LG新入社员品质课程
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购物中心新员工入职培训ppt
购物中心的功能： 满足消费者一站式 购物需求，提供休 闲、娱乐和社交场 所。
购物中心的分类： 按照规模、定位和 经营方式等标准进 行分类。
购物中心组织架构
购物中心定义：一 个大型商业设施， 集购物、休闲、娱 乐等功能于一体
购物中心分类：根 据规模、定位、业 态等因素进行分类
购物中心组成：包 括商铺、公共区域、 后勤区域等部分
• - 职业技能：员工应具备的专业知识和技能，包括产品知识、销售技巧、客户服务等。 • - 职业道德：员工应遵循的道德规范，如诚实守信、尊重他人、保守秘密等。 • - 职业态度：员工对待工作的态度，如认真负责、积极主动、团队协作等。
• 如何提高职业素养： - 不断学习：通过培训、自学等方式提高自己的专业知识和技能。 - 遵守规章制度：严 格遵守企业的规章制度和道德规范。 - 积极心态：保持积极向上的心态，不断追求进步。
防盗措施：加强商场巡逻，安装监控摄像头，员工需密切关注可疑行为，及时报告
防意外事故措施：制定应急预案，定期进行演练，确保员工熟悉应对流程，及时处理突发情况
应急预案与处理流程
火灾应急预案： 启动紧急广播 系统，组织员 工和顾客疏散， 拨打火警电话
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地震应急预案： 组织员工和顾 客躲避至安全 区域，保持秩 序，及时汇报
购物中心管理：涉 及物业管理、商业 运营等多个方面
购物中心各部门职责
招商部：负责与品牌商进行招商合作，引进优质品牌和商品，提高购 物中心的品牌形象和竞争力。
运营部：负责购物中心的日常运营管理，包括物业管理、客户服务、 设施维护等方面，确保购物中心的正常运转。
市场部：负责购物中心的品牌推广、营销策划和活动组织，提高购物 中心的知名度和美誉度，吸引更多消费者。
第八章 6西格玛质量管理
产品质量连续改进提高的工程统计描述
7
质量连续改进提高的工程背景
减少波动 提高质量 降低质量损失 降 低成本 连续减少波动连续改进质量 连续降低质量损失 连续降低成本 连续全面质量改进
8
目标
规格（仕样）限界
目标 规格（仕样）限界
不 良 可 能 性
减 少 的 不良可能性
不良品率 3.4 230 6200 合格率（%） 99.99966 99.977 99.38 西格玛值 6 5 4
66800
93.32
3
11
【事例】 某航班的预计到达时间是下午5∶00， 允许在5 ∶30之前到达都算正点，一年运营 了200次，其中的55次超过五点半到达，从 质量管理的角度来说，航班的合格品率为 72.5%，大约为2个西格玛。 如果该航班的准点率达到6 σ ，这意味 着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半 到达，如果该航班每天运行一次，这相当于 每805年才出现一次晚点到达的现象。 所以6 σ 的业务流程几乎是完美的。
记号前的数值(Z值) 越大，不良发生概率 越小。
缩小不良的核心是减少散布。
不合格品数
66810ppm
6210ppm 233ppm 3.4ppm ≈0ppm 3σ 4σ 5σ 6σ 7σ
6σ 计数值质量特性的意义与ppm值（Cp Cpk差1.5 σ ）
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在整个企业流程中，6 σ 是指每百万个机会当中缺陷率或 失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、 研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修 、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力„ „等等 。流程的长期σ 值与不良品率有如下关系：
19KE Training-
品质管理的由来和发展趋势
第三阶段:检验员进行的品质控制 一战后,工厂规模的扩大,生产管理的日益需求, 班组长的精力主要放在生产上,就设置品管员协 助班组长来专门管理品质. 第四阶段:利用统计学来进行品质控制 1924年,美国管理学家(W.A.SHEWART)利用一 张管制图来描绘抽样结果,并判定批量产品的质 量状况.这是一个划时代的阶段,标志品质管理 进入新的历史纪元.
统能否保证产品质量有怀疑时,你需要找你的经 理谈一谈.
质量保证术语
CBA: CBA:Current Best Approach 目前最佳方法 QA: QA:Quality Assurance 质量保证 SOP: SOP:Standard Operating Program 标准操作程序 SIP: SIP:Self Improvement Program 自我提高系统 QI: QI:Quality Incident 质量事故 SQI: SQI:Significant Quality Incident 严重质量事故 PQM: PQM:Products Quality Measures 产品质量衡量 QAKE:Quality Assurance Key Elements 质量保证关键 QAKE: 要素
产品寿命周期
产 品 一般寿命 周期阶段
品质管理的由来和发展趋势
第一阶段:仅有操作员工的自检 主要体现在早期(18世纪以前)的手工作坊,产品 从头到尾都是一个人完成,其质量的优劣由制造 者本人控制. 第二阶段:班组长(工场长)的品质控制 随著工场的出现(19世纪初),生产方式逐步形成 多数人集中在一起作业,以一个班或一个组为编 制单位,并设置一个班长来进行生产和品质控制 .
欢迎参加
19KE 19KE质量体系的学习和讨论 KE质量体系的学习和讨论
QC七大手法课程LG
提高问题解决和品质 改善的能力
课程安排
第一天
讲解QC七大手法的基本概念和特点，包括柏拉图、查检 表、层别法、散布图、管制图、直方图和特性要因图。
第三天
学习管制图、直方图和特性要因图的应用方法和案例分析 ，并进行实际操作和讨论，提高应用能力和问题解决能力 。
第二天
深入探讨柏拉图、查检表、层别法和散布图的应用方法和 案例分析，通过实际操作和讨论，加深对这四种手法的理 解和掌握。
03
QC七大手法详解
层别法
总结词
将数据按照不同的特性进行分类，将各类数据之间的关系整理成层别图表，以便 分析和解决问题。
详细描述
层别法是一种整理和分析数据的方法，通过将数据按照不同的特性进行分类，将 各类数据之间的关系整理成层别图表，以便更好地理解和分析问题。在质量管理 中，层别法常用于收集和分析数据，识别问题并制定相应的改进措施。
柏拉图
总结词
通过绘制图表展示影响质量的各个因素的比例和顺序，帮助找出影响质量的主要原因，制定相应的改 进措施。
详细描述
柏拉图是一种用于展示影响质量的各个因素的比例和顺序的图表，通过绘制柏拉图可以直观地看出各 个因素对质量的影响程度，帮助找出影响质量的主要原因，制定相应的改进措施。柏拉图在质量管理 中广泛应用，是一种非常有效的工具。
措施。
01
详细描述
02
对问题进行深入分析，找出问
题产生的原因。
03
利用因果图将问题产生的原因
进行整理和分类。
04
根据因果图制定相应的解决措
施，如改进工艺流程、加强质
量控制等。
05
通过因果图的应用，提高解决
问题的效率和准确性。
06
某公司内部审核评分标准
• 质量会议时对于议事/决定事项的措施内容F/Up与否 - 议事决定事项的指示者/实行责任/实施日程的明确化 - 议事决定事项的事项检查/F - Up/报告与否 -确认长期未解决事项事后管理方法
④ 内部质量Audit是否按照计划实施 【 自主管理 项目】
•对于生产法人的QA System全部树立自己的内部质量Audit计划（半年 1回以上）按计划实施与否等。 -内部质量Audit是综合性的检查法人的QA System ，找出脆弱部分，
- 同种企业及与先进企业的质量水准Gap程度（或者达成方案等）
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- OBU的质量水准（工程，市场质量，F - Cost等）
• 每年生产法人树立事业计划时综合性的Review前年度的质量状况， 明确的 设定本年度的质量方针/课题及质量目标.
• 设定的质量方针/课题及质量目标明记在生产法人的经营课题or事业 计划书上， 在生产法人立场重点推进. - 质量方针/课题及质量目标的设定根据，以及确保适合性 - 质量方针/课题及质量目标在生产法人的事业计划书内插入与否. （ex.市场不良率，顾客Line Return不良率，F - Cost等社内外质量 指标等）
③为了选定改善Project，法人的 Big Y 展开 的内容是否有体系且充实 (1.5)
• 为了法人的Big Y达成及市场品质革新的改善Project选定依据/明 确性
-为了Big Y达成的功能展开图及改善活动方案的联系性(6σ,自体改 善等)
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LG Electronics
评价 大项目
5/13
⑥ QA Team长是否以对品质保证的责任与权限 Leading品质革新活动
• 海外生产法人的品质革新意志及活动的活性化程度 • 为了品质革新计划的达成及实行，QA的主导性作用(部门别计划对 比实绩点检及报告等)
④ 内部质量Audit是否按照计划实施 【 自主管理 项目】
•对于生产法人的QA System全部树立自己的内部质量Audit计划（半年 1回以上）按计划实施与否等。 -内部质量Audit是综合性的检查法人的QA System ，找出脆弱部分，
- 同种企业及与先进企业的质量水准Gap程度（或者达成方案等）
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- OBU的质量水准（工程，市场质量，F - Cost等）
• 每年生产法人树立事业计划时综合性的Review前年度的质量状况， 明确的 设定本年度的质量方针/课题及质量目标.
• 设定的质量方针/课题及质量目标明记在生产法人的经营课题or事业 计划书上， 在生产法人立场重点推进. - 质量方针/课题及质量目标的设定根据，以及确保适合性 - 质量方针/课题及质量目标在生产法人的事业计划书内插入与否. （ex.市场不良率，顾客Line Return不良率，F - Cost等社内外质量 指标等）
③为了选定改善Project，法人的 Big Y 展开 的内容是否有体系且充实 (1.5)
• 为了法人的Big Y达成及市场品质革新的改善Project选定依据/明 确性
-为了Big Y达成的功能展开图及改善活动方案的联系性(6σ,自体改 善等)
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评价 大项目
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⑥ QA Team长是否以对品质保证的责任与权限 Leading品质革新活动
• 海外生产法人的品质革新意志及活动的活性化程度 • 为了品质革新计划的达成及实行，QA的主导性作用(部门别计划对 比实绩点检及报告等)
领会新课程理念 培养学生的创新意识
别是在复习过程中， 我们可以指导组织学生采用“ 分组学习
法” 。可 以把 学 生 分 成 四个 大 组 ： 知 识 归纳 分 析 组 。主 Ａ、
求知识并带有情绪体验色彩 的意 向， 随着这种情绪体验 的
深 化 ， 会 进 一 步 产 生学 习需 要 ， 生 强 烈 的求 知 欲 。 就 产
课件等融入到具体教学过程中， 让学生每一节课都有新的 感觉、 新的发现 、 成功 的体验 ， 从而保持浓郁的学习兴趣 ， 保
持 活 跃 的 思维 状 态 ， 并产 生 强 烈 的 求 知欲 望 和 萌 动 的创 新 意识。 二 、 适 宜 的 实 践 活 动 中开 展 政 治 教 学 在
思想 品德这门学科 ， 由于抽象性的概念 、 原理很 多， 教
师稍 有 疏 忽 就 会 削弱 学 生 的学 习 兴趣 。教 师 在 讲 课 时 ， 应 根据 教 材 具 体 内容 ， 取 不 同的 导入 方 法 ， 学 生 兴趣 盎 采 使 然 。 当 引进 一 个 新 的概 念 、 每 原理 ， 先 给 学 生提 供 必 要 的 应
空 间 。再次 ， 思 想 品 德 课 教 学 中要 把 看 书 权 、 在 思考 权 、 讨 论 权 还给 学 生 ， 倡 在 看 、 、 中 质疑 和 提 高 。要 呵 护 学 提 思 说 生 具 有 新 意 的念 头 ，珍 惜 学 生 带有 创 意 的言 行 。“ 学起 于 思， 思源 于疑 。教师 在 教 学 中要积 极 创造 环 境 ， ” 激发 学 生 的 兴趣， 引发 学 生 积 极 主动 地 思 维 活 动 。 心 理 学 的 角度 讲 ， 从 学 习 兴趣 是 学 习 动机 的 主要 心 理 成 分 ， 是 推 动 学 生 去探 它
、
3D5S管理
Number One to the Customer
1. 意识改变 及 5s
白纸改善
现场发表会实施 义务性的给予目标: 件数 奖励机制实施: 件当 TPC 汇报, 布标, 公告, 标语 TPC 提示板运营 休息室,卫生间, 办公室内清扫 设备清扫 管理监督者 及 全社员对象
TPC 决议大会
清 扫
Ⅰ 阶段 意识改变 及 5S
Profitable Growth B3X
Number One to the Customer
2. 用眼管理
主要工程标识
法规工程 顾客不满工程 重要工程
Depot 管理
最高/最低 高度管理 Depot Lay Out 改善 – 综合现况板设置 定量管理 – 标准再工
Ⅱ 阶段
用眼管理 稳定设置
先入先出管理 Line 综合现况板 生产目标管理 异常 有,无管理 Line Stop Lamp 设置 : Stop, 预警, 正常
条件管理 管理点检项目 3次元 改善
改善 System 确立
改善班 运营
Profitable Growth B3X
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5. 革新生产系统确立
Conveyor 生产 System的 合理化/自动化
In - Line 化(Off Line → In-Line) 合理化/ 简易自动化/自动化
2008 B3X Clean Up 3-Step 运动
1. 推进背景 及 目的
2. 推进概要 及 实施方法
3. 重点推进内容
Jan. 2, 2008 LGETA
推进背景及目的
1) 推进背景 CleanUp - 3Steps 运动是为了提高工厂环境的质量的Infra 构筑阶段,通过基本的 5S & 3定的习惯化实施用眼管理，提高生产性，竞争力强化与体质改善。 5S + 3定 + 用眼管理
韩国LG现场革新能力讲师育成 1 生产性向上与合理化教材
2Step 运用纳品指示看板
用电脑 版面方式
3Step 确立交叉生产体系
ALC .混合生产,次序生产
FCDC – 生产性向上与合理化 Copyright 2004@LG Electronics / Gumi Learning Center All Rights Reserved
学习
1. 意识改变 及 5s
先入先出管理 Line 综合现况板 生产目标管理 异常 有,无管理
Ⅱ 阶段
用眼管理 稳定设置
Line 直线化 去除隔断 改善班运营 3定运动 Clean up 3 Step
Line Stop Lamp 设置 : Stop, 预警, 正常 异常警报灯运营 Line Pitch 设定 Pace Maker 设定 设备 Cover交换 : 硬塑,网 Control Box Cover交换 : 硬塑,玻璃 I.E 教育 改善班运营 定位置,定量,定容器 5 S 3 定 用眼管理
白纸改善
现场发表会实施 义务性的给予目标: 件数 奖励机制实施: 件当
5
TPC 决议大会 清 扫
Ⅰ 阶段 意识改变 及 5S
革新教育
TPC 汇报, 布标, 公告, 标语 TPC 提示板运营 休息室,卫生间, 办公室内清扫 设备清扫 管理监督者 及 全社员对象
Morale 向上: 喊口号的活动实施 发现浪费的Skill培养, 改善
Ⅰ 阶段 意识改变 及 5S
整 顿
3 定
Red Card 活动 免职区域运营 定位置标识 – 物流通道, Depot场, L/C 部品Box 标准化 – 部品别 Size规格, Pallet 改善 Box 别 标准量指定
清 清
扫 洁
定量管理 工具/备品盒开放 – 设置台制作活用:开放式 担当区域指定 – 内,外围 清扫工具配备 – 全员参与 工厂地面改善,维修 卫生间增建,维修 – 淋浴Room设置 设置休息室 – 自动售货机, TV, 壁画 更衣室设置 照明改善
社招-新员工入职培训方案
一巨自动化装备（上海）有限公司新员工（社招）培训策划方案主办部门：人力资源部策划时间：2019年2月目录1.新员工培训的作用 (1)2.新员工培训的流程 (1)3.新员工培训的内容 (2)4.新员工培训的场地 (2)5.新员工培训的纪律 (3)6.新员工培训的考核 (3)1.新员工培训的作用为了将巨一上海研发中心的价值观、行为准则、岗位职责传达给每一位新员工，以指导巨一上海公司新员工快速适应企业环境，尽快进入工作角色中来，人力资源部拟举办新员工培训，拟达到以下三点目的：第一，使巨一上海研发中心的新员工了解公司总部的发展历史、规章制度和发展前景，减少新员工初到新环境、新环境的紧张情绪，使之尽快适应安亭公司的新环境和新工作；第二，使巨一上海研发中心员工快速熟悉自己的岗位工作，明确自己职责，帮助巨一新员工更快胜任本职工作；第三，营造巨一上海研发中心良好的人际关系氛围，使新员工快速融入巨一研发团队，减少因不同的工作背景带来的“文化冲击”，增强巨一上海研发中心全体员工的团队合作意识。
2.新员工培训的流程由于巨一上海研发中心每次新员工入职的数量少，频次高，对于零星化入职员工培训流程，如下表2-1所示：巨一上海研发中心社招新入职员工培训共分为1天，具体这一天的培训课程内容安排，如下表3-1所示。
表3-1 巨一上海分公司社招新员工入职培训课程表4.新员工培训的场地巨一上海研发中心人力资源部，可以根据社招新入职员工的具体人数情况，对培训场地进行适当调整。
2019年社招新员工培训场地安排如表4-1所示。
表4-1 巨一上海研发中心新员工培训场地安排为了确保新员工培训能够取得实实在在的成效，现制定巨一上海研发中心社招新员工培训纪律，参训者务必牢记如心。
1.不可迟到、早退，不得请假（特殊情况除外），擅自缺席者严惩不殆；2.进入培训教室，禁止吸烟，禁止吃东西，不可大声喧哗；3.见到上司和公司领导，要主动打招呼，对上司和公司领导要尊重，不可顶撞；4.课堂上要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中；5.培训期间必须爱护公物，不可在课桌椅上乱涂乱画，故意损坏公物者按价赔偿；6.培训期间请将手机调为静音或关机，严禁在培训期间外出接电话；7.培训期间请自带水杯和笔记本，认真听讲，做好笔记，不得做培训无关的事情。
Kaizen培训教材
案例分享
重复的提案（案例）
（1）25/09/2007 MFG-A提交的提案 提案名：X505-G B转盘生产改善提案
（2）08/10/2007 ME提交的提案： 提案名：X505-G 旋盘的装配方法改善案
处理方法：按登录时间，采用“优先选择”
种类相同、意义相同的提案（案例）
（1）04/03/2007 BU2 MFG-A 提交的提案
二、改善提案的目的及活动范围：
目的：
充分鼓励全体雇员参与改善活动； 发挥创意，运用专业知识，主动提供建设性改善方案， 以提升服务效率与品质，提高公司的营运绩效； 持续改善公司管理，提高经营效益，体现公司质优高 效与优无止境的核心文化。
活动范围：
适用于瑞德公司全体雇员
三、Kaizen改善活动的特点：
D C B A
类: 10元 类： 30元 类： 100元 类： 150元
现场展示： OE鼓励员工积极参与现场改善案展示，在推行初期， 对在现场展示者给予一定的奖励。
十二、改善提案激励制度（续） ：
季度表彰：对于在前三个月表现优秀的部门、个人以及优秀 的改善提案进行奖励。
1、最佳组织奖
季度优秀锦旗+1000元连续两个季度保持第1名的部门 季度优秀锦旗（只有一个季度保持第1名）
五、公共信息：
在每个楼层悬挂OE看板，看板上的Kaizen内容包括有上个月 各部门参与Kaizen的现况及优秀Kaizen，公告板的尺寸、内容、 格式由OE统一制定。 在内部质量网上OE模块内开辟Kaizen（点击超链接）专栏。
OE每月/季度/年以简报/张贴宣传栏等形式向全体雇员及管理 层汇报情况。
1、未实施的Kaizen 2、效果不能维持的Kaizen 3、重复的Kaizen
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
⑧ 检查完了品处理 纳入品合格时在检查委托书(纳品表), 检查成绩表上签字确认合格后, 把检查委托书 (纳品表)转交给资材部门. ⑨ 不合格LOT的处理 - 纳入品不合格时通报给资材部门，实施返品. - 对部品检查部门实施全数检查的纳入品，检查后在部品认识表上标识合格.不合格进 行区分. - 试料中出现的不良品标识后放回原LOT实施返品或另行返品处理. - 检查委托书(纳品表),检查成绩书,检查结果记录表中签字确认不合格，通报不合格内 容并接受改善对策书. ※ (事例) 附件1. 部品检查履历卡 ※ (事例) 附件2. 部品规格及检查体系
新入社员品质课程
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Contents
第1章. 不流出不良的结构
第2章. 不制造不良的结构
第3章. Six Tools
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③ 诊断结果 通过确认协力公司内部全体工程，掌握问题发生部分的直接根本原因.特别必须确认 QA System 侧面.
④ 对策树立 根据原因树立对策，对提出对策，和协力公司总经理及担当Team长进行最终Wrap Up， 区分树立临时对策和根本对策,一次减少生产供应方面的问题. ⑤ 事后管理 整理对策，以此为基础确认协力公司执行力的诊断.1次未进行时发行警告状, 2次未 进行时品质会议报告, 3次未进行时实施 Line Stop，以此区别强度实施.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
② 部品检查 对原材料、辅资材、部品等从外部纳入的所有物品，调查测量图面及相关规格指定的全部 项目或一部分, 把试验分析结果和规格进行比较，判定合格不合格的检查. ③ 中间检查 制造工程中为了防止不良品流入下一步工程，在进行产品完包装前的工程间实施的检查.
第1章. 不流出不良的结构 1. 工程品质保证体系构筑
2. 检查管理(IQC,LQC,OQC)
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1. 工程品质保证体系构筑
1.1. 不良发生原因
1) 直接发生不良的要素有5种(人, 装备, 方法, 资材, 情报), 如果不进行好管理就会成为不良发生原因.
④ 制品检查
为保证完成品是否符合产品规格而进行的检查行为. ⑤ 出荷检查 入库到产品仓库后当进行产品出荷时实施的检查, 以下时候实施. - 产品入库到社内仓库1年以上时 - 保管中预想到品质问题时 - 其他必要的情况
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
⑤ 直纳 被认为工程及品质充分稳定的情况或已取得品质规格的部品的情况下，省略部品检查的 检查方法. 5) 检查人员的资格基准(例) 相关工作经历6个月以上, 工业高等学校毕业人员 校正视力左,右0.8以上, 非色盲, 听力正常 熟知相关业务测量仪使用方法.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
④ 检查实施 检查员根据相关检查规格检查标准实施检查,如无法进行直接检查或试验时可委托给外部 机关. ⑤ LOT 及检查单位体决定方法 品目别,纳入处别区分后，进行委托检查的1回纳入量作为 1 检查LOT.
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16stomer
2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
2.3. LQC 管理
1) LQC(中间检查)是 制造工程中为了防止不良品流入下一步工程，在进行产品完包装前的工程间实施的检查. 2) 检查步骤 ① 检查顺序, ② 检查实施 : 遵照检查方法规定基准. ※ (事例) 附件 3. 中间检查指导书 ③ LOT及检查单位体决定方法 品目别1日生产LOT实施全数检查为原则,必要时可调整. ④ 合不判定, ⑤ 判定时注意事项 : IQC 检查管理基准相同. ⑥ 检查完了品处理 LOT或物品各个进行区分，在工程别所规定检查成绩表确认后转入下一步工程.
• 品质问题可视化
1) KICK-OFF - TOP的意志表明 2) 品质不良的收集 - 工程别,日日单位别不良收集 3) 掌握品质不良类型 - 不良内容及原因掌握, Worst 3 选定
• 持续性改善活动
4) Task 会议 - 日日品质不良结算, 树立改善活动计划 5) 即改善活动 - 管理 Miss 不良改善, 防止再发措施 6) Theme 改善活动 - 重点不良改善, NECK 工程解决
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
2.4. OQC 管理
1) OQC(制品检查)是 为保证完成品是否符合产品规格而进行的检查行为. 2) 检查步骤 ① 检查顺序, ② 试料的采取, ③ 检查实施 : IQC检查管理基准相同. ④ LOT及检查单位体决定方法 原则是产品别、Line别、Model别(Buyer别)1日生产LOT定为 1 检查LOT, 必要时可调整. ⑤ 合不判定, ⑥ 判定时注意事项 : IQC检查管理基准相同. ⑦ 检查完了品处理 对相关产品进行电算合格处理.
3 年
3 年 1 年
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
2.2. IQC 管理
1) IQC(部品检查)是 对原材料、辅资材、部品等从外部纳入的所有物品，调查测量图面及相关规格指定的全部 项目或一部分, 把试验分析结果和规格进行比较，判定合格不合格的检查. 2) 检查步骤 ① 委托
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
7) 检查的记录及保存年限 记录样式 检查履历卡 保存年限 6 年
检查成绩文件
品质管理报告文件 其他文件 但,安全性相关记录保存15年以上(或永久).
从协力公司纳入下订单的物品时检查委托书(纳品表)和出荷检查成绩书一并提交给部品 检查部门
② 检查顺序 根据先入先出原则检查, 可考虑物品要求的紧急度及检查实施的经济性，在检查部门长的 指示下可调检查顺序. ③ 试料的采取 提交的检查LOT中以遵守random采样方法为原则, 根据相关检查基准另行指定.
2) 不良发生原因是遵守对策的未遵守即错误的条件而引起的.
- 道具 : 有必然的老化(磨损). - 条件 : 必有散布. - 忘觉 : 人容易忘记.
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1. 工程品质保证体系构筑
1.2. 失误为什么会发生
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1. 工程品质保证体系构筑
1.3. 构筑生产良品的工程品质保证体系
4 M • • • • MAN MACHINE MATERIAL METHOD : : : :
标准化 Morale, 能力 设备,治工具,测定具 材料,半制品 作业条件,作业方法, 测定/调整方法
⑥ 合不判定
判定基准遵照相关检查规格判定基准,一旦发现规定检查项目中有任何一项不能满足时，把 相关品目检查单位体或检查LOT判定为不良或不合格. ⑦ 判定时注意事项 检查结果(测定值或试验结果)必须是客观的，数值计算确认是否正确. 检查员独自判定困难时报告给直属上司，接到指示后执行业务.
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④ Check检查
为保证物品特性，采取少数试料，掌握LOT合格不合格或工程状态的检查. - 需要物品原型变形或破坏的情况 - 试验寿命及信赖性的情况 - 检查消耗时间及费用较大的情况 - 以少数试料可代替品质特性的情况
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
⑦ 不合格LOT的处理 - 组装工程间中间检查的情况 : 为了不和合格品混入，把记载不合格内容的TAG粘贴在 上面，转入下一步工程. - 加工或组装部品检查的情况 : 为了不和合格品混入，在外观部标识后，堆放在不合 格品堆积地点,修理后实施再检查或及时修理可能的情况下及时修理，实施再检查.
各个物品或对LOT，根据相关检查规格规定方法进行测量、试验及调查的结果和判定基准进 行比较，对各个物品或LOT全体进行良好, 不良判定.
3) 检查的种类 ① 初品检查 对最初生产的部品，调查测量图面及相关规格指定的全部项目或一部分, 把试验分析结果 和规格进行比较，判定合格不合格的检查.
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2. 检查管理(IQC, LQC, OQC)
3) 协力公司工程诊断 ① 不良现象及问题点 记录为什么进行工程诊断的具体内容 (诊断目的/ 部品名/ Part No/ Model名/ 发生处/ 发生日期/ 生产Line/ 不良率等) ② 发生原因 记录协力公司发生的1次原因.可区分对策是否恰当