苏州银行工资等级160个 员工质疑内部管理混乱
银行公共基础知识
银行公共基础知识目录一、银行业务基础知识 (3)1.1 银行业务概述 (4)1.2 银行存款业务 (5)1.3 银行贷款业务 (7)1.4 支付结算业务 (8)1.5 银行卡业务 (10)1.6 电子银行业务 (11)二、银行管理基础知识 (12)2.1 银行治理结构 (13)2.2 银行风险管理 (15)2.3 银行内部控制 (16)2.4 银行合规管理 (18)2.5 银行市场营销 (19)三、银行金融知识 (21)四、银行职业道德与法律法规 (23)4.1 银行职业道德 (25)4.2 银行业法律法规 (26)4.3 反洗钱与反恐怖融资 (27)4.4 银行犯罪与刑事责任 (28)五、银行实务操作 (29)5.1 现金业务处理 (30)5.2 账户管理 (32)5.3 汇款业务处理 (33)5.4 信贷业务处理 (34)5.5 投资理财业务处理 (35)六、银行信息安全与科技发展 (37)6.1 银行信息安全 (38)6.2 银行金融科技 (40)6.3 互联网金融 (41)6.4 数字货币与区块链技术 (42)七、银行考试与职业规划 (44)7.1 银行招聘考试 (45)7.2 银行从业资格考试 (46)7.3 银行职业规划 (47)7.4 银行员工心理健康 (49)八、国际金融与银行业 (50)8.1 国际金融市场 (51)8.2 国际银行业 (53)8.3 国际金融机构 (54)8.4 跨境金融合作 (56)九、银行案例分析与实践 (57)9.1 国内外银行案例分析 (58)9.2 银行业务创新实践 (60)9.3 银行风险控制实践 (61)9.4 银行营销策略实践 (62)一、银行业务基础知识银行业务是金融机构为个人和企事业单位提供金融服务的总称，涵盖了存款、贷款、支付结算、投资理财、代理业务等多个方面。
存款业务：这是银行最基本的业务之一，包括活期存款、定期存款、储蓄存款等。
客户在银行存款可以获得利息收入，并在需要时提取使用。
内部环境分析
内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。
本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。
组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。
通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。
企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。
一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。
这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。
人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。
一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。
精抓细管 夯实基础——对农业银行苏州工业园区斜塘支行内部管理情况的调查
复核工作 。四是加强整改 ， 对检查 中发现 的问题逐条 逐项落实整改到位 。 对信贷业务严格坚持贷前调查必 须双人 参与并 深入现 场 ； 存货 、 收账款等 重要财务 应 数据必须进企业查看对账 ； 客户借款手续必须 当面签
字； 办理抵 押登记不 得擅 自委托评 估机构代 办 ； 放 发
了业 务的快速健 康发展 。会计 Ｉ 自 ２ ０ 年 起连续 ¨ 作 ０８
三 年保持 市级 “ 一优 二化 铁 ” 并 于 ２ １ ， ０ ０年实 现省
级“ 三化 ” 达标 ， 贷工作在 ２ １ 信 ００年恢 复权 限后 ， 当年
就实现 了市级 “ 三化 无”２ 年安全保 卫丁作也达 ，０ １ １ 市分行先进单位标准 。一跃成为园 区各二级 支行 中的 排头兵 。总结该行强化 内部管理 的成 功经验 ， 主要是
“ 四会 ”及 时汇集 、 ， 总结 、 分析 日常业 务经营与管理 中
的新 情 况及存 在 问题 ； 通过 坚持 抓好 “ 活动 ” 及 时 三 ， 加强 教育引导 、 知识更新 、 行为规范 和技 能提升管理 ，
过抓 好规 章制度 学 习 、 业务 技术 练兵 ， 有针对 性地 解 决员工在操作行 为 、 业务 能力等方面仔 在 的不足 和薄 弱环节 ， 现制度 执行 能力 、 务操作 能 力和风 险防 实 业 控能力 的整体协调与提 高。 （ ） 二 明晰 岗位职 责与 目标 该 行每年结合内控管
理创 建活 动 ， 每项业 务 、 对 每个 岗位 和每道 环节 的操
从而 构筑起 经营与 管理相结合 、规范 与效 率相结合 、
静态 与动态 相结合 ， 注重思 想 、 行为 、 能力 ， 出合规 、 突
有效 、 的长效 内部管理机制 。 完善
1亿现金离奇蒸发
1亿现金离奇蒸发-法律1亿现金离奇蒸发文／陈露柯小娇俞琴多则上亿，少则百万的巨额存款，从银行里消失了。
没有短信提示，没有电话告知，几乎没有任何征兆，钱被神秘地转给了陌生的第三方。
这样匪夷所思的遭遇发生在至少3位南京储户身上。
亿元巨款被“黑”？“感觉被打了一闷棍。
”南京储户王炎形容当时看到ATM机显示余额时的感觉。
2013年6月、7月和2014年1月，他分3次在中国银行的苏州相城支行和昆山蓬朗支行柜面开卡存入2500万元、3600万元和4000万元，共计1.01亿元。
待到2014年7月，王炎在南京市奥体支行ATM机取款时，柜员机显示余额不足——银行卡内的亿元存款总计只剩100元。
而另两位储户，杨东于2014年2月22日存人中国银行蓬朗支行200万元．29分钟后，钱被转走；同样29分钟后，马爱玲存到该支行的500万元也被转走。
诧异中的王炎随即到银行大厅查询，查询的结果加剧了他的恐慌。
存入相城支行的6100万元被转入名叫邱爱玉的个人账户，而存入蓬朗支行的4000万元被转入法定代表人为丁天立的对公账户：苏州援朝商务有限公司。
不同于王炎的自己发现，杨东和马爱玲则是通过来自苏州市公安局经济犯罪侦查支队的电话才获悉巨款消失。
对于款项的转账对象邱爱玉、丁天立，三位储户均称，闻所未闻，“根本不认识”。
发现存款失踪后，王炎赶到中国银行苏州分行投诉。
该分行行长最初认为这不可能，安排其下属“3天内解决这一问题并半天给我打个电话，告诉我进度。
”但是王炎没有等到电话。
等到2014年9月，再次交涉时，苏州分行的两位工作人员建议他直接去起诉中国银行。
“为什么要我起诉银行？我的钱是经柜台工作人员存入银行的，怎么需要通过起诉才能拿回来？”王炎说。
2014年12月19日，中国银行苏州分行相关人士在接受《南方周末》记者采访时，确认巨款被转账的事实，并称公安部门已经立案，江苏省银监局、中国银监会已介入调查，事情的真相尚待进一步调查。
而该行蓬朗支行的行长已经投案自首，一桩发生在银行系统内部的金融案始露冰山一角。
中行员工,幸福指数越来越低。中行柜员,毫无幸福可言【精选资料】
中行员工，幸福指数越来越低。
中行柜员，毫无幸福可言我是中国银行的一名员工！一名普通的柜员，但是我们却承受着无比巨大的生存压力！当你看到那些穿着整齐洁净的职业装，坐在亮晶晶的玻璃橱窗里面工作的银行柜员时，请您不要羡慕。
要知道，她们背后的辛酸。
当她们偶尔忘记对您微笑，也请您理解和见谅！因为不是每个人，都能时刻微笑的。
眼睛累了还要眨一眨呢！每到月末，主任便会催信用卡的办理张数，每天个金部便会统计出售保险金额，贵金属数量。
更可恶的是，每当某某网点开单之后，保险公司便会给全行上下集体发送短信，那些气势高昂的话语，会让你倍感压力。
同事们的手机会一齐响起。
卖保险，可以展现你的营销能力，也许会成为你升职的一大亮点。
银行也会因此获得较高的中间业务收入。
但是我们不是保险公司的员工啊。
每当我们费尽口舌的介绍保险产品时，银行驻点的保险销售人员在做什么呢？后面坐着等待的客户也会因此埋怨你办理业务的时间太长。
每当一个网点没有保险数据时，上至分管行长，下至网点主任，都会开始给大家好好"上课",督促你多开口，海量开口。
很多时候，真的是昧着良心在做事情，把保险产品说成是一种定期储蓄。
甚至看到一些六十多岁的老人，也会推销。
五年，十年的缴纳保费期限，如此高龄的他们能承受得起吗？更何况，所谓银行的储蓄型保险产品，它的收益率是很难保证的。
每当此时，我们便会模糊地告诉对方，一般会比定期储蓄高。
说着说着，自己都会突然心虚！每到季末，上面便会给每位员工配备吸储指标。
所谓你的个人吸储指标，也就是说网点日常营业是不算在里面的，是员工动用各种关系所搬来的存款。
"一人在中行，全家都帮忙"。
现在，我是真正领悟到这句话的深意了。
每当到了年初的时候，求爷爷告奶奶地涎着脸打电话拉存款，卖基金的时候，你便会见到中行人的卑微了。
每周的那么几天，我们在下班后都要赶往支行去接受培训。
但这些培训基本是毫无意义的，因为我甚少看到认真做笔记的员工，大家都是在下面个忙个的。
让银行从业人员头痛的「神秘人」,想干掉他们可不行
既然「神秘人」制度在银行施行得那么不好，为什么一直没有取消？是否应该用新的制度代替？为什么？凌彻，银行从业人员首先表明下态度，“神秘人”制度确实有很多不合理的地方，但是它其实没有那么不堪。
尽管该制度受尽众银行从业人员，尤其是柜员的唾骂，但是它仍然是当前能够实行的一个比较合理的，确实能从一定程度上提高银行从业人员服务意识，改进从业人员服务的一项举措。
正如高考一般，尽管遭受各种指责质疑，但是仍然无可替代，依然将在未来可见的很长一段时间维持下去。
“神秘人”制度之所以被如此批评只是因为这个政策让很大一部分银行从业人员苦不堪言又哭笑不得，因为它触动了银行从业人员的利益，加重了他们的负担。
它之所以受批判，是因为它是一项监督约束措施，没有哪项监督措施会赢得被监督被约束人员的欢心。
银行人员确实遭罪，但是正是这种不知道所面对的客户是否为“神秘人”所带来的压力，使得从业人员不得不用更好的态度面对客户，从而提高了客户的服务体验。
从普罗大众的角度讲，这项制度还是不错的。
它的存在是必要的，没有必要，也不该取消。
下面回答题主的问题。
“神秘人”制度确实不尽完善，很大的一部分原因就在于考核的主观性。
究其根本，由“神秘人”通过观察所做的评断是有极大主观性，随意性的，这也就造成了如关于「神秘人」对银行检查有什么趣事？这一问题中若干答案所说的那样，“笑容不够灿烂”、“服务不够到位”这种模糊不清的话都可以作为对银行从业人员的评判。
而这种评判是很难反驳的，因为没有具体的尺度可以遵循。
而且“神秘人”往往是兼职，这也就导致了很多“神秘人”其实没受过系统的全面的培训，使得主观性方面的问题更加糟糕。
“必须使用先生/ 女士称呼，其他尊称一概不行”就是培训不到位所造成的笑话，断章取义的现象层出不穷。
之所以改进不足，改进不及时，很大一方面原因是银行的特殊性。
银行是一个比较传统、比较保守的行业，而且在中国的银行很有一种政府事业单位的作风，那就是能用就行，求稳就好。
建议书之基层央行员工八小时以外监督管理存在问题及建议简版范文
建议书之基层央行员工八小时以外监督管理存在问题及建议建议书之基层央行员工八小时以外监督管理存在问题及建议介绍本建议书旨在探讨基层央行员工在八小时以外的工作时间管理中存在的问题，并提出相应的建议，以期提高基层央行员工的工作效率和生活质量。
问题描述问题一：超时工作现象普遍存在近年来，基层央行员工超时工作的现象普遍存在，尤其在忙碌的工作季节。
超时工作不仅严重影响员工的生活质量和工作状态，而且容易导致工作失误和健康问题。
问题二：监督管理不到位目前，基层央行在员工八小时以外的工作时间管理方面存在着监督管理不到位的问题。
缺乏有效的监督机制和管理措施，导致一些员工难以自觉遵守工作时间的规定，从而增加了超时工作的风险。
建议为了解决上述问题，我们提出以下建议：建议一：完善工作时间规定和管理制度基层央行应制定明确的工作时间规定和管理制度，明确员工每天的工作时间，并加强对工作时间的监督和管理。
具体建议如下：确定合理的每日工作时间，并告知员工；制定巡查制度，定期检查员工的工作时间是否符合规定；设立投诉渠道，鼓励员工举报超时工作现象；对违规超时工作的员工进行严肃处理，包括纪律处分。
通过完善工作时间规定和管理制度，可以有效遏制超时工作现象，保障基层央行员工的合法权益。
建议二：改善工作效率和工作环境提高基层央行员工的工作效率和工作环境，可以减少超时工作的发生。
具体建议如下：提供必要的培训和技能提升机会，提高员工的工作能力；配备必要的工作设施和设备，提供良好的工作环境；鼓励员工定期休息和放松，避免长时间连续工作；建立团队合作机制，增加工作效率。
改善工作效率和工作环境可以提高员工的工作满意度和生活质量，减少超时工作的压力。
建议三：开展员工关怀活动基层央行应该关注员工的身心健康和生活需求，通过开展员工关怀活动，增强员工的归属感和认同感。
具体建议如下：定期组织员工座谈会，了解员工的需求和困难；搭建员工交流平台，促进员工之间的交流和合作；提供员工福利待遇，如健康保险、假期福利等；激励员工参与公益活动，提升员工的社会责任感。
A银行苏州分行中后台部门员工绩效管理方案优化
A银行苏州分行中后台部门员工绩效管理方案优化第三章A银行苏州分行中后台部门员工绩效管理现状分析3.1A银行苏州分行基本情况3.1.1A银行苏州分行简介A银行是一家具有多年历史的股份制商业银行，在目前国内银行业中处于领先地位，提供包括对公、对私、资金等在内的全面的产品与服务。
A银行苏州分行从1997 年1月起实施计划单列，是苏州当地金融系统内最早升格的一级分行。
目前，苏州分行下辖12个分支行，本部设有24个经营管理部门，其中中后台部门13个，员工370 余名。
为深入学习借鉴国外银行的先进管理经验，A银行总行自2010年起与美国银行合作，开展绩效管理战略协助项目，开启了该行绩效管理的新篇章。
A银行通过实施该项目，旨在改进和加强员工绩效管理，建立全行统一的绩效管理模式，进而充分发挥绩效管理对该行战略目标实现的支持保障作用。
2011年，总行在全国筛选了14家分行进行试点。
苏州分行便成为首批推广绩效管理的单位，到目前为止，苏州分行绩效管理项目已经开展了四年，积累了一定经验，也形成了较为系统的绩效管理模式。
3.1.2A银行苏州分行中后台员工岗位特点分析A银行苏州分行中后台部门包括：风险条线3个（风险、授信、保全）、办公室（企业文化部）、人力部、财务部、技术部、营运部、内控（法律）部、纪检部、保卫部、后勤、工会共13个部门，中后台部门一般为管理部门，承担相应的管理、支持、保障作用。
如风险部主要负责全行风险管理、风险监控、资产质量及信贷基础等综合管理工作，授信部主要负责信贷业务审批、客户信用等级及行业属性调整审定等工作，保全部主要负责全行经营性不良资产、抵债资产、闲置资产等经营处理工作，办公室主要负责全行战略研究、行务文秘、品牌宣传、档案机要等管理工作，人力部主要负责全行人力资源管理、员工队伍建设和人才培训、薪酬福利管理、党组织建设、领导班子思想作风建设等工作，财务部主要负责全行计划管理、财务管理、会计管理、资金管理、中间业务管理、价格管理等工作，技术部主要负责全行信息技术发展战略制定、规划编制、政策制度和标准制定、信息系统建设、计算机系统运行保障的服务管理等工作，营运部主要负责后台业务集中处理、集中金库作业、现金及重要物品集中配送、集中稽核和会计档案集中管理等工作，内控（法律）部主要负责法律事务及合规管理等工作，纪检部主要负责党风廉政建设、执法监察等工作，保卫部主要负责安全生产和治安保卫等工作，后勤主要负责后勤保障、物业管理、工程建设管理、服务职工生活等工作，工会主要负责维护员工合法权益、组织各类业余文娱、体育活动等工作，企业文化部主要负责分行企业文化建设、宣传思想工作、精神文明建设等工作。
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两年前，苏州银行名为“江苏东吴农村商业银行”，那时的银行总资产不过500亿。
改名去“农”以来，作为当地唯一一家总部设在苏州的城市商业银行，备受苏州政府照顾，后续发展可谓顺风顺水。
不久前，苏州银行还承担了苏州市民卡的发行业务，一张市民卡意味着一张苏州银行借记卡，借此，苏州银行扎根本地，迅速地扩大了市场份额。
截至2012年底，苏州银行总资产已突破千亿元，这为其改革转型交出了一份成绩单。
然而，实现资产规模和盈利快速增长同时，其员工则对改革造成的管理混乱表示不满。
近日，有内部员工在苏州论坛上发表“致苏州银行领导的慰问信”，爆料其改革之后造成的管理混乱和员工薪酬严重不公平现象，引发热议。
改革引发内部管理混乱？
“大刀阔斧的进行改革，这个我们非常拥护。
但把德勤咨询公司请过来，调整苏州银行管理框架，花了1500多万咨询费，现在有没有效果不说，大家感觉倒是弄得异常混乱，前台后台、部门分类，从上到下工资等级竟然分一百五六十个级，一千多人的小单位有这个必要么？”上述员工说道。
2010年9月28日，江苏东吴农村商业银行正式改名苏州银行，挂牌开业，成为苏州唯一的法人城商行。
一年后，王兰凤、徐挺空降苏州银行，分别担任董事长、行长职位，苏州银行的发展也进入一个新的阶段。
据了解，领导班子换届之后便新招了不少中层人员。
而据上述员工爆料，“新董事长带过来的那些中层，年薪三四百万，苏州银行本地的中层收入只有几十万，相别甚大。
”
“银行内部改革都不是一帆风顺的，将原先的业务架构调整会牵动太多员工的既得利益。
薪酬上悬殊太大肯定会引发老员工的不满。
”江苏一家本地农商行人士告诉记者，这家银行曾经也面临过类似的问题。
苏州银行相关人士对此进行回应，去年以来对于员工薪酬的确做了较大幅度的调整，“体现薪酬体系的内部公平性和外部竞争性，我行采用现代企业和金融同业普遍采用的岗位工资制：以岗定薪、向一线经营机构倾斜、向利润的直接创造者倾斜、适度压缩总行机关开支。
”
“关于引进人员薪酬问题，苏州银行正处于发展的关键时期，众所周知，所有竞争关键是人才的竞争，苏州银行只有广纳贤才，大力引进市场优秀人才，才是我行长期稳健发展的保障，我行也必须有市场化的薪酬政策才能留住人才。
”
去“农”两年的高速增长
“苏州银行近两年高速发展，对人才的渴求可以理解，高薪引进人才和薪酬结构的调整都是为了其继续高增长提供支持。
”一名资深城商行人士评价道。
2010年去“农”改名以来，苏州银行实现了由农村金融机构向中小银行的转变，让该行无论在资产规模和盈利能力方面均实现了大幅增长。
2011年，该行总资产达818.9亿元，较公司成立当年增加278.64亿元，增幅50.46%。
2011年该行实现净利润10.43亿元，同比增长70.66%。
该行净利增幅，远超16家上市银行2011年28.97%的平均增幅。
而至2012年末，苏州银行全行总资产已突破千亿元，达1263.51亿元，较年初增加450.89亿元，增幅55.49%，相比2010年底的540亿则增长了133.8%。
截至去年底，苏州银行存款余额677.98亿元，其中人民币总存款余额、增量分别在苏州地区25家银行中排名第7和第4位。
全行贷款余额403.70亿元，较年初增加100.51亿元，增幅33.95%，其中人民币总贷款余额、增量分别在苏州地区25家银行中排名第11和第5位。
近两年来，苏州银行工作重心放在“三农、小微、零售、文化金融”业务，对重点业务的一线工作人员的薪酬也给予了较大的倾斜。
而其2012年的高增长也来源于重点业务的持续深入。
据了解，苏州银行从去年5月起开展小微金融业务以来，至2012年12月末，全行小微企业客户新增543户，累计发放贷款1.57亿元，余额达1.29亿元，贷款加权利率15.53%。
至于三农业务，截至年末，全行涉农贷款2321户、83.02亿元，增幅81.4%。
与此同时，对于苏州当地市场的精耕细作，以及当地政府给予了众多倾向性支持，是其高速发展更为重要的因素。
正如前所述，去年苏州银行申请成为了“苏州市民卡”的主办银行，一张市民卡意味着一张苏州银行借记卡，目前已发放259万张。
同时苏州银行还推出了“市民卡”专属理财产品，主要投资银行存款、货币市场产品、国债、金融债、央行票据等。
因而，借助市民卡，苏州银行赢得了更多本地的客户、存款，这是在苏
州的其它银行无法企及的。
IPO步伐加速，上市路途尚远
苏州银行如此迅猛地引进人才，加快发展步伐，与苏州市政府寄予的厚望不无关系。
去年下半年，苏州市委书记蒋宏坤一行赴苏州银行视察调研，其在听取完苏州银行董事长王兰凤所作的报告后表示，“对于苏州自己的银行，在‘十二五’末要力争上市，成为在江苏乃至全国有影响的城商行、股份制银行。
”
为配合该行上市计划，苏州银行网点扩张也将在几年内快速推进。
蒋宏坤就在对该行上市提出希望的同时，要求该行在“十二五”期间，在江苏省内城市的网点都要布全，苏州市的乡镇网点都要布全，在北京、上海等重要的城市要有自己的机构。
而截止到目前，经过两年多的发展，苏州银行现已拥有113个服务网点，总行下辖苏州、宿迁2个营业管理总部和6个直属支行，其中苏州本地44个支行、56个分理处，机构覆盖苏州大市；同时发起设立4家村镇银行；分别入股1家农商行和1家农合行。
苏州政府对于苏州银行寄予厚望，然而一直以来，中小银行上市政策的扑朔迷离、农商行上市A股的史无前例等等不可预知。
同时在证监会公布的首批申请上市名单中，江苏省内银行占到5家，分别为江苏银行，张家港、吴江、常熟、江阴等4家农商行。
这五家银行目前的各类指标排名均胜过苏州银行。
苏州银行这家上市起步较晚的银行，前路还长。
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