目标管理-方法及案例
目标管理案例及分析
目标管理案例及分析目标管理是管理学中的一个重要概念，它指导着组织和个人在实现目标方面的行为和决策。
在现代社会中，目标管理已经成为企业和个人成功的关键因素之一。
本文将通过一个实际案例来分析目标管理的重要性和实际应用。
案例背景，某公司在市场竞争激烈的环境中，面临着销售额下滑和市场份额减少的困境。
公司决定通过目标管理来提升业绩，重塑竞争优势。
首先，公司制定了明确的销售目标，包括销售额的提升和市场份额的增加。
这些目标具体、可衡量，能够为销售团队提供明确的方向和动力。
随后，公司对销售团队进行了目标分解，将整体目标分解为个人目标，并与个人绩效挂钩。
通过设定奖惩机制，激励员工积极完成目标。
在实施过程中，公司还进行了目标跟踪和评估。
通过建立KPI体系，实时监控销售数据，并及时调整策略和目标。
同时，公司还对员工进行了定期的绩效评估，及时发现问题并进行改进。
经过一段时间的实施，公司取得了显著的成效。
销售额逐步回升，市场份额也有所增加。
目标管理的有效实施，帮助公司重塑了竞争优势，提升了整体业绩。
分析，以上案例充分展示了目标管理在实际中的重要性和作用。
首先，明确的目标能够为组织提供方向和动力，帮助员工明确自己的工作重点和任务。
其次，目标分解和绩效挂钩能够激发员工的积极性和主动性，提升工作效率。
再者，目标跟踪和评估能够帮助组织及时发现问题并进行调整，保证目标的实现。
总结，目标管理是管理学中一个重要的理论和实践工具，它能够帮助组织和个人实现自己的目标，提升绩效。
在实际中，目标管理需要与组织的战略和文化相结合，通过有效的实施，能够帮助组织取得成功。
结语，通过以上案例的分析，我们不难发现，目标管理对于组织和个人的重要性。
在现代社会中，目标管理已经成为组织成功的关键因素之一。
希望本文能够为大家对目标管理有更深入的了解，并在实践中加以运用。
(完整版)目标管理案例
案例2：某内燃机零部件总厂的目标管理该厂从1997年开始在厂部和科室推行目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到各个分厂、车间和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，提高了企业素质，取得了较好的效益。
该厂的目标管理分三个阶段进行。
第一阶段：目标制定阶段首先是总目标的制订：该厂通过对国内外内燃机零部件市场需求和竞争状况的调查，结合长远发展的要求，并根据企业的具体生产能力，首先提出了几条指导方针，他们叫作“三提高”、“三突破”的总方针。
“三提高”，是指提高经济效益、提高管理水平和提高竞争力；“三突破”是指在全员劳动生产率、产品质量和市场占有率方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职代会研究通过，正式制定出全厂下一年度的总目标。
然后是部门目标的制定：这对总目标的层层分解、层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂部共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。
其制定的依据是总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值。
各部门的目标分为必考目标和参考目标（一般目标）两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目。
其中必考目标一般控制在2—4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论，由厂部批准。
最后是目标的进一步分解和落实：部门的目标确定了以后，接下来就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
(1)部门内部小组(个人)的目标管理，形式和要求与部门目标制定相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。
(2)部门目标的分解是采用流程图的方式进行的，具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，再分解落实到车间、班组，再下达给个人。
目标管理_方法与案例
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目标分解
大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走 上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步 步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感 觉”，而这种“感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥 潜能去达到下一个目标。
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三个石匠的寓言Leabharlann 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有 三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制 达成整体协调控制的一种管理技术。
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摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生 分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定 任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定 一个标准，比如要摸到1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出 来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目 标的第一组。
目标管理案例
目标管理案例篇一：目标管理案例分析该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1、目标的制定。
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
2、目标的实施。
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
3、目标结果的评定与运用。
目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。
还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目标管理法及其应用
目标管理法及其应用目标管理法：理论与应用引言目标管理法是一种广泛应用的有效管理方法，它强调将组织的整体目标转化为各部门和个人的具体目标，通过激发员工的自我管理和自我控制能力，提高组织整体绩效。
本文将详细介绍目标管理法的概念、发展历程、实施步骤、应用案例以及总结，以帮助读者更好地理解和应用目标管理法。
背景目标管理法是由美国管理学家彼得·德鲁克在1954年提出的一种管理方法。
它之所以有效，是因为它把组织的目标分解为具体的、可操作的目标，使员工明确自己的工作内容和职责范围，从而提高工作效率和绩效。
同时，目标管理法还鼓励员工自我管理和自我控制，激发员工的积极性和创造性，促进组织与员工个人的共同发展。
步骤1、设定目标目标管理法的第一步是设定组织的目标。
这个目标应该是明确、具体、可衡量、可达成、有时间限制的。
在设定目标时，需要考虑组织的整体战略和实际情况，确保目标是可行和有挑战性的。
同时，还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对目标的理解和支持。
2、分解目标将组织的目标分解为各部门和个人的具体目标。
分解目标时，需要根据实际情况和员工的工作职责，将整体目标分解为具有可操作性的小目标，使每个员工都明确自己的工作内容和职责范围。
同时，分解目标的过程中还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对分解后的小目标有清晰的认识和理解。
3、制定计划各部门和个人在明确自己的具体目标后，需要制定相应的计划来达成这些目标。
计划应该包括具体的工作内容、时间安排、资源分配、方法策略等。
在制定计划的过程中，需要充分考虑实际情况和资源限制，确保计划的可操作性和可行性。
同时，还需要与员工进行充分的沟通和协商，确保员工对计划的理解和支持。
4、执行计划在计划制定完成后，各部门和个人需要按照计划开展工作。
在执行计划的过程中，需要密切计划的进展情况，及时发现和解决问题。
同时，还需要鼓励员工发挥自我管理和自我控制的能力，积极参与到计划的执行中来。
目标管理-方法及案例
在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可参照下表所示的标准。
目标管理原则
企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。 须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所管理。 现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现总的目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
制定目标的【SMART】 原则
Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result Oriented 结果为导向 Time Bound 有时效的
不恰当的目标
恰当的目标
以过程或活动的形式来表述 无法完全实现，没有具体的完成目标的期限 对期望达到的目标定义得模棱两可 理论化或理想化 没有真正的结果 或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂 重复，一项陈述中包含两个或多个承诺 缺乏对改进的要求
摸高试验证明了一个道理： 目标的设定对于激发人的潜力有很大作用。
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小目标 大成功
１９８４年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。 １０年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在４０千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了；我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
目标计划管理(含案例)
2019年10月19日星期六
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目标管理的实质
目标管理，实质是一种程序过程， 它使组织的上级和下级一起商定组织的共同目标， 并由此决定上下级各自的责任和分目标， 并把这些目标作为评估经营业绩和奖励团队及个人 的标准（依据）。
世界一流公司的愿景：
迪士尼——给人们带来快乐 沃尔玛——给普通人和富人一样的购物机会 微软——计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 苹果公司——让每人拥有一台计算机 通用电气——以科技和创新改善生活品质 麦肯锡咨询公司——帮助杰出的公司和政府更为成功
2019年10月19日星期六
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目标管理的过程
三步骤: 1、设定目标和制订计划 2、跟进和观察目标完成进展情况 3、对工作绩效的正式评估和反馈
步骤一: 设定目标和制订计划
什么是目标？
小测试：你对未来有一个明确的目标吗？
走在路上，你听到有钥匙遗落在 地上，你觉得是： A.一大串钥匙 B.两三把钥匙 C.只有一把钥匙
心灵分析 A.你对未来有无限的憧憬，对于生活，你认为就 像一扇正要打开的窗子，有诸多可供想象的可能， 但有时未免显得好高骛远，你应当按部就班的去 着手实现目标。 B.你眼前正面临岔路口，有一个以上的目标，正 彷徨着不知该先朝哪一条路迈进，建议你多听听 前辈的意见再做决定。 C.你是个未来方向十分明确的有志之士，既然决 定了目标，就勇往直前吧！
但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过 程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大 目标到小目标层层分解。
2019年10月19日星期六
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剥洋葱图
设定目标
大目 标
小目 标
目标管理案例及分析
目标管理案例及分析案例背景在现代社会中，对于个人和组织来说，目标管理是一项重要的任务。
通过设定明确的目标，并有效地管理和实现这些目标，个人和组织能够更好地规划未来并取得成功。
本文将介绍一个实际的目标管理案例，并进行深入分析。
案例描述在某公司的市场部门中，张三是一名销售经理，负责团队的销售目标设定和管理。
公司设定了每月销售额的目标，而张三的任务就是确保团队达到这个目标。
在最近一次的销售例会中，张三发现团队的销售额一直没有达到预期目标。
通过与团队成员的讨论和分析，张三发现有以下几个问题：1.缺乏明确的目标：团队成员对于每个月的销售目标缺乏清晰的认识，导致他们无法集中精力并采取相应的行动。
2.缺乏有效的沟通：销售团队没有建立起良好的沟通机制，导致信息的传递和共享不畅，团队成员之间缺乏合作和协作。
3.缺乏有效的激励措施：团队成员缺乏动力和积极性，没有足够的激励来推动他们努力工作。
分析与解决方案针对上述问题，张三需要采取相应的措施来解决目标管理方面的难题。
以下是一些可能的解决方案：1.设立明确的目标：张三可以在每个月初明确告知团队成员本月的销售目标，并对目标进行具体的解释和分解。
通过明确的目标，团队成员能够更好地理解任务和工作重点，并为之努力奋斗。
2.建立沟通渠道：张三可以组织定期的团队会议，设立沟通渠道，让团队成员有机会交流想法、分享经验和解决问题。
此外，他还可以借助现代技术，如即时通讯工具和在线协作平台，提供更便捷和高效的沟通方式。
3.提供激励措施：为激励团队成员积极工作，张三可以设立奖励机制，如月度销售冠军奖励、销售额目标达成奖励等。
此外，他还应该不定期地进行团队聚餐、旅游等活动，以增强团队的凝聚力和归属感。
效果评估为了评估上述解决方案的有效性，张三可以采取以下的方法：1.监控销售数据：张三可以根据每月销售额的数据变化来评估团队实施目标管理解决方案的效果。
如果销售额呈现上升趋势或达到预期目标，则可以初步认为解决方案奏效。
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目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段： –第一阶段为目标的设置； –第二阶段为实现目标过程的管理； –第三阶段为测定与评价所取得的成果。
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三个石匠的寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有 三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
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目标分解
大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走 上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步 步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感 觉”，而这种“感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥 潜能去达到下一个目标。
个人目标
以个人目标为中心展开的
共同目标
几个大小、主次、先后、关系紧密相连的目标
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一、目标的设置
目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可 以细分为4个步骤：
第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预 定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出， 由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定， 而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的 机遇和挑战。 第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目 标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组 织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。
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目标管理的核心
建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各 尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中， 总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各
目标的设定对于激发人的潜力有很大作用。
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小目标 大成功
１９８４年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手 山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的 成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认 为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。 １０年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么 写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿 途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵 大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开 始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标 后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理， 常常把我的目标定在４０千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公 里时就疲惫不堪了；我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
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如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标 来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场 上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期 望值过高，在团队中，此人很可能是个独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启 发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。 一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目 标分解成一系列的子目标，并把这个目标深化到每一个员工的心里去， 落实到每一个员工的行为中去。 从管理的角度来看，我们就发现第三个 石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说，他的回答仍然有目标不 够明确的地方。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶，那么他对 自己的目标就更明确了。当然，要石匠更清晰地知道自己的目标，恐怕 责任不在石匠，而是在石匠的上司了。
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目标管理原则
• 企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目 标评价。 • • • • 必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目 标，这项工作就做不好。 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标” 所管理。 实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定 升降奖惩和工资的高低。 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成 新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未 必有助于实现总的目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综 合平衡的结果。
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目标要贯穿整个公司
目标设立过程
目标的结果虽然是由上到下、大与小、主与次的关系相连接的，不 过在制定上级及下级目标的过程中，还是通过会议或面谈共同完 成。
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第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确 组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级 要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织 目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清 轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个 员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致， 共同支持组织总体目标的实现。 第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩 达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责 权利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织 汇总所有资料后，绘制出目标图。
个人目标同企业或团队目标的统一
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什么是目标管理
• 目标管理不是计划管理； • 目标管理是通过目标实现管理； • 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管
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管理面临的核心问题
如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化 为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或 管理者的目标而努力工作？
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不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企
业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。
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目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
目标管理
21/08/2008
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磨刀不误砍柴功
从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是 每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天， 他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的 任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任 务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来 越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人， 你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时 间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。
理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制 达成整体协调控制的一种管理技术。
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目标管理的来源及作用
目标管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实 践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业 的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的
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摸高试验
管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生 分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定 任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定 一个标准，比如要摸到1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出 来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目 标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：