国家的宏观产业政策,是对白酒进行限制发展。 二、外部环境的重点内容——市场需求分析 企业的顾客(用户或消费者)构成企业的市场。企业所有可能的顾客构成企业的总体市场;不同的顾客群构成企业的细分市场。市场需求研究,主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。 (1)企业总体市场的调查和分析。企业的所有用户或所有消费者的需求,构成企业的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究:用户的现实需求,就是用户或顾客有支付能力的需求,即用户客观需要、有能力购买,也准备购买的需求,现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。用户的潜在需求,就是处于潜伏状态的市场需求,这是企业的用户未来的市场容量。 (2)企业细分市场需求的调查和分析。企业有各种各样的用户和消费者,他们的需求总是有差别的,他们或者由于部门、行业不同,生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同,或者由于年龄、性别,甚至种族、民族的不同,或者宗教信仰、风俗习惯的不同,因而对产品有不同的要求。 (3)用户和消费者产品需求的趋势分析。这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。

联想公司的战略分析

联想公司的战略分析 一、联想公司简介 联想集团有限公司,成立于1984年,由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始,联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年,联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生! 二、联想公司的外部环境分析 1、PEST分析 (1)政治法律因素 我国是一个发展中国家,提倡以技术带动发展,而现在处于信息化时代,因此,我国提出“将信息化做强做大”的政策,鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说,始终是利多与弊,更有利于发展。为扩大内需,我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动,国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴,同时还实行节能补贴政策,三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。 (2) 经济因素 08年经济危机的影响慢慢褪去,尽管现在国际上经济依然有些动荡,但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此,对联想来说虽然多少都有一定的冲击,但我国的保护措施相对比较大,中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中,我国的信息化产业技术与国外相比差距较大,对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了,威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。 (3) 社会和文化因素

联想公司企业战略管理 (1)

联想公司战略一、公司简介 联想集团有限公司(港交所:0992) 成立于1984年,由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品。1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词,“Le”来自“Legend”,“-novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova)”而来。同年,联想以亿美元亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商。 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生! 目前联想的总部设在的Purchase,同时在和的设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、、、和,的以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入亿美元。 2009年2月5日,联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩,净亏损9700万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解,联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位,联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后,资本市场迎来开门红,联想当日股票上涨港元,报收于港元,涨幅达11%。 二、战略管理四要素分析 (一)业务组合 1. 信息产品业务群: 是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。 2. 移动通信业务群: 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。 3. IT服务业务群: 联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未

联想集团战略分析

[摘要]开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题,正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位,是行业发展的实质。本文运用市场营销的基本理论(品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等)对联想集团市场营销战略进行分析,来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。 [关键词] 联想集团品牌营销战略聚类模型 一、联想集团简介 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币,由11名科技人员创办,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司.从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年,联想集团收购IBM PC事业部;2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月,联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团在2014年10月30日,被小米公司超过,成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起,联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后,联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大,联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司;第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。(二)微观营销环境: 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境. 行业潜在新加入者的威胁: 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济,渠道建设,预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头,然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式:新产品的出现,建立一个新的品牌。 c潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本,专利和技术。 (2)行业内竞争 各产品有着明确的定位,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。 (3)替代品 中国进入WTO后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁.(4)供应商讨价还价的能力 多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产.PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势. 购买商的讨价还价能力 a 顾客的讨价还价能力。

企业战略管理案例分析

三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 (1)在企业战略中,总体是要发展的,但并不是每一项业务都要采取发展的态势,总体的发展要以某一种或几种业务为主(2)在一定时期企业必须采取收缩战略,收缩战线,以使主要业务取得重大成功。(3)战略收缩的条件有两种,一是企业的几种业务前景不明或不乐观,另一种是企业遇到了更多好的发展机遇,收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是:改善人们的生活质量;提高自力更生的能力和对别人的关心程度;帮助人们避免意外事故,为意外 事件做好充分的准备,处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答:企业使命一般包括三个方面:企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习,根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答:(1)内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势,而发现自己的劣势更加重要。(2)内部环境分析要针对主要的竞争对手。 (3)针对主要的差距提出改进的办法。(4)当企业在行业中处于领先地位时,更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 (1)该待业属于进入壁垒较低,退出壁垒也较低的行业,是比较典型的具有稳定低利润的行业(2)由于该行业中企业的市场范围的有限性,对于潜在的进入者来说,现有企业的瓜是比较强的。(3)由于行业中的产品受地域限制,因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 (4)由于行业处于成熟期,市场增长缓慢,因而市场吸引力不是很强。(5)由于买方选择的余地较小,因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答:1、"菁菁校园"要想继续开展下去,就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上,不能太僵化,非赢利机构不是免费机构,因此,"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展,必须做好项目组合规划,重新定位,非赢利项目主要集中在假期,作为对品牌的宣传。周期短的课程削减,增加规模大、周期较长的项目,来适应假期的长短;费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上;利用价格杠杆来调节课程安排,淡季可以价格优惠,避免与特殊课程的冲突;避开学生寒暑假,在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系,使其相辅相成,共同发展。未来将变得越来越光明,走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料,你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略,采取该种战略应具备什么条件? 答:该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是:其他的竞争对手不打算实行集中化战略,企业的资源有限,行业存在差异化的需求,该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌,一次是在亚运会期间,马店是亚运会商品集散地,那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后,特别是宜家进驻以后,形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解,宜家在选址上有两点必备的条件,第一,必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。 第二,宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。宜家初进北京,在马甸破例采取了租赁的方式来开店,也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因:一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力;三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势,已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里,相辅相成的,不同的业态,对商务的支持也各不相同。从这个角度来说,宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事,通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 (1)根据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的认识。 (2)根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案: (1)企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位,即目标顾客群,宜家之所以定位于交通要道,是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。 (2)战略是由一定的产品和市场定位组合体现的,没有明确的产品(服务)与准确的市场定位,企业会失败。战略制定后,一般不应朝令夕改。战略是动态的,战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中,传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群,将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场,然后将整块牛排送到零售商处,它们的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链,建立大型的自动化屠宰场,并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方,在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块,之后装盒,然后再装运到零售商那里。该公司的人认为,牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目,但现在可以因减少了长途运输而大大减少了;同时,不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃,大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功,从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业领先者。

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