夯实基础管理 提升交付能力(项目管理篇)
夯实基础管理 提升交付能力(实施管理篇)
❝完整的实施方法论❝标准化实施手册❝标准的实施规程库❝实施管理运营指标❝实施管理平台❝完整的实施方法论❝标准化实施手册❝标准实施规程库❝实施管理运营指标❝实施管理平台People人●行业咨询专家●实施顾问●IT 技术专家●专业化的团队Method 方法●实施方法论●顾问实施手册●业务规程库实施方法论是公司有关项目交付的指导纲领，是高度概括与抽象的方法论❝顾问实施手册是顾问在实施过程中的项目管理手册，是具体的作业指导书ASAP 是SAP 公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。
主要包括：ASAP 路线图、SAP 工具包、SAP 技术支持和服务、SAP 培训和SAP参考模型培训ASAP 路线图参考模型工具包技术支持与服务实施方法论ASAP路线图：ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。
路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持❝SAP工具包：工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3 Business Engineering)、ASAP的“估算师”(Best Estimator)工具、ASAP的“实施助理”(Implementation Assistant)。
工具箱里有建模、实施、改进和建立技术文件等工具，这充分支持R/3系统的强大配置能力。
❝ASAP的“估算师”使用户能精确测算实施中所需的资源、成本和时间。
❝ASAP的“实施助理”(Implementation Assistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。
SAP技术支持和服务：SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。
用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。
ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。
夯实基础提升管理总结汇报
夯实基础提升管理总结汇报夯实基础提升管理总结汇报近年来，随着经济的快速发展和竞争的加剧，企业管理面临着越来越多的挑战。
为了适应市场的需求和保持竞争力，我所在的企业积极采取措施，夯实基础、提升管理水平。
经过一段时间的努力，我们取得了一些成果，特意总结如下：一、强化基础建设为了提升管理水平，我们始终把基础建设摆在首位。
首先，我们创立了完善的岗位职责和工作流程，明确每个岗位的职责和目标，确保每个员工都清楚自己的工作职责。
同时，我们加强了岗位培训，提高员工的业务素质和专业技能。
其次，我们建立了信息化管理系统，实现了数据的集中管理和共享，提高了信息的准确性和可靠性，提升了决策的科学性和及时性。
此外，我们还加强了内外部合作，与供应商、客户等建立了紧密的合作关系，实现了资源的共享和优化，为企业的发展提供了有力的支持。
二、优化管理方式在基础建设的基础上，我们进一步优化了管理方式，提高了管理效能。
首先，我们采取了“平级互评”和“绩效考核”相结合的方式，通过对员工的绩效进行评估和激励，调动员工的积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率。
同时，我们倡导“团队合作”的理念，鼓励员工之间相互支持和协作，提高整个团队的工作效能。
此外，我们还运用了现代管理工具，比如项目管理和KPI考核等，提高了任务的执行力和管理的科学性。
三、培养管理人才为了提升管理水平，我们注重培养管理人才。
首先，我们制定了一套完善的管理培训计划，包括管理理论、管理技巧和实践经验等方面的培训内容，为员工提供了广阔的学习和成长空间。
同时，我们鼓励员工积极参加行业交流和学术研讨，提高知识和经验的积累。
此外，我们还通过激励机制，提供晋升和晋级的机会，激励员工自我提升和努力工作。
四、持续改进和创新为了适应市场的变化和提升竞争力，我们坚持持续改进和创新。
首先，我们建立了完善的反馈机制，定期对员工进行满意度调查和问题反馈，及时了解员工的需求和问题，为改进和创新提供依据。
加强项目管理提高项目交付能力首席执行官述职报告范本
加强项目管理提高项目交付能力首席执行官述职报告范本尊敬的董事会成员：我荣幸地向各位报告我们公司最近所取得的项目管理成就，并提出一些建议，以进一步加强我们的项目管理，提高项目交付能力。
尽管我们在过去的一段时间里取得了不错的成绩，但我相信我们还有很大的进步空间，我们可以通过更好的项目管理来实现更高的效率和质量。
首先，我要感谢整个项目团队对公司的辛勤付出和专业精神。
他们在过去的一年里，通过合理的计划和协作，成功交付了一系列重要项目。
项目管理团队确保项目按时完成，并达到客户的要求和预期。
这种专注和职业素养是我们公司成功的关键。
为了进一步提高项目管理能力，我们应该从以下几个方面入手：1. 建立完善的项目管理流程和方法论：我们将制定一套标准的项目管理流程，确保每个项目都按照统一的方法进行管理。
这包括项目立项、需求确认、资源分配、进度控制、风险管理等方面。
通过建立标准化的流程，我们可以确保项目执行的一致性，并提高项目管理的可操作性和效率。
2. 提升项目经理的能力：项目经理是项目管理的核心。
我们将提供培训和指导，帮助项目经理们提高他们的项目管理能力。
这包括项目计划制定、团队管理、沟通技巧等方面的培训。
通过不断提升项目经理的能力，我们可以更好地领导和管理项目团队，确保项目的成功交付。
3. 引入项目管理工具和技术：现代的项目管理工具和技术可以极大地提高项目管理的效率和质量。
我们将引入一系列的项目管理工具，例如项目管理软件、协同工具等，以帮助项目团队更好地协作和跟踪项目进展。
这些工具和技术将提供实时的项目状态和数据，让我们能够及时做出决策和调整。
4. 加强与客户的沟通和合作：项目的成功交付离不开与客户的良好沟通和合作。
我们将加强与客户的关系，并确保他们的需求和期望得到及时满足。
通过与客户的密切合作，我们可以减少沟通偏差，更好地理解他们的需求，并提供更好的解决方案。
通过以上措施的实施，我们相信我们能够进一步加强项目管理，提高项目交付能力。
夯实基础--提升项目管理能力—浅议如何加强铁路施工项目管理
夯实基础提升项目管理能力——浅议如何加强铁路施工项目管理摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。
通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。
关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理日趋激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力，关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。
近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部分铁路施工企业出现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用，项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。
那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢？本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部分项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。
一、深化“法人管项目”1、深入推行“法人管项目”工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。
怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。
做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。
工作中需要注意处理好几个关系。
一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响；二是推行“法人管项目”在明晰法人同项目经理部之间的责权利的同时，也要解决好法人层面同项目业务部门对口指导管理的关系。
部门年度总结加强项目管理提升项目交付能力
部门年度总结加强项目管理提升项目交付能力部门年度总结：加强项目管理，提升项目交付能力一、引言在过去的一年里，我们部门坚持以提高项目管理水平和项目交付能力为目标，积极探索和实践，取得了一系列重要成果。
本文将对部门的年度总结进行梳理和评估，并针对现有问题提出改进方案，以期进一步提升我们的项目管理能力和项目交付效果。
二、成果回顾1. 强化项目规划在项目启动阶段，我们注重项目规划的全面性和准确性。
通过项目范围的明确定义、目标的明确化、资源的充分配置和风险的合理评估等方式，提高了项目规划的质量和可行性，为后续的项目实施奠定了坚实的基础。
2. 强化项目执行在项目执行过程中，项目团队密切合作，加强沟通与协作。
通过设立明确的项目目标、制定详细的项目计划、建立科学的进度管理机制等措施，有效提高了项目执行效率和产品质量，并及时解决了项目中的问题和风险。
3. 强化项目监控在项目执行过程中，我们注重项目的监控与管理。
通过建立有效的绩效评估指标体系，及时对项目进展、工时成本等关键指标进行监控和分析，实现了对项目的全面掌控，并及时对项目进展不顺的问题进行调整和优化。
4. 强化项目交付在项目交付阶段，我们注重交付成果的质量和客户满意度。
通过严格的验收标准和流程，确保项目交付成果的质量和完整性，并与客户保持良好的沟通，及时满足客户需求，提高了客户满意度和项目交付效果。
三、问题与挑战尽管我们在项目管理和项目交付方面取得了一定的成绩，但也面临着一些问题和挑战，需要进一步改进和提升。
1. 项目组织架构不够灵活目前的项目组织架构在应对多项目管理方面存在一定的不足，无法有效调配和平衡资源，导致项目之间资源竞争激烈，影响了项目的交付时间和质量。
2. 沟通与协作仍需加强项目团队成员之间的沟通与协作仍然存在问题，信息流通不畅、团队合作欠佳等，导致项目执行过程中产生的问题得不到及时解决，影响了项目的进展和效果。
3. 风险管理体系不够健全目前的风险管理体系尚处于初级阶段，缺乏科学的风险评估和控制机制，无法有效应对项目中的各类风险，加大了项目的不确定性和风险性。
某公司夯实管理基础与提升团队执行力项目优化方案
某公司夯实管理基础与提升团队执行力项目优化方案某公司夯实管理基础与提升团队执行力项目优化方案一、项目背景分析近年来，随着市场竞争的加剧，某公司面临着管理基础弱化和团队执行力不足的问题，导致项目实施效果不佳，无法有效应对市场的挑战。
为了提高公司整体竞争力，有必要开展夯实管理基础与提升团队执行力的项目优化。
二、项目目标1. 夯实管理基础：建立和完善公司的管理制度、流程和规范，提高管理能力和水平。
2. 提升团队执行力：提高团队成员的工作效率和执行力，提升团队整体绩效。
三、项目优化方案1. 夯实管理基础（1）建立完善的制度体系：制定和优化公司内部的各项管理制度，明确各部门的职责和权限，规范各项工作流程。
（2）加强人力资源管理：制定人力资源管理制度，包括招聘、激励、培训和绩效考核等方面的规定，建立健全的人力资源管理体系。
（3）加强项目管理能力：建立项目管理规范，包括项目立项、计划制定、执行和控制等各个环节的管理，提高项目管理的效率和质量。
（4）加强质量管理：建立和完善质量管理体系，制定质量标准和流程，确保产品和服务的质量。
2. 提升团队执行力（1）优化团队组织架构：根据公司战略目标和业务需求，调整团队的组织架构，明确各个岗位的职责和任务。
（2）加强团队建设：加强团队内部的沟通协作，打造积极向上、团结合作的团队文化，激发团队成员的工作热情和责任感。
（3）提升团队成员的能力和素质：通过培训和学习，提升团队成员的专业技能和综合素质，增强团队的执行力。
（4）建立激励机制：建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和培训机会等，激发团队成员的工作动力和积极性。
四、项目实施方案1. 确定项目负责人和项目团队，分工明确，落实责任；2. 制定详细的项目计划，包括项目目标、时间节点、工作内容和人员配备等；3. 根据项目计划，分阶段推进，确保每个阶段的目标得以实现；4. 加强对项目的监督和评估，及时发现并解决问题，确保项目顺利进行；5. 在项目实施过程中，加强沟通和协调，确保各部门和团队之间的配合和协作；6. 定期进行项目进展报告和总结，及时调整项目方案，确保项目达到预期效果。
强化项目管理提升项目交付能力
强化项目管理提升项目交付能力强化项目管理提升项目交付能力项目管理在现代商业环境中发挥着至关重要的作用。
一个成功的项目需要高效的管理以保证项目交付能力的提升。
本文将从以下几个方面详细探讨强化项目管理以提升项目交付能力的方法和策略。
一、明确项目目标和范围项目目标和范围的明确是项目管理的基础。
在启动项目之前，必须明确项目的目标和范围，并将其与项目相关方共享和确认。
通过建立清晰的目标和范围说明，可以帮助项目所有人集中注意力，减少项目中的混乱和冲突，有助于提升项目的交付能力。
二、建立有效的项目计划项目计划是项目管理的核心。
它必须包含项目的所有任务、资源分配、时间表和风险评估等信息。
通过建立详细和可执行的项目计划，可以确保项目各项任务得以正确地执行，并及时采取措施解决潜在的问题和风险。
一个好的项目计划可以帮助团队成员更好地理解项目目标和任务，提高团队合作和协调能力，从而提升项目的交付能力。
三、有效的沟通与协作在项目管理中，良好的沟通和协作是至关重要的。
项目经理应该建立一个开放和透明的沟通渠道，确保项目团队之间以及与相关方之间的信息传递畅通无阻。
定期召开会议、使用项目管理工具和技术、建立协作平台等方法都可以帮助提高沟通和协作效率，增强团队的凝聚力和协调能力，从而有效地提升项目的交付能力。
四、制定风险管理策略项目管理中的风险是无法避免的，但可以通过制定科学有效的风险管理策略来降低其对项目交付能力的影响。
项目经理应该在项目启动阶段就充分评估和识别潜在的风险，并建立相应的预防和应对措施。
及时的沟通和监控，以及灵活的应对能力都是提升项目交付能力的关键要素。
五、不断进行项目评估和优化项目管理并不是一次性的任务，而是一个动态的过程。
项目经理应该始终保持对项目的评估和优化。
通过定期的项目绩效评估，及时发现和解决项目中存在的问题和瓶颈，并对项目计划和策略进行必要的调整和优化。
只有不断地改进和完善，项目的交付能力才能不断提升。
提升企业管理中的项目交付能力
提升企业管理中的项目交付能力在当今竞争激烈的商业环境中，提升企业管理中的项目交付能力对于企业的长期发展至关重要。
项目交付能力是指企业在实施项目过程中的规划、组织、协调和控制能力，旨在确保项目按时、按质、按量完成。
本文将从人才培养、流程优化以及技术创新等方面探讨如何提升企业管理中的项目交付能力。
一、人才培养：打造高效团队项目交付能力的提升离不开人才的培养与激励。
首先，在项目管理层面，企业应该建立完善的项目管理体系，培育一支专业素质高、具备领导力和团队合作精神的项目经理队伍。
企业可以通过内部培训、外部招聘等方式，提供系统的项目管理培训和认证，提高项目经理们的专业水平。
除了项目经理，项目团队中的每个成员都应具备专业技能和协作能力。
因此，企业在招聘人才时要加强对候选人的专业能力和团队意识的考察。
此外，企业还应重视团队建设和培养，通过举办团队建设活动、设立激励机制等方式，提升团队合作意识和团队凝聚力。
二、流程优化：提高执行效率项目交付能力的提升离不开流程的优化和改进。
企业应对项目交付过程进行全面梳理，找出流程中的瓶颈和问题，并进行优化。
例如，可以使用项目管理软件来提高项目管控的效率，通过信息化手段实现项目进度的实时跟踪和风险的预警，从而提高项目交付的准时性和可控性。
此外，企业还可以尝试引入敏捷项目管理方法，如Scrum、看板等，以适应快速变化的市场需求。
敏捷项目管理强调快速响应变化、持续交付价值，可以促进项目团队的协作和沟通，提高项目整体的灵活性和适应性。
三、技术创新：驱动市场竞争力技术创新是提升企业管理中项目交付能力的重要驱动力。
企业应积极引进新技术、新工具，提高项目交付过程中的效率和质量。
例如，可以使用虚拟现实技术进行模拟演练，降低项目风险；借助人工智能技术进行数据分析，优化资源配置和决策制定。
此外，企业还可以积极开展技术研发和创新实践，提高自身的核心竞争力。
企业可以与高校、研究机构等合作，共同开展研究项目，培养高水平科研团队，为企业提供源源不断的创新动力。
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❝项目管理的基础理论❝沟通的技巧
❝常见问题讨论
❝项目管理的基础理论❝沟通的技巧
❝常见问题讨论
⏹项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力
⏹例如：结婚典礼是一个项目
⏹项目必须满足以下四个基本标准
具体目标：必须有明确定义的切实可行的目标
临时性：具有确定的开始时间和结束时间
独特性：创造一种独特的产品或服务
相互关联的活动：活动之间有先有后
方研制原子弹的曼哈顿计划。
二次大战以后，发展成为的综合性管理科学分支
⏹1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International
Project Management Association）在瑞士洛桑成立
⏹1969年，美国成立项目管理学会PMI（Project Management
Institute）
⏹1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成
项目管理职业雏形
⏹1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（
Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（project management professional
certification）两项创新
⏹例如：结婚典礼需要项目管理
⏹项目管理就是平衡相互间有冲突的要求
范围、时间、成本和质量
有不同需求和期望的项目涉及人员（项目利害关系
者）
明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求
（期望）
边行动
边计划
边修改
⏹六拍
拍脑门（草率决策）
拍肩膀（错误激励）
拍胸脯（盲目乐观）
拍桌子（发泄训斥）
拍屁股（消极回应）
拍大腿（失败放弃）
⏹项目利害关系者：就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响
⏹一般项目都存在主要利害关系者
项目经理：负责管理项目的个人
项目组织：参与项目决策、管理以及实施工作的顾
客和顾问
终端用户：直接使用项目产品或与项目产品相关的
个人或组织
⏹协调和管理利害关系者的期望非常困难，因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突⏹ERP实施中，部门经理可能对流程控制点的要求比较多，操作者可能要求流程简单；同时可能因部门权利与利益的重新分配，不同部门经理对同一流程的要求也不一样。
高层领导者可能要求流程有利于部门间的信息沟通和工作协调，而部门经理却更多的强调本部门工作的简化和高效
⏹案例：某机械加工企业属于生产工艺管理的工艺委外流程当成买进卖出的业务
作作风。
主要反映如下
共同的价值观、行为规范
规章制度和办事程序
对权力关系的看法
⏹项目组织文化与作风对项目的成败有直接的影响
⏹案例：北方某国营企业ERP实施过程，乙方的项目经
理实质上就是一名客户经理，主要是维护客户关系，项目进展严重滞后，但甲方对已方很满意。
好景不长，企业高层发生变动，新上任的老总对项目极不满意，乙方被迫换了几任项目经理均没有搞定，最后安排
一名儒雅、专家型的项目经理摆平。
⏹实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用
⏹企业组织结构主要有三种
职能式组织结构
项目式组织结构
矩阵式组织结构
项目生命周期：实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。
这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。
⏹每个项目阶段都以一个或数个可交互成果的完成作为其标志
⏹可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果⏹项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志。
其目的：
确定项目是否应该继续实施，并进入下一阶段
以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差
成本和人力投入的水平
开始
时间
一个或多个中间过程
开始阶段
启动过程
某一个阶段中过程之间的联系
某一阶段中各过程的交叉
准备过程
规划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
准备过程
规划过程
控制过程
执行过程
收尾过程
设计阶段
阶段之间相互影响
什么是成功的项目？
1.在一定时间期限内
2.一定预算成本内
综合管理
范围管理成本管理质量管理沟通管理
风险管理项目计划编制项目计划实施项目计划变更控制启动范围计划编制范围定义范围确认范围变更控制资源计划编制
成本估算
成本预算
成本控制
质量计划编制质量保证质量控制沟通计划编制信息发布绩效报告
管理收尾
风险管理计划编制风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制风险监控
为了妥善协调项目各
个不同组成部分所需
要的过程。
项目应该包括成功地完成项目所需的全部工作，但又只包括完成项目所必需的工作。
确保项目按时完成所需的各项过程。
确保项目按照规定预算完成所需进行各项过程。
确保项目达到既定质量要求所需实施的各项过程。
为了最有效的参与项目的全体人员而应采取的各项过程。
为确保项目信息及时与
恰当地产生、搜集、传播、存储和最终处置所需实施的各项过程。
与项目风险识别、分析、以及采取应对措施相关的各项过程。
从项目实施组织之外获取货物和服务所需要进行的各项过程。
❝项目管理的基础理论❝沟通的技巧
❝常见问题讨论
⏹美女
乌黑亮丽的长发
瓜子脸
柳叶眉
杏仁眼
樱桃小口
⏹恐龙
体型比大象还壮
长长的脖子
牙齿很锋利
眼睛比牛眼大
为何大家画的美女图会比较相同？
为何大家画的恐龙图差异比较大？
⏹沟通数学模型
Y=C(X1,X2,X3…Xn)
⏹针对表达者
Y是表达者所要表达的内容
C是表达者对交流主题的认知模型
X1,X2,X3…Xn是表达者对所要表达内容提炼的关键因素⏹针对听众
C是听众对交流主题的认知模型
X1,X2,X3…Xn是输入参数，是听众接收到表达者描述的关键因素
Y是听众收到的交流成果
⏹沟通就是表达者将认知模型及关键要素传递给听众
⏹从数学的角度来说，当函数C确定，输入参数X1,X2,X3…Xn有效的，得到的Y就是唯一的⏹沟通的成效，是由听众接收到的认知模型及关键要素的完整性决定
⏹认知模型是由成长背景、文化和价值观、知识结构、环境氛围等决定
⏹沟通前准备好证据支撑您的观点
⏹沟通是双向的，沟通的要决是学会聆听
⏹先认同对方的观点，再补充或阐述自己的观点⏹用数据说话，不要强词夺理
⏹表达要结构化，讲话要讲一、二、三
⏹不要先入为主，但沟通是有引导性
⏹不能忘了沟通的主题和目标
⏹不要让无关紧要的细节影响您要表达的观点⏹与多人同时沟通时，要区分主次
⏹结束前与对方就沟通成果做确认
⏹必须用结构化的语言
⏹不要恋战，每次不超过半小时⏹必须给高层布置任务
❝项目管理的基础理论❝沟通的技巧
❝常见问题讨论
⏹甲方是项目实施的主体，甲方项目经理对项目的成败负责
⏹甲方项目经理是甲乙双方沟通的唯一通道，对项目提交的相关文档签字确定
⏹甲方项目经理是项目中最高负责人，其他人员包括客户高层都是他的资源
⏹负责执行和推动项目计划
⏹对甲方项目组成员的任命并进行考核
⏹向甲方高层汇报项目进度情况及项目存在问题⏹负责组织定期的例会（周、月）
⏹关键用户（业务骨干），激发核心人员参与ERP 项目的想法，职责：
对他负责的模块上线负责
对他负责模块的基础资料、数据准确性、进度负责
负责培训最终用户
负责完成流程文档、用户手册
⏹流程负责人（可能是部门经理）职责：
与相关部门沟通，负责流程确定及会审
对流程变更负责
支持业务骨干的工作
⏹最终用户职责：
及时准确录入单据，日清日结
⏹实施过程中体现价值，不是在项目结束的才体现出实施的价值，在实施过程中讲出来的，顾问必须和客户的总经理必须进行及时的沟通
⏹管理报表（如何让高层重视）：
给高层做管理报表的培训、和高层讨论确定有关运营管理指标
确定可以提供指标的周期
顾问如何去解释目前企业的运营状况（企业体检）
自助服务（领导必须自己看），引导客户高层从传统方式转到软件呈现方式
不要只停留在产品层面和客户交流，而应该上升到管理层面，从管理的角度与客户谈价值
⏹计划如何制定
工作计划表：人项目数、工作时间表（时间管理）、售前承诺计划必须是可执行的 确定实施计划后，和客户的高层进行一次沟通交流
再次明确WBS分解的工作，各部门人员负责哪些具体工作，尤其是高层的工作安排 召开项目启动会，并在启动会上宣布项目实施路线图
⏹如何保证执行
进度管制表（每天）、各责任部门签字
例会制度（周、月），例会发现项目延迟，找高层进行处罚，抓正面及反面典型 自身的资源不足，申请相关资源、外包、要求甲方参与开发等相关工作
考虑企业的淡旺季情况，如何没考虑到旺季的风险，可以进行变更计划
如遇到客户无法按计划完成任务，分析可能的原因：如工作安排不合理（调整工作
安排），客户根本不参与（换人）
⏹如何和客户确定验收标准、范围⏹如何挽救拖期项目
⏹如何管理项目文档。