中兴与华为企业文化的碰撞
华为技术有限公司与中兴通讯股份有限公司、杭州阿里巴巴广告有限公司侵害发明专利权纠纷上诉案
华为技术有限公司与中兴通讯股份有限公司、杭州阿里巴巴广告有限公司侵害发明专利权纠纷上诉案文章属性•【案由】侵害发明专利权纠纷•【案号】（2014 ）浙知终字第 161 号•【审理法院】浙江省高级人民法院•【审理程序】二审裁判规则专利权人认为某一产品侵犯了自己的专利权，但只能证明在满足其主张的特定环境下对方才能重现该专利方法，不足以证明对方必然使用其专利方法的，不能认定该产品侵犯了其专利权。
正文华为技术有限公司与中兴通讯股份有限公司、杭州阿里巴巴广告有限公司侵害发明专利权纠纷上诉案【案号】一审：（2012）浙杭知初字第419号二审：（2014）浙知终字第161号【案情】上诉人（原审原告）华为技术有限公司，住所地广东省深圳市龙岗区坂田华为总部办公楼。
法定代表人孙亚芳，董事长。
委托代理人（特别授权代理）王艳，系该公司工作人员。
委托代理人（特别授权代理）王琪林，系该公司工作人员。
专家辅助人张群，系该公司系统工程师、六级工程师。
被上诉人（原审被告）中兴通讯股份有限公司，住所地广东省深圳市南山区高新技术产业园科技南路中兴通讯大厦。
法定代表人侯为贵，董事长。
委托代理人（特别授权代理）罗云，浙江天册律师事务所律师。
委托代理人（特别授权代理）曹建军，广东广和律师事务所律师。
专家辅助人周昆，系该公司四级测试高级系统工程师。
专家辅助人张玉磊，系该公司三级软件系统工程师。
专家辅助人李新双，系该公司四级高级系统工程师。
原审被告杭州阿里巴巴广告有限公司，住所地浙江省杭州市滨江区网商路699号1号楼5楼。
法定代表人马云，董事长。
委托代理人（特别授权代理）黄琼，系该公司工作人员。
上诉人华为技术有限公司（以下简称华为公司）因侵害发明专利权纠纷一案，不服浙江省杭州市中级人民法院（2012）浙杭知初字第419号民事判决，向本院提起上诉。
本院于2014年7月17日立案受理后，依法组成合议庭，并于同年10月23日、2015年1月5日两次公开开庭进行了审理，上诉人华为公司的委托代理人王艳、王琪林，被上诉人中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴公司）的委托代理人罗云、曹建军到庭参加诉讼。
中兴和华为对比
海外市场策略
中兴：“农村包围城市”之海外版
2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销
售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。
不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才只有15%，中兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。
1999年前后，中兴了解到，数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。
尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。
这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。
中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。 以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。
1997年10月26日至11月3日，中国国家主席江泽民应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。
在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。
企业转型：资本在人本中“涅盘”——中兴华为进行激励PK的启示
企业转型企业转型：：资本在人本中资本在人本中““涅槃涅槃””————中兴华为进行激励中兴华为进行激励PK 的启示的启示2013年12月16日据广州传来的消息，今年应届生起薪高，五大IT 企业由年薪10万元起步；使得2013年7月华为关于明年将新招毕业生的月薪上调至9000到1万元承诺相形见绌。
联想到华为中兴的激励PK，虽然彼此争夺4G 市场所做的布局充满“硝烟”，但如果由此带来的创新能够凸显以人为本的关键作用，则不啻资本在人本中“涅槃”的希望之光。
创新导向叩问资本人本谁更重要创新导向叩问资本人本谁更重要 中兴通讯新的股权激励计划宣布后，股价应声上涨6.31%，显示了资本市场的认同。
如果说中兴通讯此次股权激励将董事长、总裁排除在外，重在激励管理和技术骨干体现了以人为本的精神，资本市场的认同似乎象征着资本向人本低下了高贵的头颅，那并非资本突然有了什么良心发现；而是因为在4G 市场份额的竞争中，技术创新成为必须突破的瓶颈，而且中兴在智能手机和企业网市场也面临着重要的时间窗口，是创新导向使然。
中兴通讯有过一次成功的股权激励经验。
2007年正值中国3G 发牌前夜，中兴实施了被称为“第一期”的股权激励计划，堪称当时A 股上市公司涉及员工规模最大的激励方案。
此后中兴抓住了TD-SCDMA 的市场机会，公司业绩和员工收益都获得了不错的增长，成为中国3G 的最大赢家之一。
尽管此次股权激励的对象从上一次的5000多人下降到1531人，还实行“双考核”机制。
公司为其中的每个人都设立了KPI 考核指标，达不到的期权作废“。
但是在机构投资者那里仍然有不同的声音，认为激励计划设置的行权条件不高，似乎太便宜了激励对象。
表面上看，这是因为彼此对中兴通讯2013年净利润指标估值大小有不同的看法，但在深层次上，则反映了资本人本谁更重要的纠结。
实际上，从中兴通讯颇俱“元老掌控”的企业风格来看，此次只占股本总额3%的股权激励有很大的不得不为之的因素。
浅谈华为企业文化
浅谈华为企业文化摘要：企业文化近年来在中国得到了很大的发展,企业本身也认识到了企业文化对于一个企业可持续发展的长远意义。
但是目前中国企业文化大多是处于“看起来很美，说起来很甜,做起来很难"的现状。
三流企业竞争靠产品，二流企业竞争靠服务,一流企业竞争靠文化。
1998年3月23日，华为公司正式确立了《基本法》，承诺“将永不进入信息服务业”的同时写到“华为的追求是电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级的领先企业。
”《基本法》是华为企业文化的精髓，是核心价值观。
十年来,华为企业文化对华为的经营业绩起到了极大地促进作用.2009年，华为成为继联想集团之后,成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业。
华为企业文化中存在的问题也引起了人们的反思。
关键词：华为企业文化《基本法》核心价值观狼性企业文化是一种无形资产,而且是最重要的无形资产，企业文化更是一种长期投资。
是否能够从投资中获得巨大回报，则要看企业文化运用是否得当。
通用电气前任CEO杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的是企业文化。
他说,企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化.海尔CEO张瑞敏对企业文化也有一段精辟的论述:“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容是价值观。
有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保障了制度文化的不断增长。
”华为《基本法》中添加了“文化"命题，华为总裁任正非比喻到“文化是为华为的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。
华为精心培育自己的企业文化，并不断总结提升,使华为的企业文化成为华为凝聚力的源泉。
关于文化,《基本法》中这样写道“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
一切工业产品都是人类智慧创造的。
华为没有可依据的自然资源惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。
”华为人正是在这样文化的熏染下，在激烈的通讯行业中掘到了源源不断的财富.华为是一个创造奇迹的企业，自1988年创立以来，华为以爆炸的速度成长为中国通讯行业领头羊。
华为狼性企业文化
华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。
这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。
由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。
在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。
狼文化强者、冒险——活力型代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
鹰文化目标、绩效——市场型代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业：海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。
在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。
当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。
员工持股计划研究——基于华为与中兴通讯股权激励模式的比较
员工持股计划研究——基于华为与中兴通讯股权激励模式的比较员工持股计划研究——基于华为与中兴通讯股权激励模式的比较一、引言近年来，随着股权激励在企业中的应用越来越广泛，员工持股计划成为一种常见的激励手段。
华为和中兴通讯作为中国电信设备行业的两大巨头，都推出了不同类型的员工持股计划，以激励员工对公司的忠诚度和积极性。
本文旨在比较华为和中兴通讯这两家企业的股权激励模式，分析其优势和不足之处，为公司在实施员工持股计划时提供参考和借鉴。
二、华为的员工持股计划1. 概述华为的员工持股计划是一种长期激励机制，旨在建立员工与公司共同成长的利益共享机制。
该计划以员工购买公司股份的方式进行，员工可以通过购买股权与公司利润挂钩，分享企业业绩增长的红利。
2. 优势华为员工持股计划的优势在于激励员工的忠诚度和积极性。
首先，持股计划使员工成为公司的“股东”，增强了员工对公司长远发展的参与感和责任感，激发了他们的积极性。
其次，股权激励可以绑定员工与公司的利益，让员工与公司实现利益共享。
这不仅稳定了员工队伍，减少了员工的离职率，还可以减少外部竞争对公司的影响，提高了企业的核心竞争力。
3. 不足之处华为的员工持股计划也存在一些不足之处。
首先，该计划主要面向高级员工和骨干员工，对于一线员工的覆盖面相对较窄，可能会造成员工之间的阶层差距。
其次，员工持股计划需要员工支付购买股权的资金，对于一些收入较低的员工来说可能存在一定的经济压力。
最后，需要注意的是，华为的员工持股计划对员工的股权行使和退出机制还不够规范，这可能会导致一些纠纷和不稳定因素。
三、中兴通讯的员工持股计划1. 概述中兴通讯的员工持股计划也是一种股权激励机制，旨在提高员工的忠诚度和积极性。
中兴通讯的员工持股计划是通过为员工发放公司股票或期权的方式进行，员工可以根据公司业绩和自身表现获得相应的股票或期权激励。
2. 优势中兴通讯的员工持股计划的优势在于覆盖面较广和灵活性较强。
首先，该计划面向的员工范围相对较广，不仅包括高级员工和骨干员工，还包括一线员工，能够更好地拉动团队的凝聚力。
中兴案例分析.ppt
国际化战略 立足中国，放眼全球。早在1995年， 中兴通讯就启动了国际化战略，是中 国高科技领域最早并最为成功实践 “ 走出去”战略的标杆企业。中兴通讯 国际市场“十年磨一剑”，已相继与和 记电讯、法国电信、英国电信、沃达 丰、西班牙电信、加拿大Telus等全 球顶级运营商及跨国运营商建立了长 期合作关系，并持续突破发达国家的 高端市场。
行业地位
华为是中兴通讯的头号竞争对手。这两家公司都拥有十分相似的手机业务模式， 均注重于对运营商的直接销售。据有关资料（财经新闻-地区经济新闻）显示，目 前，中兴通讯的手机业务领先于华为。
VS
中兴暂时领先，优势明显
据最新中国招标网显示，在中国移动TD三期招标的评分结果显示， 中兴通讯领先其竞争对手华为、大唐等。此次招标评分按照商务（50%）、 技术（25%）、品牌、产业贡献（10%）全面展开，在参展的厂商中，中 兴在四项评分中均位居第一。 但是中兴在面对着华为等竞争对手的威胁，要不断的提高自身竞争力， 发挥自身对大的优势，克服劣势，以在竞争过程当中稳住自己的地位，扩 大自身的发展。 中国3G时代带来了电信设备业更大的发展机遇。中兴通讯将凭借在 CDMA2000,WCDMA 和TD-SCDMA三大制式均衡的实力优势,在中国3G市 场的整体份额超越华为,爱立信,诺西等传统巨头排名第一。在中国联通的 首期WCDMA建设中,共建设77272个基站,中兴通讯提供16544个基站。公 司在中国联通WCDMA无线通信系统上的规模组网,表明公司已经在全球主 流产品上取得实质性的突破。
突破：自主创新勇立潮头
在体制创新方面，中兴通讯开了现代治理先河，“国 有民营”模式迸发出巨大的发展动力。
在技术创新方面，中兴通讯锻造企业核心竞争力，用 智慧改写世界通讯业格局。
中兴通讯企业文化
辞职辞退
辞退员工，是市场经济条件下企业自主行为的一种表现，
是企业不断优化人力资源结构的一种方式。你选择中兴通讯，
中兴通讯也在选择你，请珍惜自己的岗位。
对于在试用期间被证明不符合录用条件的，或严重违反劳
动纪律、严重失职的员工，公司予以辞退，解除劳动合同。
辞职须按规定的程序办理离职手续，对于毕业分配生，须
3、公司旗帜 公司旗帜上蓝下白，上面带有公司
标志，公司旗帜是公司的基本标志物之 一，代表公司形象。
公司标志名称、旗帜出现在公司某 些物品上，特别在重大经营活动中，代 表公司的尊严与荣誉，爱护公司标志， 维护公司荣誉是每一位员工的光荣义务。
4、服装 在办公区必须严格按照公司规定着
装，正确佩带厂牌，自觉接受门卫的检 查
动局规定的程序办理行政、户口、社会保险、组织 关系等调转手续。调工调干如需缴纳的城市增容费， 在公司工作两年以上的，公司承担50%，按服务五年 分摊。若在五年内本人辞职或公司辞退，应退还服 务期未满公司已承担的增容费。调入前的社会保险 费均由原单位或本人承担，公司从调入时交纳社会 保险有关费用。
8.
1. 人员招聘 招聘部负责组织员工招聘工作，公司欢迎你推
荐优秀人才，所有应聘人员将被同等对待并纳入评 估程序。
2. 人员评估 每位员工在被公司正式聘用前，均有两次评估，
一次是入职评估，在此过程中，招聘部和你应聘部 门的部长对你提供的个人情况、工作经历、教育背 景等个人资料进行评估。你的个人资料将作为人事 机密而保存。另一次是转正评估，你的上级和同事 多角度对你进行评价，确保选择合适的人，确保你 选择合适的岗位，能够得到长足发展。
每位员工要成为开拓者、创新者，只有不断的开 拓创新，才能永葆企业的活力和兴旺。拼搏精神包含 坚定不移的信念、持之以恒的毅力、知难而进的勇气、 艰苦奋斗的作风以及只争朝夕的危机意识。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中兴与华为企业文化的碰撞：牛与狼的殊途同归从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌……如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。
”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。
20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有"中华”--中兴和华为依然屹立不倒。
2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售272亿元，国际销售额22.8亿美元。
中兴则实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外销售同比增长达169.5%。
而这一年，两家公司耗10年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。
业界估算，2005年，中兴与华为的海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%。
与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两名：中国电子百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。
中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。
它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争；这又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了"经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。
侯为贵vs任正非企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。
中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。
“以和为贵”与“是非不分”任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。
他当过兵，而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。
从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。
他的经历可谓“大起大落”。
侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。
背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。
有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。
于是，有媒体称任正非为“偏执狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。
抱负：阳台与车库侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去；任正非则是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。
但是，两个人都看到了技术和知识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。
对技术和知识的重视，使两家企业中都把人才放到了最重要的位置。
他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。
而他们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。
所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
Mao.ZD思想实践者两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化作了一股创业的巨大动力。
两个人都对Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。
但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法。
而任正非则更重视运动战的思想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。
分析领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。
企业文化的核心构件是企业家的人性特征。
作为工程师，侯为贵比较强调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。
侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。
中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点。
尽管出身不同，侯为贵更接近典型的东方企业家，只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他们都对中国环境有深刻理解。
而两个精神领袖个性不同导致的文化差异，只是形成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功的基础。
客户需求导向下的技术分歧中兴：技术的生命力来自市场让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至上。
其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。
在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。
它包括五层意思：1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。
这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。
所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。
它具有一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。
上马小灵通项目是中兴技术战略的最好例证。
其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在日本得到大规模应用，技术上有保障。
五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。
可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决策。
但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。
2002年，小灵通完成了30多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收入1/3。
2003年，小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。
华为：超强资源形成超强技术压强对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。
从这一点上，我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。
尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。
2002年，任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。
不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。
当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。
并且开始搞战略预研，进行基础研究。
华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。
华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。
这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。
华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国之首。
在3G的研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA 上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。
目前，华为已累计申请3G专利600余项。
决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。
对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
”这就是华为著名的“压强原则”。
点评技术的终极目标始终是在市场。
中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。
而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。
从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很大关系。
实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌3G，我们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而且均希望有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。
从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。
分权还是集权中兴：分权>集权中兴的组织体系构架是典型的团队管理。
从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。
1．矩阵式管理与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。
由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。
在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。