学习笔记(战略管理创新与执行)
战略管理创新与执行(7-8讲)
第7讲企业战略实施（一）【本讲重点】1.战略与执行力2.执行力与管理者角色定位战略实施1.运营模式战略实施首先应该有一个商业计划。
商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。
第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。
图5-1 实施战略模式图2.行动方案战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。
战术执行方案需要进一步落实到业务单位。
针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。
在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。
在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。
提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。
跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。
图5-2 战术执行方案的内容战略与执行力【自检】您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。
图5-3 企业可持续发展数据统计见参考答案5-1【案例】王府井百货的启示王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。
王府井原来的目标是做中国第一店。
王府井占据了天时、地利、人和。
为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。
同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。
1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。
但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。
而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。
说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。
《战略管理》学习心得体会范本
《战略管理》学习心得体会范本在学习《战略管理》这门课程中，我受益良多，收获了许多有价值的知识和经验。
以下是我对《战略管理》学习的心得体会：一、战略管理的概念和重要性在学习《战略管理》之前，我对战略管理的概念和重要性并没有清晰的认识。
通过本门课程的学习，我理解到战略管理是指组织在动态环境中，为了实现组织目标而采取的行动和决策。
战略管理的重要性在于它能够帮助组织把握市场机遇，应对竞争挑战，实现组织的长期发展和成功。
二、战略管理的理论模型学习《战略管理》课程之后，我了解到战略管理有许多理论模型，如SWOT分析、五力模型、价值链模型等。
这些模型有助于我们从不同的角度分析组织的内外环境，找出优势和劣势，确定战略目标和战略计划。
三、战略实施和执行的重要性学习《战略管理》课程使我认识到，制定战略只是第一步，其真正的关键在于战略的实施和执行。
没有有效的实施和执行，战略只会是一纸空文。
因此，组织需要建立有效的战略执行机制，并采取适当的措施来确保战略的顺利实施和达到预期的目标。
四、战略管理和组织文化的关系在学习《战略管理》课程中，我认识到战略管理和组织文化之间存在紧密的关系。
组织文化是组织价值观、行为规范和做事方式的总和，它对战略的制定和实施具有重要的影响。
一致的组织文化有助于保持组织的凝聚力和稳定性，推动战略的顺利实施。
五、战略管理的实践案例通过学习《战略管理》课程，我学到了许多战略管理的实践案例。
这些案例涵盖了各行各业的不同类型的组织，如传统企业、新兴产业、非营利组织等。
通过分析这些案例，我更深入地了解到战略管理的实际应用和效果。
六、战略管理对个人的启示学习《战略管理》课程，我不仅对组织战略管理有了更深入的了解，也对个人的发展和职业规划有了启示。
战略管理的思维方式和方法不仅适用于组织，也适用于个人。
通过制定个人发展战略，我们可以更明确地规划个人的目标和计划，并采取有效的行动来实现这些目标。
总的来说，学习《战略管理》这门课程是一次非常有意义和实用的经历。
《组织能力的杨三角》读书笔记
第一章组织能力：企业成败的关键天时地利下的中国企业崛起中国已经崛起为全球经济舞台上的一支重要力量。
21世纪将是中国的世纪，也是能够把握这一独特历史机遇的中国企业和中国企业家的世纪。
1.1 改革开放的天时近30年，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时。
1.2 中国市场和资源的地利除了天时之利外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。
人口数量大，市场大，制造业工程师和工人成本低。
具备全球竞争力的新一代中国企业正在崛起阿里巴巴万科华为联想中集集团格力电器海康威视经营环境重重挑战移动互联时代，在全球经济一体化趋势下的中国市场上，越来越多的传统行业被颠覆。
跨国公司的本地化使中国市场上企业竞争升级成本上升和汇率变动带来的内忧外患政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高加重企业压力技术更迭和商业模式创新让企业措手不及企业持续成功的两大关键成功=战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。
正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。
合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
组织能力：基业长青的基础事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。
因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
- 1 -第二章组织能力的内涵和建设何为组织能力组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
平衡计分卡读书笔记(通用5篇)
平衡计分卡读书笔记(通用5篇)平衡计分卡读书笔记篇1读书目的：在开始阅读《平衡计分卡：化战略为行动》之前，我有以下目的：1.了解平衡计分卡的理论基础和实施方法。
2.深入理解平衡计分卡如何帮助组织实现战略目标。
3.学习如何将平衡计分卡应用于实际工作中，提高个人绩效。
读书摘要：《平衡计分卡：化战略为行动》是一本由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿合著的管理学书籍，出版于2004年。
这本书主要介绍了如何通过平衡计分卡来帮助组织实现战略目标，以及如何将平衡计分卡应用于个人绩效评估。
平衡计分卡是一种绩效评估工具，它包含了财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
这四个维度相互平衡，共同支撑组织的长期战略目标。
通过将战略目标转化为可衡量的指标，平衡计分卡可以帮助组织了解其运营状况，及时发现问题并调整战略。
个人应用：在个人层面，平衡计分卡可以应用于自我评估和改进。
我可以通过这四个维度（财务、客户、内部业务流程和学习与成长）来评估自己的工作表现。
例如，在财务维度，我可以评估自己的收入、利润等财务指标；在客户维度，我可以评估自己的产品或服务质量，以及客户满意度；在内部业务流程维度，我可以评估自己的工作效率、质量等；在学习与成长维度，我可以评估自己的知识水平、技能提升等。
通过定期评估自己的表现，我可以了解自己的优点和不足，并制定相应的改进计划。
例如，如果我发现自己在某些方面存在不足，我可以主动学习相关知识和技能，以提升自己的能力。
总结：《平衡计分卡：化战略为行动》是一本很好的管理学书籍，它让我深入了解了平衡计分卡的理论和实践应用。
通过应用平衡计分卡，我不仅可以了解组织的运营状况，及时发现问题并调整战略，还可以评估自己的工作表现，并制定相应的改进计划。
这对于提高个人绩效和实现组织战略目标都有很大的帮助。
平衡计分卡读书笔记篇2《平衡计分卡：业绩考核如何转向战略管理》读书笔记一、背景介绍平衡计分卡是一种战略管理和业绩考核的工具，它将财务指标和非财务指标相结合，通过对财务、客户、内部业务和学习与成长四个维度的评估，为企业提供全面的绩效评估。
2022年公司战略与风险管理第一章战略与战略管理笔记
第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念二、公司的使命与目标（一）公司的使命（二）公司的目标➢公司目标是指在分析公司所处外部环境和内部条件的基础上确定的公司各项经营活动的发展方向和奋斗目标，是公司使命的具体化。
➢公司目标是一个多元化的体系——既包括财务目标，又包括战略目标；既包括定性目标，又包括定量目标；既包括短期目标，又包括长期目标。
➢建立公司目标体系——就是将公司的使命转换为明确具体的业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的目标➢从整个公司的角度来看，获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既公司目的与公司目标的区别第二节公司战略管理一、战略管理的内涵企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
（三）战略实施——如何将战略转化为实践并取得成果（1）调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位（2）推进企业文化的建设，使企业文化成为实施公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性，促进战略实施的保证（3）运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进行，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续提升（4）采用先进技术尤其使数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施（5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系四、战略创新管理（一）战略创新的类型（二）探索战略创新的不同方面1、创新的新颖程度认识创新机会的重要视角还有创新的层面。
创新可能改变的方面：组件层面或整个系统架构成功的创新要求管理者既能掌握和使用关于组件的知识，也能掌握如何将这些组件组合在一起的架构的知识（组件的融合）。
4、创新的时机创新的机会随着时间的推移而改变创新生命周期各阶段的主要元素（三）战略创新的情境1、建立创新型组织（1）定义：创新型组织，是指创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行一系列创新活动的组织。
战略管理重点
1.战略是什么——“5P”①战略是定位（Position）②战略是观念（Perspective）③战略是计谋（Ploy）④战略是计划（Plan）⑤战略是模式（Pattern）2.战略管理者：战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。
3.战略管理者的构成：董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团等4.竞争优势：竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。
企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞争优势。
“胜人者有力，自胜者强”5.持续竞争优势的条件：资源异质性、竞争的事前限制、不完全流动性、竞争的事后限制6.企业家精神：企业家是生产要素的组合者，是判断性决策者，是创新与风险的承担者，其本质特征是创新与风险创业。
战略管理是企业第一把手的首要职责，环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。
7.企业家精神的维度：创新精神、合作精神、冒险精神、诚信精神、执着精神、敬业精神、学习精神8.企业核心价值观：是组织处理内部人员之间关系，处理与外部的各种不同的利益主体之间关系的最高依据和准则，是一个组织“做人总原则”；企业文化的核心；是企业完成使命，实现愿景的保证。
9.企业哲学，企业宗旨，核心价值观，经营理念四者之间的关系10.愿景的涵义：愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。
11.愿景的构成:企业方向、企业优势、企业前景愿景的构成内容①企业方向：表达宜简单直率，简洁明了。
战略治理创新与执行试题及答案
3.C 普通员工的上进心、中层员工的责任心、高层员工的事业心
4.D 普通员工的上进心、中层员工的事业心、高层员工的责任心
14.战略认识的16字方针中，认识有根的含义是( )回答：错误
1.A 获得相应的决策信息
2.B 至少在经理层对战略达成一致认识
1.A 有形投入
2.B 根本性投入
3.C 无形投入
4.D 隐性投入
12.战略考虑的是( )回答：正确
1.A 重要而紧急的事情
2.B 重要而不紧急的事情
3.C 不重要而紧急的事情
4.D 不重要而不紧急的事情
13.领导者要做到“三心合一”，它们是( )回答：正确
1.A 普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。
5. 个人面对被动转型，应该做好的三件事，下列不属于的是( )回答：正确
1.A 摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识
2.B 学习新知识，丢掉了旧思维和知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维
3.C 重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己
4.D 多和先进分子交谈，学习先进的经验
6.战略认识的16字方针中，决策有据的含义是( )战略达成一致认识
3.C 战略应该有强有力的信息支撑
4.D 战略、战术、方法、制度等配套体系比较完善
7.战略机遇选择需要回答的问题有回答：正确
1.A 选择什么机遇
2.B 这个机遇是否符合公司目标
3.C 以上都是
4.D 以上都不是
8.下列不属于内部环境调查内容的是( )回答：正确
10.企业转型中的组织转型要考虑组织的准备情况包括两个主要的问题( )回答：正确
介绍战略管理的基本原理和实践
介绍战略管理的基本原理和实践战略管理的基本原理和实践战略管理是企业长期发展和竞争优势的关键。
它涉及到制定和实施战略，以实现组织的目标。
本文将介绍战略管理的基本原理和实践，以帮助读者更好地理解和应用战略管理。
一、战略管理的基本原理1. 定义明确的目标：战略管理的第一步是确立明确的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的。
只有通过明确的目标，企业才能有针对性地制定战略，并将其转化为可行的行动计划。
2. 环境分析：战略管理需要对内外环境进行全面的分析。
内部环境包括企业的资源、能力和文化，外部环境包括市场、竞争对手、政府政策等。
通过环境分析，企业可以了解到自身的优势和劣势，抓住机遇，应对挑战。
3. 竞争优势：战略管理的目标是获得持续的竞争优势。
企业需要通过创新、差异化、成本优势等手段来实现竞争优势。
竞争优势可以使企业在市场上取得更高的份额和利润，同时也能够有效地抵御竞争对手的挑战。
4. 战略选择：在明确目标、进行环境分析和确定竞争优势的基础上，企业需要选择适合自身的战略。
战略选择的原则包括与企业目标一致、与环境相适应、具备可行性和可持续性等。
战略选择需要考虑到各种因素的权衡和平衡，以确保战略的有效实施。
5. 实施与监控：战略管理不仅仅是制定战略，更重要的是实施和监控战略的执行情况。
实施战略需要明确责任和资源的分配，建立有效的沟通和协作机制。
同时，企业需要定期监控战略的执行情况，及时调整和修正战略，以适应环境的变化。
二、战略管理的实践1. 战略规划：战略规划是战略管理的核心。
它包括制定长期目标、分析内外环境、选择战略方向和制定行动计划。
战略规划需要全面考虑企业的资源和能力，以及市场的需求和竞争态势。
通过战略规划，企业可以明确自身的定位，为未来的发展做好准备。
2. 组织架构：战略管理需要建立适应战略实施的组织架构。
组织架构应该能够支持战略的有效执行，明确各级管理者的职责和权限。
同时，组织架构还应该具备灵活性，以适应环境变化和战略调整的需要。
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学习笔记(战略管理创新与执行)第1讲企业战略概述（一）中国企业国际竞争力缺陷1．人生像战略我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。
这种感觉就如同我们谈论战略一样。
对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。
早上起床要计划今天做什么？怎么做？晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么？怎么做？今天与明天目标的差距如何弥补？明天要考虑后天做什么？怎么做？怎么才能保持走在竞争对手的前面。
2．人生不像战略人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。
柳青在《创业史》中说道：“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。
”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。
一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。
一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。
要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。
战略对成长期重要，对成熟期更重要。
总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。
3．战略需要执行人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。
战略也一样，战略更需要执行。
没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。
战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。
企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。
企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。
但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。
战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。
领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。
因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。
战略思维的三个特征1．跨越性战略旨在制定、执行、实现未来的目标。
因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局限，跳出有形和无形的束缚框子，风物宜长放眼量，考虑明天、后天做什么而不是今天做什么，昨天做了什么。
战略思维一定要具有跨越性。
在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。
【自检】练习要求见下一页图中方块内。
见参考答案 1-12．科学性战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。
3．执行性战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。
有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。
如图1-1所示，从战略角度思考，最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务。
图1-1 铁桶容量与事务处理图第2讲企业战略概述（二）企业战略方针关于战略的认识困惑讲企业发展的时候，我们经常听到的是将企业做强、做久、做实，即使做不大也要把企业做强。
但是对于如何做，谈论得并不多，关于如何执行下去谈论得更少。
最典型的例子是著名的战略咨询公司麦肯锡在国内做了很多案例，但是很多人认为起到的作用并不大。
看这个问题要一分为二。
战略的执行牵扯方方面面，有外因有内应，有人认为太制度化，有太理论化的也有太西方化的，有素质高的执行也有素质低的人执行，不能一概而论，因为战略的成败决定因素呈多样化和复杂化。
我国有不少企业更多地注重战术，喜欢做具体的事情，而对于战略则多轻视。
比如很多企业注重销售，但是它没有从一个企业战略的角度思考销售战略，轻视营销，只抓住销售，关注销售数字，没有考虑到销售与其他方方面面都有关系，与战略的执行制定相关性很大。
再比如，很多企业喜欢以广告来制胜，认为广告打得越多，知名度就越高，知名度越高，品牌就越好。
这些都容易误导企业的品牌战略实施，因为知名度不等于美誉度，美誉度不等于忠诚度，忠诚度不等于推荐度。
而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关，是环环相扣的一条价值链。
十六字方针战略是一个企业的综合行为，受到很多方面的约束，认识战略首先应该认同16字的战略方针。
1．认识有根认识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候，至少在经理层应该对战略有一致的认识。
因为认识一致性是保证行为一致性的前提。
2．决策有据认识的一致性有一个前提基础，即认识来源的相同性。
信息是形成认识的基础，所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性。
因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。
3．管理有序认识有根使得管理者的认识统一，然后我们的决策是基于统一的认识，具有共同的依据，接下来，将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。
混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。
4．执行有力认识是统一的，决策是有依据的，管理是有序的，但是如果各项管理措施不能够很好地执行下去，那么管理也会出现混乱，决策同样只能流于形式。
所以执行有力，是决策得以实施的有力保证。
三个问题、六个系统企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。
1．三个问题企业战略是对以下三个问题的回答。
我们的企业要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？2．六个系统企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。
三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。
自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统五个方面的思考企业战略可以从以下几个方面来思考：战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施与管理。
1．战略目标战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出回答。
愿景：战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。
定位：战略的中期目标，确定企业未来3～5年要成为什么样子。
规划：战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。
企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期的规划，以保证战略与环境相一致。
所以，战略思考是一个动态的过程。
2．战略问题战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。
具体包括三个：“谁”卖“什么”？“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。
靠“什么”卖？具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。
需具备“什么”能力——核心竞争能力？具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的能力。
3．战略投入战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。
有形投入：人+财+物+……无形投入：知本+信誉+网络+……隐性投入：机制+文化+……4．战略产出战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括：有形产出：利润+现金流+固定资产+……无形产出：知本+信誉+网络+……隐性产出：机制+文化+……5．战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。
所以战略的思考一定要关注战略的实施和管理。
图1-2 战略实施与管理步骤图第3讲企业战略概述（三）中国企业国际竞争力缺陷1．核心竞争力和战略“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。
它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
它能够给客户带来独有的价值。
核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。
战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。
没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。
中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。
新联想收购IBM PC就是一个典例。
目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。
图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图2．持续经营与核心竞争力核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。
核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。
同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。
图2-2 道琼斯可持续发展指数图【案例】社会责任影响企业出口最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。
值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。
可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。
3．企业文化战略与核心竞争力什么是企业文化狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。
企业文化是企业的“灵魂”。
广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。
它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。
企业文化与战略的关系战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。
企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。
这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。
任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。
所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。
这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。
而这个目标就是大家通常说的使命。
追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。
使命感是一个企业凝聚力的重要基础。
而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。
明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。
而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。
企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。
企业文化与核心竞争力任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。