公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
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《公司治理教程》PPT课件
建立良好的公司治理机制的重要性
第三，有利于吸引长期稳定的国际资本。国际资本， 尤其是发达国家的资本在选择对外投资的地区、形式、 时间长短时，公司治理结构是首要考虑的问题之一。 对于公司治理机制薄弱的地区和公司，国际资本一般 选择进行以短期债务为主的投资，稍有冲击就撤资， 而对于具有良好公司治理机制的地区和公司，则倾向 于进行以股权为主的长期投资。因此，建立良好的公 司治理结构，可以增强企业吸引长期稳定的国际资本 的能力。为了适应国际资本的需求，美国的标准普尔 （Standard & Poor）公司建立了公司治理评级标准， 并已开始在俄罗斯试点。今后，随着公司治理评级的 普及，一个公司的公司治理等级会象其它的资信等级 那样，成为国际资本选择投资企业时主要考虑的因素 之一。
良好的公司治理机制之所以如此重要，主要有以下几个原因：
第一，有利于降低公司的代理成本。一个有效的公司治理机制能 使经营者与公司和股东的利益趋于一致，确保公司在法律法规和 商业信用约束下，为实现股东价值最大化而经营。而公司治理机 制失效可能会导致管理层滥用职权、进行高风险投资，控股股东 侵害中小股东利益、对债权人进行掠夺，等等，从而大大提高公 司的代理成本，严重的甚至会导致公司财务困难、最终不得不宣 告破产。
总之，公司治理问题不仅关系到单个公司与个人，而且还 关系到金融体系的稳定、经济的增长、全球资本的配置， 从而最终影响到整个社会的财富与福利水平。研究借鉴市 场经济国家公司治理的经验，对于深化国有企业改革，建 立现代企业制度具有十分重要的意义。
本章内容回顾
公司治理的概念 公司内部治理机制 公司外部治理市场 有关公司治理的法律法规 公司治理理论兴起的背景与原因 机构投资者的兴起与股东参与意识的提高
公司内部治理机制的主要内容是在公司内部构造一个合理的权力结构，从 而在股东、董事会与经理人之间形成一种有效的激励、约束与制衡机制， 以保证公司遵守有关法律法规、并实现公司及股东利益的最大化。
公司治理模式PPT课件
德日企业多采用双层制董事 会。在以德日为代表的内部控 制主导型模式中，证券市场不 发达，公司经营者在企业中居 于主导地位，监事会独立于董 事会而存在。内部控制模式更 注重监事会的完善。
银行兼有债权人和股东双重身份，由此 在银行和企业之间存在着一种特殊的关 系——主银行关系。通过相互持股为 基础的主银行关系，形成了银行与企业 共同治理的模式，同时也排斥了公司治 理结构中股东的积极作用和市场对企业 行为的正常监督。
19
案例分析——索尼
引入美国型 委员会制度
1970年，索尼公司在美国纽约证券交易所成功上市，同 年索尼公司在日本率先仿照美国公司，设置了2名独立董事， 看起来索尼公司似乎已与美国公司治理机制无异。但是，从 董事会规模和董事会成员选聘方式来看，其却仍保留着日本 公司的董事会规模过大和以内部晋升者为主的传统特点。
4
股权的强流动性使股东们可以通
过在证券市场上的股票交易活动
来控制、监督经营者，可以在很
大程度上让经营者按自己的意志
办事，经营者的创造力得以发
挥。
3
7
外部控制主导型模式的缺陷
1.股东大会“空壳化”比较严重
由于每个股票持有者在公司发行股票总额中仅占很小 的份额，因而在影响和控制经营者方面股东力量过于 分散，使得公司的经营者经常在管理过程中浪费资源 并让公司服务于他们个人自身的利益，有时还会损害 股东的利益。
监督机制 提名委员会
董事会 薪酬委员会
监察委员会
执行能力
执行经理
21
案例分析——索尼
索尼接受美国标准 披露会计信息机制
美国安然、世通公司会计造假丑闻曝光后，为加 强证券市场监管，恢复投资者信心，美国国会参 众两院通过了《2002年萨班斯—奥克斯利法案 》（SOX）。索尼公司为在美国证券交易委员会 （SEC）注册成功，不得不接受SOX法案的适用 条款，即索尼公司要履行向SEC提交财务报表、 信息披露手续以及内部控制材料的义务。
公司治理结构与集团化管理课件
公司治理结构与集团化管
理课件
本课件将深入探讨公司治理结构和集团化管理的重要性，帮助企业管理者更
好地制定和实施治理策略。
公司治理结构的定义
1
目标明确
2
分权机制
维护公司利益以及相关各方利益的一系列制度、
通过明确股权与董事会、股权和高管、董事会和
结构和运作机制。
高管之间的权力关系及其相互制约等机制，实现
投资者的信任和支持，进而吸引
效率的提高，进而提高企业整体
稳定性和透明度。
资本市场的投资。
效益。
公司治理结构的核心要素
治理机构
治理规则
包括股东大会、董事会和监事会等。
包括公司章程、内部控制制度和高管激励机制等。
信息披露
治理文化
包括财务报告和其他重要信息的披露。
包括企业文化、道德理念和道德操守等。
集团化管理的概念和目标
规范公司治理结构和集团化管理
完善，频繁出现财务舞弊案。
非常重要。
明确公司治理结构，建设符合集
华为公司在全球范围内取得了前
团实际的集团化管理架构。
所未有的成功。
华为公司
1
集团化管理的概念
是将多个公司或组织整合起来，形成一个集
集团化管理的目标
2
团体系，利用集团化的管理结构和管理手段，
加强各子公司之间的联系与协调。
包括弥补各公司之间的优势差距、实现规模
效应、提高资源利用效率、提升企业整体实
力等。
3
集团化管理的优势和挑战
通过深入分析集团化管理的优势和挑战，有
针对性地制定集团化管理策略。
公司治理的分权管理。
3
规范决策
4
信息披露
理课件
本课件将深入探讨公司治理结构和集团化管理的重要性，帮助企业管理者更
好地制定和实施治理策略。
公司治理结构的定义
1
目标明确
2
分权机制
维护公司利益以及相关各方利益的一系列制度、
通过明确股权与董事会、股权和高管、董事会和
结构和运作机制。
高管之间的权力关系及其相互制约等机制，实现
投资者的信任和支持，进而吸引
效率的提高，进而提高企业整体
稳定性和透明度。
资本市场的投资。
效益。
公司治理结构的核心要素
治理机构
治理规则
包括股东大会、董事会和监事会等。
包括公司章程、内部控制制度和高管激励机制等。
信息披露
治理文化
包括财务报告和其他重要信息的披露。
包括企业文化、道德理念和道德操守等。
集团化管理的概念和目标
规范公司治理结构和集团化管理
完善，频繁出现财务舞弊案。
非常重要。
明确公司治理结构，建设符合集
华为公司在全球范围内取得了前
团实际的集团化管理架构。
所未有的成功。
华为公司
1
集团化管理的概念
是将多个公司或组织整合起来，形成一个集
集团化管理的目标
2
团体系，利用集团化的管理结构和管理手段，
加强各子公司之间的联系与协调。
包括弥补各公司之间的优势差距、实现规模
效应、提高资源利用效率、提升企业整体实
力等。
3
集团化管理的优势和挑战
通过深入分析集团化管理的优势和挑战，有
针对性地制定集团化管理策略。
公司治理的分权管理。
3
规范决策
4
信息披露
集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目课件
•13
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•14
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•15
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•16
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•17
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•18
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•19
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•20
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•21
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•22
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架•23Fra bibliotek构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•24
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•集团管控模式公司治理和组织架
•1
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•2
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
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构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•4
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•5
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•6
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•25
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•26
构管理咨询项目
•集团管控模式公司治理和组织架
•27
构管理咨询项目
•7
公司治理 ppt课件
暖 通 工 程 师
设土 备建 造造 价价 工工 程程 师师
人 力
行
后
资 政勤
源 主主
主 管
管
管
财融 务资 主主 管管
总经理办
总 经 理 秘 书
报 建 员
法 律 顾 问
各级办事员
公司治理
公司治理
四、公司治理问题的产生 公司股权分散化导致：
➢ 股东无法在集体行动上达成一致，造成治理成本提高 ➢ 股东对经营者的监督弱化，特别是小股东 ➢ 股东和公司其他利益相关者处于被机会主义行为损害、
公司治理
❖ 使得信息不对称，信息不对称容易引发道德风险 和逆向选择。
▪ 道德风险——指人们享有自己行为的收益，而将成本 转嫁给别人，从而造成他人损失的可能性。
▪ 逆向选择——指信息不对称所造成市场资源配置扭曲 的现象。
公司治理
❖ 练习1-2
一．判断题
1. 在公司制企业中，出资者按投入企业的资本享有所有
公司治理
❖第一节 公司治理问题的产生
公司治理
公司=企业
公司治理
一、什么是企业？
❖ 企业是集合生产要素——土地和自然资源、劳动力、资本、 技术和信息，并在利润动机和承担风险的条件下，为社会提 供生产和服务的单位。
1.企业是个盈利性机构 2.独立核算、自负盈亏
1.只有这样才能被市场认可 2.实现企业存在的社会价值
➢ 把一切权利和责任赋予股东，并非出于社会科学的规律，而 仅仅是一种法律和社会惯例而已 ；
➢ 职工、债权人、供应商都可能是剩余风险的承担者，所有利 益相关者的投入都可能是相关专用性资产，这部分资产一旦 改做他用，其价值就会降低 ；
➢ 该理论还从对企业发展的贡献上说明了重视非股东的其他利 益相关者的必要性 ；
公司治理的制度架构PPT课件
经理
或者由控制 股东充当
•-10-
制度设计的观点
2.1 公司治理系统的角色定位 一、权利分离与公司契约结构的简化模型
所谓两次权利分离，描述的是一种理想模式，是标准的现代公司的情 况。但是，现实中被称为公司的“公司”，有没有完成公司制度革命呢？ 可能并没有。在这些情况下相应的公司治理系统就应该重新定位；
2.3 公司治理系统的模式比较 2.3.1 公司治理模式的国际扫描 2.3.2 利益相关者治理模式辨析
本章从公司的契约结构着手对公司重 要参与者一一进行界定，以区分出谁是公 司治理的行为主体、谁是行为客体。随后， 刻画了公司治理系统的结构，说明了受托 责任体系在公司治理系统中的粘合作用， 以及内外部治理系统的构成情况。最后， 对常见的公司治理模式进行了比较讨论， 包括英美模式与德日模式的比较，股东至 上模式与利益相关者模式的比较。
•-
•-3-
——
制度设计的观点
第2章 公司治理的制度架构
引导通 钢案 例事件
2009年8月5日，通钢集团董事长安凤成被免职。 2010年4月15日，通钢第二炼钢厂工人纪宜刚作为本案唯一被告人一 审被判处无期徒刑。 2010年7月16日，首钢宣布以25亿元现金获得通钢77.59%的股权，从 而控股通钢。
但是，有些客户和供应商，处在公司经营链的上下游位置，他们通过资本、 协议，甚至情感的连接，成为战略性的经营伙伴，往往还会成为同一个企业集团 的成员。这时，他们之间的契约就部分具有企业契约的特征。
•-
•-18-
制度设计的观点
2.1 公司治理系统的角色定位 二、公司利益相关者的契约结构
上图中，关于雇员需要做一个区分。
个人财产权
股权 产权分离 法人财产权
《公司治理案例》课件
建立健全公司治理结构
明确股东、董事会和经理层之间的权 责关系，形成有效的制衡机制。
完善公司治理制度
制定科学合理的公司治理政策和程序 ，确保公司治理运作的规范化和制度 化。
提高公司治理意识
加强公司治理宣传教育，提高董事会 和管理层对治理重要性的认识和重视 程度。
加强外部监管和评估
接受监管部门的监督和评估，及时发 现和纠正公司治理存在的问题，提高 公司治理水平。
利益冲突与道德风险
讨论公司内部和外部利益相关者之间的利益冲突及其对公司治理 的挑战。
透明度与信息披露
分析提高公司信息披露的透明度对于解决信息不对称问题的必要性 。
全球化与公司治理
探讨全球化对公司治理带来的挑战，如跨国监管差异、跨国公司治 理结构等。
公司治理的未来发展
1 2
新兴技术与公司治理
分析新兴技术如何影响公司治理，如大数据、人 工智能等。
可持续发展与公司治理
讨论可持续发展如何成为公司治理的重要考量因 素，以及如何将ESG因素融入公司治理实践。
3
监管改革与公司治理
分析全球范围内的监管改革趋势，以及这些改革 如何影响公司治理实践。
04
公司治理评价与改进
公司治理评价
董事会结构与运作
评估董事会成员的独立性、专 业性和经验，以及董事会会议
《公司治理案例》ppt课件
目录
• 公司治理概述 • 公司治理案例分析 • 公司治理实践与挑战 • 公司治理评价与改进 • 结论
01
公司治理概述
公司治理的定义
总结词
公司治理是公司内部和外部的一系列机制、制度和程序，旨 在确保公司管理层在执行公司事务时能够遵循法律、道德和 公正原则。
明确股东、董事会和经理层之间的权 责关系，形成有效的制衡机制。
完善公司治理制度
制定科学合理的公司治理政策和程序 ，确保公司治理运作的规范化和制度 化。
提高公司治理意识
加强公司治理宣传教育，提高董事会 和管理层对治理重要性的认识和重视 程度。
加强外部监管和评估
接受监管部门的监督和评估，及时发 现和纠正公司治理存在的问题，提高 公司治理水平。
利益冲突与道德风险
讨论公司内部和外部利益相关者之间的利益冲突及其对公司治理 的挑战。
透明度与信息披露
分析提高公司信息披露的透明度对于解决信息不对称问题的必要性 。
全球化与公司治理
探讨全球化对公司治理带来的挑战，如跨国监管差异、跨国公司治 理结构等。
公司治理的未来发展
1 2
新兴技术与公司治理
分析新兴技术如何影响公司治理，如大数据、人 工智能等。
可持续发展与公司治理
讨论可持续发展如何成为公司治理的重要考量因 素，以及如何将ESG因素融入公司治理实践。
3
监管改革与公司治理
分析全球范围内的监管改革趋势，以及这些改革 如何影响公司治理实践。
04
公司治理评价与改进
公司治理评价
董事会结构与运作
评估董事会成员的独立性、专 业性和经验，以及董事会会议
《公司治理案例》ppt课件
目录
• 公司治理概述 • 公司治理案例分析 • 公司治理实践与挑战 • 公司治理评价与改进 • 结论
01
公司治理概述
公司治理的定义
总结词
公司治理是公司内部和外部的一系列机制、制度和程序，旨 在确保公司管理层在执行公司事务时能够遵循法律、道德和 公正原则。
某公司治理和组织架构管理咨询项目课件(PPT29张)
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？ 集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？ 部门划分——组织架构设计中划分 部门的主要纬度是什么（职能、区 域、产品、客户或渠道）？ 管理幅度——向每个经理汇报的 人数是多少？组织架构应该是 “扁平化” 还是“多层级式”？
2
3
4
组织架构设 计的主要考 虑因素
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认
需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优
资料来源：毕博公司分析
组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发 市场机会和客户 需求 来自标竿企业的 启示 …而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平 管理队伍和变革 意愿 组织的接受程度 和能力
动态组织结构
常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益 灵活 (“虚拟公司”)
在特特殊的技能和专业技
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新
机会比竞争对手更早地作出响应 对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织 主要资产
相互依存
术上，不同的组织单元相 互依赖，而非依赖于总部
工作的划分——组织架构定义的 工作职责需要紧密合作还是独立 运作？
5
6
业务线与职能线的权力平衡——业 务线与职能线之间权力划分
实施风险——是否实施新的组织架构将 带来业务中断、人员流失、行业内和/或 公共关系上的风险？
7
业务部门内部的组织架构有多种设置模式
对组织设计的理解
适用范围
优点
缺点
产品开发生命周期长
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
信息技术咨询
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
版权为**管理咨询公司所有。
‹#›
目录
**管理咨询公司简介 **对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 **对***集团管理咨询项目的理解 **为***集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录
稳定增长的年收入
$2.86b
$3.4b $3.1b
$2.37b
$2.37b
CAGR
$1.98b* $1.43b
= 20%
$95m
FY97 FY98 FY99 FY00 FY01 FY02 FY03 FY04
* Combined (Partnership Basis)
‹#›
**在中国
**全球的支持与投入令**中国迅速发展
第一家在中国设立开发中心的咨询机构
完成对安达信中国 咨询业务的收购
成为中国最大的国际性咨询公司
办事处分布于北京、广州、大连与香港
‹#›
在大中国区提供本地化的解决方案
战略及战略实施
企业发展战略 业务发展战略 营销战略 市场进入战略 组织设计、企业管控及内部重组 兼并收购 管理流程及业务流程 组织绩效管理体系
推行 大规模系统集成 规划 / 项目管理 变革 / 风险管理
设计 商务体系 商务流程管理 IT 架构
构建 流程与功能解决方案 (如: CRM, SCM) 软件包的实施 完备的外包开发 人员补充
‹#›
**的战略、流程及业务改造团队将致力于为**的三大核心行 业客户提供服务
**是最先按行业分类的管理咨询公司之一 我们将19个主要市场整合为三大全球业务线
**于2001年2月8日在美国纳斯达克上市 ， 2002年10月3日转至纽约，证券交易 所交易代码（BE）
**提供具有灵活的方法论及快速解决方 案的全面完整的服务
从战略的贯彻到日常运作, **帮助客户 有效利用技术以获得稳定的投资回报
**的目的是帮助客户快速提高生产力， 增大收益和获得持续的竞争优势
建立强大的
共
享支持平台
使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享 系统
‹#›
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示（续）
主要启示
建立协调体系，保 证协同效益
必须实现对财务和 运营的监测和控制
集团总部对成员公 司的管控模式是可
能演变的
说明
成立专门机制，总部领导与各业务负责人定期召集 会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在， 以达到全体共识
**成为中国规模最大的咨询公司
2004年12月
**GDC 通过了CMM 5 认证
2004年6月
2004年7月
连续三年被评选为 “最受尊敬企业”
中国地区拥有超过 1000名专业咨询顾问
2001年8月
**管理咨询 进入中国，总部
设于上海
2002年12月
**GDC大连 分公司开业
2002年5月
**全球开发中心 （GDC）在上海成立
‹#›
**在全球的发展
与全球知名客户持久长期的合作关系 超过 2,500家客户 430 家《财富》前1000强企业 811 家全球前 2000强企业 72家《财富》前100强企业，其中包含前5家
《财富》100强银行和金融机构 **前100家客户有97%的保持率 美国联邦政府、州及当地政府的系统整合 17个州及10 个市政当局 美国联邦政府全部14个内阁级别的部门
通过特设机构在业务间共享技术、经验、最佳做法
财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财 务
总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审 核评估，确保及时发现问题并做出反应
由于业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取 统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式， 逐渐调整和改变对成员公司的管控方式
‹#›
***集团管控模式、公司治理和组 织架构管理咨询项目建议书
2006年5月
Management and Technology Consultants
本文内包含的资料属于**管理咨询公司(BearingPoint, Inc.)的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档 内容仅限于对**管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
版权为**管理咨询公司所有。
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目录
**管理咨询公司简介 **对管控模式、公司治理和组织架构的认识 管控模式、公司治理和组织架构的案例分析 **对***集团管理咨询项目的理解 **为***集团管理咨询项目制定的工作方法 项目时间安排和项目小组结构 附录
稳定增长的年收入
$2.86b
$3.4b $3.1b
$2.37b
$2.37b
CAGR
$1.98b* $1.43b
= 20%
$95m
FY97 FY98 FY99 FY00 FY01 FY02 FY03 FY04
* Combined (Partnership Basis)
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**在中国
**全球的支持与投入令**中国迅速发展
第一家在中国设立开发中心的咨询机构
完成对安达信中国 咨询业务的收购
成为中国最大的国际性咨询公司
办事处分布于北京、广州、大连与香港
‹#›
在大中国区提供本地化的解决方案
战略及战略实施
企业发展战略 业务发展战略 营销战略 市场进入战略 组织设计、企业管控及内部重组 兼并收购 管理流程及业务流程 组织绩效管理体系
推行 大规模系统集成 规划 / 项目管理 变革 / 风险管理
设计 商务体系 商务流程管理 IT 架构
构建 流程与功能解决方案 (如: CRM, SCM) 软件包的实施 完备的外包开发 人员补充
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**的战略、流程及业务改造团队将致力于为**的三大核心行 业客户提供服务
**是最先按行业分类的管理咨询公司之一 我们将19个主要市场整合为三大全球业务线
**于2001年2月8日在美国纳斯达克上市 ， 2002年10月3日转至纽约，证券交易 所交易代码（BE）
**提供具有灵活的方法论及快速解决方 案的全面完整的服务
从战略的贯彻到日常运作, **帮助客户 有效利用技术以获得稳定的投资回报
**的目的是帮助客户快速提高生产力， 增大收益和获得持续的竞争优势
建立强大的
共
享支持平台
使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享 系统
‹#›
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示（续）
主要启示
建立协调体系，保 证协同效益
必须实现对财务和 运营的监测和控制
集团总部对成员公 司的管控模式是可
能演变的
说明
成立专门机制，总部领导与各业务负责人定期召集 会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在， 以达到全体共识
**成为中国规模最大的咨询公司
2004年12月
**GDC 通过了CMM 5 认证
2004年6月
2004年7月
连续三年被评选为 “最受尊敬企业”
中国地区拥有超过 1000名专业咨询顾问
2001年8月
**管理咨询 进入中国，总部
设于上海
2002年12月
**GDC大连 分公司开业
2002年5月
**全球开发中心 （GDC）在上海成立
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**在全球的发展
与全球知名客户持久长期的合作关系 超过 2,500家客户 430 家《财富》前1000强企业 811 家全球前 2000强企业 72家《财富》前100强企业，其中包含前5家
《财富》100强银行和金融机构 **前100家客户有97%的保持率 美国联邦政府、州及当地政府的系统整合 17个州及10 个市政当局 美国联邦政府全部14个内阁级别的部门
通过特设机构在业务间共享技术、经验、最佳做法
财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财 务
总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审 核评估，确保及时发现问题并做出反应
由于业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取 统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式， 逐渐调整和改变对成员公司的管控方式
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***集团管控模式、公司治理和组 织架构管理咨询项目建议书
2006年5月
Management and Technology Consultants
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