供应链柔性分析
供应链系统的柔性性能
供应链系统的柔性性能摘要：在日益激烈的市场竞争中，柔性被认为是企业竞争力的主要决定因素之一。
由于供应链管理概念的提出，商业社会意识到柔性的概念应该从单个制造系统拓展到供应链系统。
文章讨论了柔性的概念及类型，探讨了供应链柔性的定义及其作用，指出供应链柔性的概念及定量研究还处于初始阶段。
另外，文章给出了提高供应链柔性的一些途径。
关键词：柔性，供应链，制造，系统一、柔性的概念及其类型现代生产企业都处在竞争十分激烈、需求多样化以及多变的市场环境之中，企业能不能对市场环境变化作出相应灵敏的反应，将决定企业的发展前途和命运。
同时，企业也应能够适应企业内部的一些变化因素的影响。
因此，企业需要不断增强自己的技术水平、管理水平以及人员素质等，才能在市场竞争中生存下来，并不断成长壮大。
所以，柔性技术就成为许多企业的战略目标之一，许多文献把柔性同成本、质量、技术等同时并列为企业的战略核心领域。
在过去，市场需求比较平稳，企业生产的产品品种也比较单一，产品的生产周期和生产提前期都比较长，对柔性的要求也就不高。
然而，对许多制造企业来说，这一切都发生了巨大的变化。
为了有效地消化市场需求的波动，并利用现有设备和技术更快地生产和开发新的产品，是一个关系到企业在市场竞争中立于不败之地的重大课题，正是这种情况使人们对柔性技术的研究产生了极大的兴趣。
关于柔性的一般定义，现在还在不断的探索之中，现有的有关柔性的定义，往往只适合于某一特定的方面或领域，目前还没有明确的共识。
在较早前的研究中，有人将其定义为“制造系统适应因环境变化或由于环境变化引起的一系列变化的能力”，或将制造柔性称为，企业轻便快捷地应对市场条件变化的能力。
从企业内部作业层面出发，可以定义柔性为，企业系统适应相关因素变化的能力。
但是，一个更加综合性的柔性定义可能是，企业以在时间、精力、成本或企业运行性能等方面较小的代价，而作出快速反应或改变的能力。
本文倾向认为，企业柔性定义为企业对外部变化和内部变化的适应能力，它能使企业保持较高的竞争力和较好的经济效益。
供应链的柔性
供应链的柔性一直是学者们针对供应链应对风险研究的热点，而近年来对供应链的弹性研究也成为供应链应对风险的研究重点。
供应链的柔性和弹性是否有区别？多数学者对两者的概念理解出现了重复或混淆，认为供应链弹性就是供应链柔性。
虽然两者的目的都是应对供应链的风险，但侧重点不同，总的来说，柔性强调适应，弹性强调恢复。
本文针对供应链柔性和供应链弹性的特征，对两者进行系统的比较。
供应链柔性概述所谓柔性是指企业快速地响应变化的环境的能力。
柔性的概念最初产生于制造业，柔性制造系统是指适应加工对象变换的自动化机械制造系统。
这时“柔性”意味着能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产，比如一般的生产线是专门制作某一种特定的零件，而柔性制造系统可以制造更多类型的零件。
Slack强调制造业的柔性是供应链系统能适应、快速转换产品及新产品的一致性，对于制造企业柔性的组件包括新产品柔性、产品混合柔性、质量柔性、数量柔性和库存柔性。
之后又扩展到了15种柔性组件，包括机器、材料处理、运作、自动化、人力、过程、路线、产品、设计、交付、数量、扩展、程序、生产及市场柔性。
供应链柔性建立在柔性理论的基础上，通过提高企业各种资源的柔性而实现灵活、敏捷的经营机制，以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统提高企业的市场竞争能力。
在供应链管理的环境下，柔性策略的运用将使系统的运作更能适应快速变化的市场需求。
Lummus等将供应链柔性的组件概括为运作系统、物流进程、供应网络、组织设计和信息系统柔性，其中物流进程柔性是针对供应和接收产品的供应商或客户发生变化而设计的，而供应链柔性是指能够重新配置供应链，改变产品以适应需求。
后来学者认为供应链柔性包括两方面：供应柔性和伙伴关系柔性，供应柔性涉及供应链系统在产品及服务提供方面能够快速变化以适应商业环境变化的能力；伙伴关系柔性涉及在商业环境变化时改变供应链伙伴的容易度。
马士华指出：供应链柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期，而对供方而言，它是对自身所能承受需求波动的估计。
供应链及柔性制造
环境的变化，在柔性文化灵魂的指导下，迅速获得柔性的
改进。
3 信息及知识共享。
在柔性供应链中将信息流分成两个部分，一个是外部
信息系统，一个是内部信息系统。外部信息系统是核心企
业获得市场、终端用户信息的通道。内部信息系统主要是
指系统内部各环节之间的信息传递，包括订单信息传递、
库存量信息、运输情况、货款收欠，生产技术革新等。供
应链合作伙伴问有效及时的信息沟通是保持好合作的关键，
称为交货柔性，是供应商改变计划或假定的交货日期的能
力。时间柔性应了供应商满足顾客需求的速度，体现了顾
客需求的时间价值。因而，在基于时间的竞争中，时间柔
性是一个非常关键的指标。
2 柔性库存。
柔性库存。即各环节虽然是按订单展开活 动但是还必须留有一定的库存，这是柔性供应 链预警机制的另一个重要的部分。市场的变化 速度已经可以毫不夸张的与光速相比，所以一 定量的库存是应付紧急情况必不可少的，也充 分体现了柔性的概念。库存控制可以采用单级 库存控制和多级库存控制的方法，在单级库存 控制中可以采用经济订货数量模型(EOQ)和分 发需求规划模型(DPR)来计划库存量。
而其合作具有跨地域性、动态性。在信息沟通的基础上，
实现知识在供应链企业之间的共享知识的共享对于促进供
应链企业共同发展，降低成本，从而抵制供应链风险有重
要的作用。
4 柔性契约。
又称动态合同，它在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情
况而定的灵活性选择条款，与传统的确定性合同有很大的不同。柔性合同的
高服务水平的目标。不同类型的契约具有不同类型的风险，并克服不同类型
的风险。可根据价格控制，数量控制和服务水平等方面大致划分为推式(push)
柔性生产模式与供应链管理
柔性生产模式与供应链管理随着全球市场的逐步开放和竞争的日益激烈，企业开始关注如何提高效率、降低成本，以获得更大的市场份额和竞争优势。
柔性生产模式和供应链管理在这个背景下逐渐成为了企业优化和提升核心竞争力的重要工具。
本文旨在探讨柔性生产模式与供应链管理的概念、特点、优势及应用，并分析如何在实际运营中实现柔性生产模式与供应链管理的有效整合。
一、柔性生产模式的概念和特点柔性生产模式是指企业通过各种方式在生产过程中增强自身的灵活性和适应性，以满足市场需求的变化和多样化。
它的核心在于能够快速响应市场需求，同时保持生产线的高效率和质量稳定。
在柔性生产模式中，企业员工的技能和知识被充分利用，机器设备也具有高度的智能化和自适应性。
柔性生产模式的特点包括以下几个方面：（1）快速反应市场需求变化，生产线可随时变更，以满足订单需求。
（2）生产过程灵活适应，能够根据不同订单的特点选择最优生产方案，提高生产效率。
（3）采用智能化技术，生产设备具有自主学习和自适应能力，能够自行调整生产参数和流程。
（4）融合员工技能和知识，充分利用人力资源，提高生产效率和质量。
（5）实现高度定制化生产，满足个性化需求和市场多样化。
二、供应链管理的概念和特点供应链管理是指企业通过有效的规划、协调和控制，整合内部和外部资源，以实现产品和服务的有效交付和管理。
供应链管理的核心在于最优化供应链流程，以降低成本、缩短交付周期、提高产品和服务的质量和竞争力。
供应链管理的特点包括以下几个方面：（1）优化流程和资源整合，提高生产效率和质量稳定，减少浪费和成本。
（2）有效协调内部和外部资源，在原材料、制造、仓储、运输等各个环节实现协同作业，提高整个供应链的效率和透明度。
（3）采用信息化技术，加强供应链各环节的沟通和交流，提高信息共享和决策速度。
（4）提高灵活性和适应能力，以应对市场需求的变化和不确定性。
（5）强化质量和风险管理，建立有效的监控和反馈机制，及时识别和解决潜在问题。
供应链弹性、柔性、鲁棒性、脆性的对比分析及相关模型介绍
Ponomarov（2009） 供应链应对突发事件中断并恢复到保持业务在期望水平上连续运营 的能力。 刘浩华（2007） 易海燕（2008） 供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的 能力，包括回到正常绩效水平（生产、服务、供应比率等）的速度。 整个供应链对环境变化的适应程度，包括柔性和敏捷性。
4
供应链柔性
供应链柔性的要素
Vickery et al.(1999)是比较早的从供应链的角度来研究柔性的，他将供应 链柔性要素分为产品柔性、数量柔性、新产品柔性、分销柔性和反应柔 性。 Rao(2002)等人从资源的利用和产品生产与转移的角度将供应链柔性要素 划分为资源柔性、过程柔性和产品转换柔性。而这种划分同样忽视了供 应链中的一个关键问题，合作伙伴战略关系与供应链系统重构问题。 Lummus(2003)在此基础上对供应链柔性要素进行了调整，给出了五个基 本要素，分别为运作系统柔性、物流过程柔性、供应网络柔性、组织设 计柔性和信息系统柔性。 张云波(2004)从系统的角度建立了供应链柔性系统集成模型，将其分为了 6个子系统，分别为制造柔性、物流柔性、研发柔性、资源柔性、决策柔 性和信息柔性子系统。
三个角度评估供应链脆性：
哪里会发生失效？ 失效发生的概率？ 失效发生带来的影响？
脆弱性评价模型
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供应链弹性量化模型和方法
供应链网络弹性度量
刘希龙和季建华（2007）
1）基于多源供应的弹性入 向供应网络模型
多源供应模型：设置供应量限制参数实现多源供应，考虑了供应商的可 靠性，提出了期望容忍服务水平的概念。结果表明期望容忍服务水平的 高低决定了弹性和成本的平衡； 应急供应模型：提出战略应急库存和期权供应相互补充作为应急供应方 式，把供应网络可靠性引入模型中。结果表明应急供应模型能从根本上 提高网络弹性，显著地减少恢复后的失效损失，但也较大程度地提高了 网络运营的成本。
论供应链柔性的适度性
论供应链柔性的适度性供应链柔性太高或者太低对供应链运作都是不利的,所以柔性建设必须考虑适度性。
可以用柔性建设的成本收益分析和约束条件来衡量其适度性,并用来指导柔性建设。
同时供应链柔性建设必须考虑各子系统之间的柔性匹配,并且服务于供应链战略。
标签：供应链柔性适度性随着竞争的加剧,企业逐渐意识到专业化和合作的重要性,越来越多的企业将非核心业务外包,转而专注于自己的核心业务,企业之间的合作越来越频繁。
由此导致了供应链的蓬勃发展,企业与企业之间的竞争逐渐演变成供应链与供应链之间的竞争。
经济和技术的迅猛发展导致了供应链内外部环境的极大不确定性,金融危机的来临导致了服装产业的萧条,由此让中国的棉农大受其害,萧条的汽车行业让全球的橡胶行业备受煎熬,美国经济的萧条让中国沿海的众多企业陷入困境,这一切都是我们才刚刚经历过甚至正在经历的事情。
供应链中的企业要想在竞争中取胜,就必须游刃有余地处理这种内外部环境的不确定性。
这时,柔性作为应对不确定性的重要策略,受到越来越多的关注和重视。
很多供应链企业开始着手提高所处供应链的柔性,以增强供应链的竞争力。
但是供应链柔性是一把双刃剑,只有恰到好处才能发挥其最大的作用。
一、供应链柔性的适度性研究的必要性及内涵供应链柔性作为应对不确定性的重要策略,对供应链管理者来说,是一种有力的管理工具,同时也是一种管理哲学。
但是供应链柔性的获得一般会付出代价,导致支出的增加,最终转化为供应链运作成本的增加,例如为了维持较高的生产柔性,必然要采用较先进的柔性生产设备,维持一定的剩余生产能力,就需要雇佣素质较高的员工,这些措施都会导致成本的增加。
所以对于供应链柔性来说,不是越低越好,也不是越高越好。
柔性太低会导致供应链对环境的应对能力过弱,不能很好地适应环境的变化,甚至被市场所淘汰;柔性太高虽然能够很好地应对环境的不确定性,但是供应链的运作成本会过高,同样不利于供应链的运作,会导致该供应链竞争能力的减弱,甚至会因为过高的运作成本而被市场淘汰。
供应链柔性与弹性的比较分析
供应链柔性与弹性的比较分析内容摘要:供应链的柔性与弹性是供应链研究领域的两个维度,两者既有联系又有区别。
本文在总结前人研究的基础上,对供应链柔性和供应链弹性从其内涵、类型及评判标准进行了比较分析。
关键词:供应链系统柔性弹性比较供应链的柔性一直是学者们针对供应链应对风险研究的热点,而近年来对供应链的弹性研究也成为供应链应对风险的研究重点。
供应链的柔性和弹性是否有区别?多数学者对两者的概念理解出现了重复或混淆,认为供应链弹性就是供应链柔性。
虽然两者的目的都是应对供应链的风险,但侧重点不同,总的来说,柔性强调适应,弹性强调恢复。
本文针对供应链柔性和供应链弹性的特征,对两者进行系统的比较。
供应链柔性概述所谓柔性是指企业快速地响应变化的环境的能力。
柔性的概念最初产生于制造业,柔性制造系统是指适应加工对象变换的自动化机械制造系统。
这时“柔性”意味着能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产,比如一般的生产线是专门制作某一种特定的零件,而柔性制造系统可以制造更多类型的零件。
Slack强调制造业的柔性是供应链系统能适应、快速转换产品及新产品的一致性,对于制造企业柔性的组件包括新产品柔性、产品混合柔性、质量柔性、数量柔性和库存柔性。
之后又扩展到了15种柔性组件,包括机器、材料处理、运作、自动化、人力、过程、路线、产品、设计、交付、数量、扩展、程序、生产及市场柔性。
供应链柔性建立在柔性理论的基础上,通过提高企业各种资源的柔性而实现灵活、敏捷的经营机制,以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统提高企业的市场竞争能力。
在供应链管理的环境下,柔性策略的运用将使系统的运作更能适应快速变化的市场需求。
Lummus等将供应链柔性的组件概括为运作系统、物流进程、供应网络、组织设计和信息系统柔性,其中物流进程柔性是针对供应和接收产品的供应商或客户发生变化而设计的,而供应链柔性是指能够重新配置供应链,改变产品以适应需求。
后来学者认为供应链柔性包括两方面:供应柔性和伙伴关系柔性,供应柔性涉及供应链系统在产品及服务提供方面能够快速变化以适应商业环境变化的能力;伙伴关系柔性涉及在商业环境变化时改变供应链伙伴的容易度。
如何分析供应链柔性
如何分析供应链柔性1、对市场反应的敏捷性。
即因敏捷供应链对市场的敏感性，能够意识并迅速反映真实的市场变化，使企业对快速变化的是产生供应和来源的变化、客户需求的多变、订交货周期的变化、变化的新产品、竞争对手的策略变化等做出快速反应，从而使企业能立足于激烈的竞争中。
2、企业间信息共享的敏捷性。
即随着流程中所需的大部分输入从底层迅速传递到整个动态联盟，供应链上各企业可通过敏捷供应链管理信息系统对信息系统的整合来共享所需的数据，从而可以通过此来确定互利双赢的发展策略，以更好地获得发展的机会。
3、供应链管理信息系统的敏捷性。
即根据企业重组、供应网络的变化，快速而高效地重构出一个支持新环境的供应链管理信息系统，并使信息在这个系统上无阻碍地流动。
4、供应链上各种流的敏捷重构。
即让供应链上物流、资金流和信息流具有敏捷性、可重构的特性，以减少各种流的总开销，缩短运转周期，提高企业处理过程的自动化程度。
5、过程整合的敏捷性。
即让供应链上各成员操作过程通过敏捷供应链的建立迅速整合。
通过过程整合决定了卖方和买方之间的合作关系，增加了对供应商的充分信任并建立战略联盟伙伴关系，使得企业的延伸可以是无障碍的，不存在信任和承诺的危机。
从战略的高度理解供应链柔性不难，但从具体操作层面来评价、度量和控制它需要更进一步的分解，看看供应链究竟“柔”在何处。
首先从流程的角度看，穿透供应链全过程的供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。
1、制造系统柔性。
制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。
2、物流系统柔性。
物流柔性是指在外部环境条件变化的情况下,以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的能力。
3、信息系统柔性。
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有人说21世纪的市场竞争不再是企业与企业竞争，而是供应链与供应链的竞争，希望今天能通过我们的简单介绍让大家了解到供应链的重要性。
首先我们来看一个案例为此，雅戈尔高层请来了国外著名咨询公司为自己诊断，结论是：供应链反应迟缓，缺乏柔性。
供应链的本质在于它的柔性。
这种柔性应从两个方面去理解:一是对需求的适应性。
这里又可细分为快速洞察到新的消费者需求和快速将这种需求变成现实的能力。
二是应将其理解为货物输送的快速性。
企业即使生产出了消费者需要的产品,但如果没有良好的物流配送系统支持也将使企业的前期努力化为乌有。
总的来说所谓供应链的柔性，是指供应链的弹性，即灵活性，也就是指供应链适应市场需求变化的能力。
当今市场正日益呈现出多样化、个性化的特征，市场需求的不确定性大大增加，只有充满柔性的供应链，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应。
目前怎样才能使供应链更柔性？目前有以下5种办法，而我们会着重讲解如何构建快速反映机制。
1、确保供应链畅通供应链的一个重要功能就是传递信息。
然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈等因素的影响，需求信息在供应链上上传时，会出现层层加码的现象，导致需求信息的扭曲和失真。
这种情况会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡、市场混乱、风险增加、企业适应能力削弱。
为此，需要在链上企业间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。
建立一个公共的信息系统平台，使供应链上的每个企业都能按权限知道最终用户和各级用户的实时需求信息，从而共同采取行动，以最快的速度满足客户的要求我国很多企业的生产流程和工艺流程已不适合现今的技术要求 ,企业内部缺乏信息共享已严重阻碍了企业对消费者需求的反应能力 ,同时也阻碍了生产率的提高。
这就要求我们采用全新的模式来获得更大的灵活性。
如在企业内部通过业务流程重组(BPR) ,消除企业内部各职能部门的自我封闭和自我保护 ,实现企业内部的集成和优化; 采用 ERP 将企业内部的业务点连成一体 ,确保各地雇员之间以及员工与客户间沟通顺畅 ,共享企业信息 ,并能随时查阅库存、策划、产品及订货等资料，打破地域限制 ,做出正确的商业决策;2、把握市场需求加强市场需求协同预测，号准市场需求的脉搏，是使供应链更柔性的前提。
在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的。
因为，随着新技术的不断革新，带来了更短的产品周期，激烈的竞争活动（如促销、购买激励及其他类似活动）引起了对需求的人为干扰，产品日益增加的多元化进一步细分了市场需求。
供应链上所有节点企业只有建立协同预测机制，使链上每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到按需生产，按需供应。
3、建立快速反应机制所谓快速反应，就是在适当的时间、适当的地方、以适当的价格提供顾客期望的适当产品，以满足顾客适当的需求。
从面上分析 ,就是要求供应链成员不应将合作伙伴局限于供应链本身 ,各成员应以顾客价值最大化为目标 ,立足于本供应链 ,本着共赢思想寻求与其他供应链进行合作。
最终减小本供应链的风险程度 ,同时降低产品成本 ,提高本供应链对顾客需求的反应速度和服务水平 , 从而提高顾客的满意度，并为本供应链赢得竞争优势。
要使快速反应机制能够有效运行，首先，要改变传统的经营运作方式，要适应顾客需求多样化、个性化的特点，建立起多品种、小批量的柔性生产经营体制。
其次，同一个供应链的上下游企业之间要建立起战略伙伴关系，实现利益共享与风险共担。
企业之间只有通过供应链彼此联系起来，以一个有机的整体参与竞争，实现协同效应，才能提高彼此的竞争力。
为此，企业之间应建立诚信机制，实现资讯公开，从整体最优的角度做出决策，避免不必要的博弈行为。
此外 ,还应将本供应链的过剩优势与对方供应链的弱势相结合 ,使双方在实现共赢的前提下增强各自供应链的柔性。
最后，要开发利用现代信息手段，实现信息的实时处理和传递，增强供应链的反应速度。
4、实行并行化生产+延迟制造个性化需求的消费趋势要求制造业必须进行业务流程再设计，采用产品多样化战略。
以前多数企业运用顺序加工法,在生产过程中可能出现由于产品中的某个部件生产期延长而延长最终产品的成品期。
如果产品的许多部件在生产过程中可以分解或在实体上分开,那么并行生产可以使以前依序运行的步骤同时完成,这显然可以缩短生产期,减少库存。
此外,不论企业运用何种生产方法,都可以从延迟差异化中获得回报。
所谓延迟差异化就是要求企业对生产步骤进行重新排序,使产品进行差异化的生产步骤尽可能地往后推迟。
这样不仅有利于企业改善预测的不准确性,也有利于减少企业由于产品不畅销而增加的储存成本。
所谓延迟制造，是指企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而定制需求或最终需求的差异化制作过程尽可能被延迟。
通过这种方式，能使成本受控的同时，实现产品多样化，满足个性化的需要。
如对圆领衫而言，在大量生产模式下，圆领衫的生产采用同一花色，大量生产不同型号的衣服。
其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。
而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。
5、构建柔性虚拟企业构建柔性化虚拟企业，提高供应链满足需求的能力，是使供应链更柔性的有效方法。
市场需求瞬息多变，导致了生产系统的日趋复杂。
原料经过了运输、生产、运输、再生产等一系列过程，最后才成为产品，送至顾客手中。
在这个复杂的过程中，市场需求呈现出显著的不确定性和易变性，只有高度灵活的供应链，才能适应这一复杂的市场环境。
为此，我们应以市场需求为驱动，建立柔性化的虚拟企业。
通过先进的信息技术，如销售时点技术、电子数据交换技术等，捕获实时的市场需求信息，并根据最新的市场需求，按照专业化分工的原则，组织供应链上的每一个成员企业，共同合作，联合开发，优势互补。
这样，才能在最短的时间里为顾客创造最大的价值，才能最大限度地提高供应链满足市场需求的能力，以创捷供应链的虚拟生产为例，利用自身的供应链上下游客户资源，采用OEM/ODM模式，提供面向客户需求的高性价比产品的供应链服务。
总之，只要我们以顾客为中心，以战略伙伴关系为基础，以现代信息技术为手段，不断调整和优化业务流程，供应链必将充满勃勃生机，具备较强的柔性和快速响应市场变化的能力，必定能在激烈的市场竞争中赢得巨大的优势。
辛巴达专注于“服装供应链”的“管理革新及持续优化”利用互联网和职能技术链接面料商/工人/服装品牌/设备商/仓储物流等服务行业相关角色，并助其升级建立数据透明、自由交易、高效协同的智能化柔性生产大网，服务服装产业，创造服装产业的良性生态环境。
用模块化的方式重新组织生产关系辛巴达改变原先传统的服装供应链把生产制造都集中在一个工厂里面完成的模式，把整个的供应链的环节拆分成不同的模块，将不同环节模块化。
用互联网去把这些不同模块的工人链接起来，每个模块里面都有很多专业的工人，实现工人和工人之间，模块和模块之间比较高效的协同。
通过这种方式实现了柔性生产。
和传统工厂不一样的地方在于———传统的工厂都是自己雇佣工人，工人是属于工厂的，而辛巴达是做平台，所有的工人跟辛巴达是一种合作的关系，辛巴达为这些工人提供工作机会，但工人需要自己购买生产机器，有点像Uber的模式，通过平台“派单”来调度各个模块的工人的协作。
“工人自己买一台设备就两千到四千块钱，跟辛巴达合作之后，实际上一个月可以赚一万块钱，以前在工厂里面一个月可能赚四千块钱。
”不过这样把传统生产链条打散进行重组优化的方式，在模块与模块、工人与工人的调度和协同间仍然会产生两方面的流转问题。
第一是半成品的流转，就是一件衣服制造加工过程的流转。
辛巴达认为：通常这些工人都会集中在产业园中，那么平台在中间只需要解决一些小区域内的物流问题，一般用小货车就足够了，成本不高。
同时和顺丰也达成了战略合作，来解决地域间的串联问题。
第二是衣服在生产标准和生产工艺要求上的流转，平台利用类似“API接口”的问题，通过互联网来实现。
在辛巴达的柔性系统里，供应链中缩短的时间主要体现在前期。
传统供应链中，品牌商不得不需要提前6~9个月下单的原因是，整个服装供应链中工厂仍占据强势地位，为了经营需求，就尽量的要求客户很早就下单。
而辛巴达这种供应链系统，所有的工人都不是平台的工人，工人不需要做提前的排期，只要求质量，平台保证工人每天都有活干，同时平台上的工人也能实现动态产能的调整。
工人不属于辛巴达平台，但在面料上，辛巴达选择的做法是自营。
第一，服装的质量和面料有直接的关系，如果依靠工人去完成面料的采购，品控是完成不了的；第二，面料集中采购不管是价格上还是和面料商的议价能力上也都更有好处。
依照这种特点，辛巴达为客户提供精细化的样衣打板服务和柔性订单、快速生产服务。
辛巴达核心竞争力第一个是算法，辛巴达把所有订单和产能数据都模型化存储于云端，根据订单模型的规模、质量、交期要求系统自动生成调度算法，生成生产计划。
第二个是获取“优秀匠人的数量”。
辛巴达未来将把中国最优秀的10%的工人都聚拢在辛巴达平台上。
在市场化程度不断提高，市场竞争明显加剧的情况下，要赢得市场，必须在产品质量上下功夫，在满足消费者需求上下功夫。
尤其在制造行业，优秀匠人是工厂保持产能和品质的关键。
第三个是通过智能生产提升效率，降低成本，从而提升企业的净利润。
第四个是生产速度快、周期短，7-10天为一个生产周期，对订单快速反应，打破了供应链、库存、商品质量等电商发展瓶颈，适应快时尚趋势的新需求。
第五个是精益化改造，减少成本浪费。
辛巴达柔性供应链价值与意义1.推动中国制造业向工业4.0迈进2.解放生产力，新生产关系推动匠人升级，维系纺织行业就业稳定性3.降低库存，控制经营风险4.创新匠人模式，弘扬民族工匠精神5.建立诚信透明的交易环境，促进行业良性竞争。