蓝海战略与学校战略管理创新
关于蓝海战略
关于蓝海战略一、什么是蓝海战略2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。
该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。
“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。
在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。
“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。
超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。
蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
二、蓝海战略的主要内容(一)蓝海战略的理论基石蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。
蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。
同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。
（二）蓝海战略的管理方法蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。
蓝海战略概述讲解
蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：•哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
•哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
《蓝海战略》读后心得体会3篇
《蓝海战略》读后心得体会 (2)《蓝海战略》读后心得体会 (2)精选3篇（一）《蓝海战略》是由W. Chan Kim和 Renée Mauborgne所著的商业类图书，主要讲述了如何通过发掘未被开发的蓝海市场，实现非竞争性增长和持久性利润的方法和策略。
在阅读《蓝海战略》之后，我对于商业战略和创新有了更深入的理解。
书中提到了传统红海市场和创新的蓝海市场的概念，红海市场指的是已经竞争激烈、利润空间有限的市场，而蓝海市场则是指尚未开发或者开发程度较低的市场。
通过发现和创造蓝海市场，企业可以避免激烈竞争，从而实现利润的最大化。
在书中，作者提出了“价值创造和创新”的概念，重点强调了企业要关注用户的需求以及创造独特而有价值的产品或服务。
此外，书中还提到了“六路径框架”的方法，通过对消费者、产品、流程、价值、商业模式和网络六个方面进行思考和创新，以找到蓝海市场的机会。
我认为，《蓝海战略》的核心思想是非常启发人的。
在今天的竞争激烈的商业环境中，企业需要不断地创新和寻找新的增长点。
通过发现和创造蓝海市场，企业可以在无竞争状态下创造出独特的价值并获得可持续的利润。
此外，《蓝海战略》还为我提供了一些实用的方法和工具，例如价值曲线、四行动框架等。
这些方法和工具可以帮助企业在市场竞争中找到差异化和创新的机会，从而提高竞争力。
综上所述，通过阅读《蓝海战略》，我对于商业战略和创新有了更深入的理解。
这本书为我提供了许多有用的思考和工具，帮助我更好地应对竞争激烈的商业环境，寻找蓝海市场的机会，并实现持久性的增长和利润。
《蓝海战略》读后心得体会 (2)精选3篇（二）《蓝海战略》是一本经典的商业管理书籍，阐述了企业如何通过开发新的市场领域，创造新的需求，实现超越竞争对手的成功。
读完这本书，我对于商业战略和创新有了更深刻的理解，同时也从中获得了一些重要的启发和体会。
首先，《蓝海战略》给我带来的最大的启发就是跳出竞争激烈的红海，寻找到那些未被开发的蓝海市场。
蓝海战略
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克服战略规划的不足
正确的做法 应该集思广益 应该有更多的对话 应该关注全局 应该是一个创造的过程 错误的做法 不是从上而下或自下而 上的过程 不是由文件资料推动的 不是操练数字 不是纸上谈兵
应该鼓舞人心，调动大 不是讨价还价的谈判过 家的自觉性和积极性 程
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超越现有需求的几个方面
不当的做法
特点一：重点突出 特点一： 特点二： 特点二：与众不同 特点三： 特点三：令人信服的宣传主题
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绘制战略布局图的三步骤
首先， 首先，要清楚地描绘竞争因素。 第二， 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。 最后， 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。
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战略视觉的四个步骤
1、视觉唤醒 通过绘制你 的当前战略布 局图来比较你 和你的竞争者 的业务 看你的战略 需要改变的地 方 2、视觉探索 深入基层，探 索创造蓝色海洋 战略的六条路径 观察替代产品 和服务的独特优 势 看你需要剔除 、创造和改变哪 些因素 3、视觉战略展示 基于涉及观察绘 制出你的未来战 略布局图 听取客户、竞争 对手的客户和非 客户对你绘制的 各种战略布局图 的反馈意见 吸取反馈，构建 最佳的未来战略 4、视觉交流 将战略转变 前后的比较放 在同一页纸上， 以便于比较 只支持那些 能使和公司新 战略一致的项 目和运营措施
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价值创新： 价值创新：蓝海战略的基石
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
「价值」和「创新」同样重要 价值」 创新」
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价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一 步促进成本下降。 成本
开创高等教育发展模式的蓝海战略
开创高等教育发展模式的蓝海战略作者：杨娜来源：《农村经济与科技》2017年第14期[摘要]如何实现高等教育的真正“大众化”，并体现“以人为本”的理念？如何解决我国高等教育人才培养与社会需求脱节的问题？如何在高等教育中引入竞争机制，提高资源配置效率？如何有效引导中国高校办学呈现差异化，避免同质化？这一个个困扰中国高等教育发展的瓶颈，在蓝海战略思想的启示下，也许都会找到解决的路径和思路，本文基于蓝海战略五大原则及其实现路径，颠覆对高等教育的传统认定，对高等教育未来发展模式进行了创新性分析和大胆设想，旨在开创中国高等教育发展模式的蓝海战略。
[关键词]高等教育；教育模式；人才培养；蓝海战略[中图分类号]D922.16 [文献标识码]A1 前言中国高等教育发展至今，已面临几大瓶颈严峻挑战：人才培养与社会需求脱节、高校办学特色不明，呈现同质化趋势、应试教育如何走向素质教育、教育公平和有限教育资源的合理分配。
这些问题引发学界对高等教育发展模式的激列讨论以及对高等教育质量的质疑，也对中国高等教育的发展方向、高校人才培养职能的顺利履行，高等教育对经济发展助动器作用的有效实现提出了严峻的考验，值得深思，时不我待，亟需一种创新性思维的引入，为中国高等教育的发展指明方向。
2 蓝海战略与中国高等教育蓝海战略是一种基于“价值创新”、旨在开辟一个全新非竞争的市场空间的企业经营战略理念，其最先是由W.钱金和莫博涅于2005年2月在哈佛商学院出版的《蓝海战略》一书中提出。
而我国高等教育和高校作为一个非营利性的特殊领域和主体，肩负着人才培养、科研等社会职能，对其发展模式引入蓝海战略，对于打破和颠覆目前中国高等教育的固有发展模式，解决高等教育发展中的瓶颈和误区，创新发展理念和思路，可以起到开放性的启示作用，并具有非常重要的理论和现实意义。
3 蓝海战略五原则及其实现路径对中国高等教育发展模式的启示3.1 重建市场边界3.1.1 路径一：审视他择领域“短频快”的网络课程、职业培训和考证考级培训正如雨后春笋般展现出旺盛的生命力和市场空间，也对高等教育体系带来了冲击和挑战，原本职业培训等对于高等教育是他择领域，其设置的目标不尽相同，但是为提升教育的效率，更好实现教育资源的优化配置，这两个不同的领域实现跨越也未尝不可，而“学分兑换”将是他们之间相互连接的桥梁。
蓝海战略的价值创新内涵及案例分析
红星战略价值曲线的演化价值曲线描述了一个企业相对于该行业关键性成功要素的定位当一个企业创造了新的价值曲线那么竞争者迟早都会进行模仿只是有些行业壁垒相对较高难以模仿有些行业壁垒很低那么竞争者模仿的能力很强或者成本很低进入的时间就相对较快就会使得企业的价值曲线与行业内竞争对手的价值曲线渐渐趋同行业的竞争也愈演愈烈
技术创新理论的代表人物有美国经济学家 Ｐ·戴维、 Ｍ·卡曼、Ｎ·施瓦茨等人， 他们分别研究了技术创新与企 业规模的关系以及市场结构对技术创新的影响， 并论证 了垄断竞争型市场是最适合技术创新的市场结构类型。
影响更为深远的是美国经济学家 Ｌ·戴维斯和 Ｄ·诺 斯于 １９７１ 年出 版 的 《制 度 变 革 和 美 国 经 济 增 长 》一 书 中 所发展的制度创新理论。制度创新是指创新者通过对现 行制度进行改革从而获得更大利益的各项措施。通过制 度创新可以建立起新的组织或经营管理形式。如股份制 公司的产生， 各个国家的社会保障制度的建立等， 都是制 度创新的表现。
三 、 红 星 家 居 集 团— — — 我 国 民 营 企 业 蓝 海 战 略 的 案 例分析
红星家居集团， 由其创始人车建新 ２０ 年前在常州靠 借资 ６００ 元起家， 到 ２００６ 年在北京、天津、上海、南京、长 沙等 １９ 个城市设有 ３１ 家连锁家居广场， 总营业面积突 破 ２００ 万平方米， 自有资产由原来的 ６００ 元发展到现在 的 ３ 亿元， 无形资产近 ２ 亿 元 ， 年 产 值 由 原 来 的 ２０ 万 元 发展到 ２００５ 年销售总额突破 ８５ 亿元， 红星快速地驰骋 在家居建材流通之海， 并成为中国家居零售业的第一品 牌。通过对红星所走过的这 ２０ 年之路进行研究， 可以发 现红星的成功经验不仅契合了蓝海战略的核心 “价值创 新”， 更把握了中国市场 的 独 特 脉 搏 ， 展 示 出 了 与 众 不 同 的蓝海战略， 红星为中国民营企业实践蓝海战略提供了 生动鲜活的蓝本。
企业管理理论中的创新模型有哪些
企业管理理论中的创新模型有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，创新是关键。
而企业管理理论中的创新模型为企业的创新活动提供了重要的指导和框架。
接下来，让我们一起探讨一些常见的企业管理理论中的创新模型。
一、创新扩散模型创新扩散模型由埃弗雷特·罗杰斯（Everett Rogers）提出，它描述了新的观念、产品或技术在一个社会系统中传播和被采纳的过程。
该模型认为，创新的扩散受到创新本身的特点、传播渠道、社会系统以及时间等因素的影响。
创新的特点包括相对优势、兼容性、复杂性、可试验性和可观察性。
相对优势是指创新相对于现有产品或方法的优势程度；兼容性是指创新与现有价值观、经验和需求的匹配程度；复杂性指创新被理解和使用的难易程度；可试验性指在有限基础上进行试验的可能性；可观察性指创新成果的可见程度。
传播渠道可以分为人际传播和大众传播。
人际传播在说服人们接受创新方面往往更有效，而大众传播则在提供信息方面发挥重要作用。
社会系统中的意见领袖和早期采用者在创新扩散中起着关键作用。
意见领袖具有较高的社会地位和影响力，能够引导他人的决策；早期采用者则具有冒险精神和较高的社会地位，他们的采用行为能够为其他潜在采用者提供示范。
时间因素方面，创新的扩散通常呈现出 S 形曲线，即创新在早期的采用速度较慢，随着越来越多的人采用，速度加快，最终达到饱和状态。
二、技术创新的 S 曲线模型技术创新的 S 曲线模型表明，一项新技术的性能改进通常遵循 S 形的发展轨迹。
在初始阶段，技术发展缓慢，随着投入的增加和经验的积累，技术性能迅速提高，直到达到一个极限，之后改进的速度逐渐放缓。
这个模型对于企业的技术创新管理具有重要意义。
企业可以根据技术所处的阶段来制定相应的战略。
在技术的成长期，应加大投入以获取竞争优势；在技术的成熟期，要考虑通过新的创新来突破现有技术的限制；在技术的衰退期，则需要及时转向新的技术领域。
创业励志书籍《蓝海战略》简介
创业励志书籍《蓝海战略》简介2017-11-19蓝海战略(blueoceanstrategy)最早是由w.钱·金(w.chankim)和勒妮·莫博涅(renéemauborgne)于XX年2月在二人合著的，吉宓译。
《蓝海战略》一书中提出。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
《蓝海战略》《蓝海战略》一书自XX年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大的反响，先后获得了《华尔街日报》畅销书”、美国全国畅销书”、全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。
作者w.钱.金和勒妮.莫博涅，系欧洲工商管理学院(insead)著名教授，达沃斯世界经济论坛的会员。
金教授还是欧盟的顾问成员，并担任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。
《蓝海战略》一书是两位作者历时XX年，在《蓝海战略》这本书的论述中，有相当一部分数据资料来源于对政府及公共部门的观察和研究。
因此新加坡政府将蓝海战略切实应用到公共部门的战略革新上，得到了新加坡总理的高度重视。
蓝海战略”的思想已风靡世界，5月于西雅图比尔盖茨家举行的微软峰会”(由比尔.盖茨发起，每年邀请全美最大的50家企业的ceos到他的私宅聚会)上，莫博涅教授应邀向与会者讲述蓝海战略”。
金教授则将于11月底在纽约林肯中心举行的《财富》年会做开幕演讲，向到会的850名ceos宣讲蓝海战略”，这些ceos中包括所有的财富500强企业的老总。
这两个会议是全美企业界最具影响力的两项活动。
读过《蓝海战略》以后，你对竞争的看法将完全改变。
作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
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蓝海战略与学校战略管理
创新
Last revision on 21 December 2020
一、案例
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。
它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。
今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。
随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。
在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出如何才能启动和保持获利性增长
W．钱·金和勒妮·莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路。
基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。
通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
作者对我们所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。
作者提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
从这个意义上来说，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和
构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中
这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。
同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。
企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。
二、启示
（一）蓝海战略是一种未来战略。
构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。
蓝海战略的实质是企业通过重新确定市场定位实现企业价值创新进而开辟新的竞争市场，从而摆脱你死我活的“红海”，进入风平浪静的“蓝海”，从而提升企业竞争力，使企业永远立于不败之地。
因此蓝海战略作为一种企业发展或创新的方法论是具有实际指导价值的。
重新确定市场定位应该有三层含义，一是与竞争对手相比，弱于竞争对手，是指企业的被动退却；二是高于竞争对手，是主动舍弃；三是高于竞争对手，发挥比较优势稳固原有基础，实现新的跨越。
这都是企业进入蓝海的基础。
（二）问题的提出与分析
1、学校目前的“红海”是什么学校处于红海境地的原因是什么
战略组成包括战略的目的、目标、途径、对策四个因素或部分。
学校面临的战略红海，主要以下几个方面：
一是战略目的的红海。
主要表现为校长政绩和职位的巩固和提升，社会与家长对学校的应试教育需求，是战略目的公私轻重失衡的红海。
二是战略目标的红海。
主要表现为阶段性的人、财、物、事的发展目标的实现度，战略阶段性目的的红海。
三是战略途径的“红海”。
比如由于校长的视角和定位偏窄，许多学校都是“依法治校”、“科研强校”、“人才兴校”战略的竞争，也就是所谓战略指导思想与方法论的红海。
四是战略对策的红海。
战略对策是战略实施过程中战略管理者与战略具体实施者解决问题的具体过程，是战略实现方式简单化的红海。
以上四个方面由可归结为：一是战略知识的缺失，即校长占位的错位。
二是战略模式的僵化套用与战略趋同，三是竞争对手实力的真正较量，是学校发展的良性机制，这也是最有益的红海模式。
2、学校发展的“蓝海”是什么学校进入蓝海的因素是什么
学校战略的蓝海，也应该是战略目的和目标、战略途径和对策的蓝海。
特别是被动退却，主动舍弃或发挥比较优势，实现质的新跨越。
但是蓝海战略也不是随意地、脱离实际的“拔高”，更不是跟随战略。
复制、跟随是不可取的，因为一个企业、学校发展的实质就是组织文化和人文精神的塑造。
如果缺乏传统的、特有的组织文化和人文精神，那么这个将被临近的区域同化或边缘化，失去自我创新与自我发展的优势和动力，并被临近优势区域控制和“殖民化”。
比如战略目的，不仅仅是学校的发展壮大和校长的自身发展，还要包括受教育者和教育者的共同提高与发展。
不仅仅是学校的发展，而且是区域教育、社区和家庭的发展与提高。
战略途径，不仅仅是学校狭义功能的施放，还要包括区域社会、社区、家庭的协调一致的努力，是区域政治、经济、文化、环境等力量的有机整合。
比如“科技强校”、“文化强校”、“依章治校”等等。
（三）学校蓝海战略的实现条件
1、校长要正确认识和评价自己。
战略是军事范畴，意味着对手之间的竞争。
竞争作为一种军事、企业运行的机制，也成为促进学校、行业向前发展的机制。
因此领导者要有战略意识。
从系统论角度讲，战略是一种系统。
那么，战略参谋系统，即“外脑”也是战略子系统——战略决策的重要程序和内容。
战略决策是领导者的主要职能，正确处理战略目的、目标、途径与对策等四个因素的关系。
战略的四个因素对于学校来说，在某一阶段可能是战略目标、目的、途径与对策的转换，这也是战略自身的红海跨越与蓝海的实现。
2、校长要正确认识和评估竞争对手。
了解竞争对手的优势和弱点，认清自己的比较优势，进而确定自己的发展战略。
3、要正确认识学校的环境与条件，包括受教育者和员工的素质和学校的客观条件，主要表现为战略的执行力问题。
执行力低下是学校管理中最大的黑洞，再好的战略也只有成功执行后才能够显示出其价值。
而执行力差，将会直接导致在贯彻战略目标、实现目的上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了学校的整体利益。
4、战略管理的评估与矫正。
蓝海战略是一种创新战略、未来战略，从某种程度上说，就是理论的逻辑推理过程，可能带有一定的理想性，可能某有具体借鉴的经验或者理论支持。
因此战略的评估与矫正显得有为重要。
战略的阶段性成果——战略目标的实现与否就是蓝海战略实现与否的重要环节。
蓝海战略的转移是被动退却，主动舍弃或稳中求新，是战略系统的决策过程，战略目标的实现还需要战略实施、战略监督与战略矫正系统的支持，只有如此才能真正实现战略目标，蓝海战略才能真正实现。