(完整版)管理层-OKR七步法
管理层-OKR七步法
部门/公司的总结反思，都应基于部门自评的汇总数据结果，不能靠感性来总结。不论是部门领导还是高管都应该接受数据结果，这应该形成共识氛围。“失败乃成功之母”，好的总结反思，给个人带来的是成长，给团队带来的是进步，给公司带来的是发展。
注：总结反思不等同于批斗，发挥大家的力量帮助、启发有问题的同事成长、团队进步。
注：自下而上并不是说真正由员工来讨论制定公司OKR，而是要求部门领导能根据员工反馈，及时将OKR调整到适应一线、任务的碰撞、融合的过程。
注：KR做为未来工作结果的预期，管理层需要接受预期与现实的不符，在执行中找出不符的原因，作出调整，让以后预期更加准确。
解析
OKR是鼓励高目标的，因此团队有好目标是好事，但也很容易因此产生很多挫败感。庆祝环节，是对大家的集体性肯定与鼓励，是一种大家在内心相互“喊加油”的潜在激励。
注：庆祝也可以视为团建。但不同于普遍意义上的团队氛围建设，其实庆祝是要做胜利者奖励和失败者奖励区别的。方式上直白的来说，部门OKR完成好，奖励可以丰富点，完成不好，奖励单一。
解析
自上而下与自下而上，OKR最终必须成为大批员工的工具，而不是来自领导的硬性要求。成功的OKR其中60%的内容由员工制定，而非领导人。领导应创造员工能主动表达的氛围，注意在日常工作中听到、听懂来自员工的声音。员工身处一线，经常和用户直接交流，往往具有对一线工作的真实感受。领导听取多数员工的声音，就能找出一线工作的真实问题，然后通过OKR的制定与调整，组织团队力量，集中解决这些真实问题。但考虑到管理人员及员工对OKR都有一个由浅入深的学习过程，因此，在实际的执行中，OKR制定可采取先自上而下，再自下而上两步走的工作方法。
注：总结反思的目的不是翻出旧账好“秋后问斩”，而是为了拿出具体改进内容，统一认识，着眼于下一步。
高层领导-OKR策略七步法
高层领导-OKR策略七步法概述OKR (目标与关键结果) 是一种目标管理框架，能够帮助组织实现战略目标和推动个人成长。
作为高层领导，了解并运用OKR 策略是非常重要的，可以帮助您更好地领导团队并实现公司的长期目标。
本文档将介绍高层领导应使用的OKR策略七步法。
步骤一：明确愿景和使命作为高层领导，您需要首先明确公司的愿景和使命。
这将成为制定OKR的基础，帮助团队对公司的长期目标有清晰的认识。
步骤二：设定关键结果在设定OKR时，关键结果是实现目标不可或缺的组成部分。
关键结果应该具体、可衡量、有挑战性，并与愿景和使命相对应。
您可以和团队一起参与制定关键结果，确保每个关键结果都可以为公司的发展做出贡献。
步骤三：设定目标目标是OKR策略中的核心内容。
设定目标时，应确保它们既具有挑战性又可衡量。
每个目标应该与一个或多个关键结果相关联，并直接促进公司的愿景和使命。
步骤四：制定行动计划行动计划是实现目标和关键结果的具体步骤。
作为高层领导，您需要与团队成员一起制定行动计划，并确保每个人都清楚自己的任务和目标。
行动计划应该明确、具体，并有明确的时间表。
步骤五：跟踪和评估OKR的有效执行需要跟踪和评估的过程。
高层领导应该设定合适的指标来监控进展，并定期与团队成员进行评估和反馈。
这样可以及时发现问题并采取调整措施，以确保OKR的有效实施。
步骤六：沟通和协调作为高层领导，您需要及时、清晰地与团队沟通OKR的进展情况和调整计划。
沟通应该包括解释OKR的意义和重要性，并鼓励团队成员提供反馈和建议。
协调团队成员之间的工作，确保他们相互配合并共同努力实现OKR。
步骤七：奖励和认可OKR的实施过程中，高层领导应该给予团队成员适当的奖励和认可，以鼓励他们的努力和成果。
这包括及时给予肯定、提供晋升机会或其他形式的奖励，以激发团队成员的积极性和创造力。
结论通过运用OKR策略七步法，作为高层领导，您可以更好地制定公司的战略目标，同时激励和引导团队成员实现这些目标。
主管层-OKR执行七步法
主管层-OKR执行七步法概述：本文档旨在介绍主管层在执行OKR（目标与关键结果）时可以采用的七个简单策略。
这些步骤将帮助主管层有效地制定，追踪和评估团队和个人的OKR。
步骤一：明确定义关键业务目标确定关键业务目标是OKR过程的核心。
主管层应与团队成员合作，在确保目标与组织的战略目标一致的前提下，明确定义关键业务目标。
步骤二：制定关键结果关键结果是实现业务目标的具体量化标准。
主管层应使用SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关和时间限制）制定关键结果，以确保其明确、可操作和可衡量。
步骤三：沟通与共享主管层应积极沟通和共享OKR的信息，以确保团队成员对目标和关键结果的理解一致。
定期会议、邮件和在线协作工具是有效的沟通和共享OKR的方式。
步骤四：制定行动计划行动计划是指为实现关键结果所需的具体行动步骤和资源安排。
主管层应与团队一起制定行动计划，并确保每个团队成员清楚他们的角色和任务。
步骤五：监控和评估主管层应定期监控和评估团队和个人的OKR进展情况。
这可以通过设立关键结果里程碑、定期检查进展以及与团队成员进行1-on-1会议等方式来实现。
步骤六：提供支持和反馈主管层应为团队成员提供支持，并及时提供反馈。
他们可以帮助解决困难和提供资源，以确保团队在实现目标的过程中得到必要的支持和辅导。
步骤七：庆祝和总结在达成关键结果或OKR之后，主管层应与团队一起庆祝成果，并总结OKR执行的结果和经验教训。
这有助于激励团队，并为下一轮OKR过程提供反思和改进的机会。
总结：通过遵循这七个步骤，主管层可以更好地执行OKR，推动组织实现目标，提高团队绩效和个人发展。
主管层应根据实际情况灵活应用这些策略，并根据团队的需要进行调整和改进。
2020年OKR目标制定七步法
2020年，OKR目标制定七步法制定公司年度战略OKR时间：年度开始前1月主题：制定年度战略OKR 人员：CEO、高管团队，团队共创法——确定公司目标团队共创法是一种融合脑力震荡、德尔法技术，加上全形的概念而形成的一种结构化的集体研讨方法。
这种方法可以帮助团队达成团队共识，找到最核心的问题。
1.会议准备请做好以下几个方面的准备：轻松环境的营造；小组讨论方式的座椅布局；会议物料：白板纸、便利贴、水彩笔等等容易分色的比；随机分组，每组5 ~ 7人，选取1名作为组长。
CEO可以作为观察员，随机观察各组讨论。
2.主题介绍组长介绍主题：“欢迎大家参加这次的主题研讨。
我们这次研讨的主题是关于今年的公司目标，也就是公司年度战略OKR的O。
希望大家积极参与，并能够达成共识。
”说明：在会议开始前，可以进行简短的关于OKR知识的复习。
让大家对OKR有一个统一且深入的认知基础。
3.个人头脑风暴可以以下列方式进行个人头脑风暴：个人进行独立思考，记录在便利贴上；一张便利贴只写一条具体观点；每张便利贴打横写，表达通俗易懂，字数在8 ~ 20个以内，字迹清晰；每个人写5张。
4.排列组合可以以下列方式进行排列组合：每个人挑选最重要的一张便利贴交给组长；组长按卡片内容朗读，如有人对表达内容有疑问，可请表达者解释，务必使大家对所表达的内容理解一致；大家讨论分类，相同类别为一列；组长收集其他所有卡片，朗读并分类；处理分类，控制列数为5列；当有争议时，可以投票解决，但要认真探询异议背后的想法。
5.提炼中心词可以以下列方式提炼中心词：按列提取关键词；关键词可以按照OKR 的O撰写规范进行书写；写完之后，再朗诵一遍，加强认识。
6.呈现成果按照重要性进行排序，并进行最终成果呈现。
7.集体团队共创由会议主持人进行集体团队共创（按上述流程进行排列组合）；当出现异议时，采取投票方式；CEO最后进行意见表达，并确定最终共创结果。
管理层-目标达成七步法
管理层-目标达成七步法1. 确定明确的目标为了达成成功，管理层需要明确确定目标。
这意味着目标应该是具体、可衡量、可实现和有明确的时间限制。
通过明确的目标，管理层和团队能够对其工作进行准确评估，并制定相应的计划和策略。
2. 制定详细的计划一旦目标确定，接下来的步骤是制定详细的计划。
计划应该包括具体的行动步骤、所需资源、时间表和责任分工。
管理层需要与团队成员共同制定计划，确保每个人都清楚自己的任务和职责，并为实现目标做好准备。
3. 激励和支持团队管理层在实现目标过程中起着关键的作用，他们需要激励和支持团队成员。
管理层应该提供必要的资源和培训，使团队成员具备实现目标所需的技能和知识。
此外，管理层还应该鼓励团队成员，赞赏他们的成就，并解决他们在实现目标过程中遇到的问题和障碍。
4. 监控和评估进展为了确保目标的实现，管理层需要持续监控和评估进展情况。
他们应该设定关键绩效指标，并定期检查团队成员的工作，以了解他们是否朝着目标的方向前进。
如果发现偏离目标的情况，管理层应该及时采取纠正措施，确保目标的顺利实现。
5. 沟通和合作有效的沟通和合作是实现目标的关键因素。
管理层需要与团队成员保持良好的沟通，确保每个人都理解目标和计划，并能够分享意见和建议。
通过积极的合作和团队精神，管理层可以提高团队的整体绩效，推动目标的实现。
6. 处理问题和挑战在实现目标的过程中，管理层可能会面临各种问题和挑战。
他们需要具备解决问题的能力，并采取适当的措施来克服困难。
管理层应该保持冷静和理性，寻找创造性的解决方案，并鼓励团队成员共同应对问题和挑战。
7. 持续研究和改进实现目标不是一次性的过程，而是一个持续研究和改进的过程。
管理层需要引领团队不断研究新知识和技能，并及时调整计划和策略。
通过持续研究和改进，管理层能够不断提高团队成员的能力和绩效，推动目标的持续达成。
以上是管理层达成目标的七个步骤，通过遵循这些步骤，管理层可以有效地指导团队实现目标并取得成功。
管理层-OKR七步法
解析
部门/公司的总结反思，都应基于部门自评的汇总数据结果，不能靠感性来总结。不论
是部门领导还是高管都应该接受数据结果，这应该形成共识氛围。“失败乃成功之
母”，好的总结反思，给个人带来的是成长，给团队带来的是进步，给公司带来的是发
展。
注：总结反思不等同于批斗，发挥大家的力量帮助、启发有问题的同事成长、团队进步。
注：总结反思的目的不是翻出旧账好“秋后问斩”，而是为了拿出具体改进内容，统一认识，着眼于下一步。
六、更新
OKR 更新
执行方法
OKR 更新应在新一季度的第一周实行，即在上一季度 OKR 自评和反思之后。（当然如 有需要，也可以在月度进行更新，尤其是在 OKR 推行的第一年） 执行顺序企业 OKR 更新、部门 OKR 更新、个人 OKR 更新
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公布后，是公开透明的，每个人的重点工作一目了然。明明白白的工作总比不明不白
的一味埋头干要好得多，明白个人工作与公司、部门目标的一致性后，就算是机械性
重复劳动的员工也更有工作热情，更何况是创造性工作员工。因为公司上下目标一致
后，员工更容易明白个人工作是契合公司利益、部门利益及个人利益。
注：公开透明有助于帮助员工建立集体的参与感、共同感。
注：会议是企业重要的推动工具，会议开得好不好直接对企业的发展至关重要，会议一定是要将参会人员形 成合力，并搞清楚下一步大家如何让工作更进一步。哪怕只是两个人的会议，也该如何。
注：员工胜任力不用太多指标，直接从 OKR 的执行就能判断出来，能做好执行的就肯定是胜任的。
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四、自评
OKR 员工个人自评
执行方法 每月/季度由员工完成个人 OKR 的完成情况自评，并在部门会议做出汇报。
每日/周会议，就是要改变员工从响应性的无思考工作（不分重点，只看紧急），刺激
季度OKR会议实施的7个步骤
季度OKR会议实施的7个步骤【摘要】：如果团队已经做好实施OKR的准备，怎么做好具体的时间安排也很重要。
假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都准确理解OKR的意义，那就可以按照下面的方法去实施OKR会议了。
如果团队已经做好实施OKR的准备，怎么做好具体的时间安排也很重要。
假设团队已经研究过OKR或者做过专门的训练，并且所有人都准确理解OKR的意义，那就可以按照下面的方法去实施OKR会议了。
1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。
这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。
如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了。
2.管理层用半天的时间讨论OKR。
选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。
然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。
OKR会议开的时间长有很多原因，除了必要的讨论步骤，会议延时、参会人员没有提前做充分的思考、回避做决定，这些问题人力资源部门都可以提前处理好。
要知道，公司的目标就是公司的命脉，所有人都要承担责任。
3.管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。
部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。
4.首席执行官确认部门OKR。
部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。
准备好一天的时间去做这件事。
5.自上而下关联。
部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。
6.个人OKR（可选）。
如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。
个人OKR需要经理确认。
这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。
（完整版）管理层-OKR七步法
（完整版）管理层-OKR七步法管理层OKR工作执行七步法一、制定OKR全员制定执行方法第一步，自上而下，由公司制定企业总体年度OKR、分解企业季度OKR；由各部门制定本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
第二步，自下而上，各部门汇集员工声音提交本部门季度OKR；由公司参考制定企业季度OKR；由各部门调整本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
解析自上而下与自下而上，OKR最终必须成为大批员工的工具，而不是来自领导的硬性要求。
成功的OKR其中60%的内容由员工制定，而非领导人。
领导应创造员工能主动表达的氛围，注意在日常工作中听到、听懂来自员工的声音。
员工身处一线，经常和用户直接交流，往往具有对一线工作的真实感受。
领导听取多数员工的声音，就能找出一线工作的真实问题，然后通过OKR的制定与调整，组织团队力量，集中解决这些真实问题。
但考虑到管理人员及员工对OKR都有一个由浅入深的学习过程，因此，在实际的执行中，OKR制定可采取先自上而下，再自下而上两步走的工作方法。
注：自下而上并不是说真正由员工来讨论制定公司OKR，而是要求部门领导能根据员工反馈，及时将OKR 调整到适应一线工作需要。
注：OKR的制定本质可视为公司战略、战术思想与部门／个人目标、任务的碰撞、融合的过程。
注：KR做为未来工作结果的预期，管理层需要接受预期与现实的不符，在执行中找出不符的原因，作出调整，让以后预期更加准确。
注：OKR不能错误的用于管理公司发展的所有方面的目标，而是应该从中找出3项最重要的目标。
（连自己都记不全的目标，团队成员怎么可能完全记住）’一次说太多，就和什么都没说一样’。
谨记，OKR是为了让每一个人都记住最重要的目标，相比更多的目标，记不住更没有实际意义。
而且设立了多目标，每周会议都会成为流水账，言之无物!二、发布OKR公司内部公布执行方法全公司所有OKR制定完成后，汇总并EMAIL发给所有员工，公开发布。
内容应包括：企业年度OKR、企业季度OKR、部门季度OKR、员工季度OKR。
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管理层周会，侧重点不同于部门周会，主要是管理层一起开会审视企业OKR执行的过程，明确这周具体完成哪些任务才会让企业的目标能更近一步。
解析
OKR的执行不等同于以往的工作计划执行，OKR应该是每日/周都需要优先思考如何推动的任务。OKR只是员工每日工作任务中的重点而不是全部，重点是关乎公司成长、存亡的工作，其他的工作在重点工作没解决前，对公司的发展帮助微乎其微。所有OKR的执行过程，就是不断在员工中强化什么是你的重点，要求大家时时聚焦。OKR每日/周会议，就是要改变员工从响应性的无思考工作（不分重点，只看紧急），刺激员工主动思考如何能完成重点工作，为结果负责。企业内为什么会出现苦劳与功劳的差别，无思考工作只能得到苦劳，主动思考工作才能为公司创造价值。另一方面，从工作效率来说，只要完成了重点工作的推动，整体工作就是高效率，公司的发展就是良性的。
注：员工胜任力不用太多指标，直接从OKR的执行就能判断出来，能做好执行的就肯定是胜任的。
四、自评
OKR员工个人自评
执行方法
每月/季度由员工完成个人OKR的完成情况自评，并在部门会议做出汇报。
解析
因OKR都是可量化的，所以个人自评在部门内部的审视下，是具备可信度的。群众的眼睛是雪亮的，你可以欺骗领导，但无法在大家的注视下，堂而皇之的欺骗大家。更因为当部门OKR没完成时，部门内部总有员工得背起这个“锅”。
解析
部门/公司的总结反思，都应基于部门自评的汇总数据结果，不能靠感性来总结。不论是部门领导还是高管都应该接受数据结果，这应该形成共识氛围。“失败乃成功之母”，好的总结反思，给个人带来的是成长，给团队带来的是进步，给公司带来的是发展。
注：总结反思不等同于批斗，发挥大家的力量帮助、启发有问题的同事成长、团队进步。
管理层OKR工作执行
七步法
一、制定
OKR全员制定
执行方法
第一步，自上而下，由公司制定企业总体年度OKR、分解企业季度OKR；由各部门制定本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
第二步，自下而上，各部门汇集员工声音提交本部门季度OKR；由公司参考制定企业季度OKR；由各部门调整本部门季度OKR；由员工制定个人季度OKR。
注：公开透明有助于帮助员工建立集体的参与感、共同感。
注：公开透明有助于形成部门间、岗位间的集体压力感，谁也在情感上接受不了，自己总是成为拖后腿的那一名。
三、执行
OKR持续改进式的实现
执行方法
通过日站立会议与周会相结合的方式，推动OKR的执行
日站立会议，组内个人汇报昨日进展、今日计划、任务障碍，全组15分钟以内。会上不讨论任务障碍，会后仅组织任务相关人员落实障碍处理办法。
二、发布
OKR公司内部公布
执行方法
全公司所有OKR制定完成后，汇总并EMAIL发给所有员工，公开发布。内容应包括：企业年度OKR、企业季度OKR、部门季度OKR、员工季度OKR。不仅包括下季度OKR也包括上季度OKR总结。
解析
以往当领导告诉员工“此任务很重要”，但员工个人是很难理解重要性，在工作中也往往无法真正做到重要任务优先处理，而是被催的急的任务优先处理。OKR在公司内部公布后，是公开透明的，每个人的重点工作一目了然。明明白白的工作总比不明不白的一味埋头干要好得多，明白个人工作与公司、部门目标的一致性后，就算是机械性重复劳动的员工也更有工作热情，更何况是创造性工作员工。因为公司上下目标一致后，员Байду номын сангаас更容易明白个人工作是契合公司利益、部门利益及个人利益。
注：自评不是为了绩效考核，而是侧重于找到任务未完成的问题症结所在，刺激部门做出工作或人事调整。
五、反思
OKR总结反思
执行方法
自评结束后，应及时进行部门、管理层的总结反思。
部门总结反思，集体总结反思，针对下一月/季度的OKR的执行拿出具体办法。
管理层总结反思，所有管理人员都谈谈自己之前是如何使用OKR工作的，以及接下来的计划。会议上每个人都应对公司OKR和OKR背后的原因有一个明确的认识。
注：自下而上并不是说真正由员工来讨论制定公司OKR，而是要求部门领导能根据员工反馈，及时将OKR调整到适应一线工作需要。
注：OKR的制定本质可视为公司战略、战术思想与部门／个人目标、任务的碰撞、融合的过程。
注：KR做为未来工作结果的预期，管理层需要接受预期与现实的不符，在执行中找出不符的原因，作出调整，让以后预期更加准确。
注：OKR不能错误的用于管理公司发展的所有方面的目标，而是应该从中找出3项最重要的目标。（连自己都记不全的目标，团队成员怎么可能完全记住）’一次说太多，就和什么都没说一样’。谨记，OKR是为了让每一个人都记住最重要的目标，相比更多的目标，记不住更没有实际意义。而且设立了多目标，每周会议都会成为流水账，言之无物!
解析
自上而下与自下而上，OKR最终必须成为大批员工的工具，而不是来自领导的硬性要求。成功的OKR其中60%的内容由员工制定，而非领导人。领导应创造员工能主动表达的氛围，注意在日常工作中听到、听懂来自员工的声音。员工身处一线，经常和用户直接交流，往往具有对一线工作的真实感受。领导听取多数员工的声音，就能找出一线工作的真实问题，然后通过OKR的制定与调整，组织团队力量，集中解决这些真实问题。但考虑到管理人员及员工对OKR都有一个由浅入深的学习过程，因此，在实际的执行中，OKR制定可采取先自上而下，再自下而上两步走的工作方法。
注：周会需要精简，不然OKR周会就变成了各成员刷存在感，事无巨细的列了一堆上周完成的事情。要信任团队，每天都做了正确的选择，需要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持配合上。
注：周会时间，25%用来陈述进展，其余的时间一起讨论下一步计划。提前结束会议也属正常，没有必要为了凑时间而延长会议。
注：会议是企业重要的推动工具，会议开得好不好直接对企业的发展至关重要，会议一定是要将参会人员形成合力，并搞清楚下一步大家如何让工作更进一步。哪怕只是两个人的会议，也该如何。