华为项目管理知识介绍
华为项目管理之道
华为项目管理之道一、前言随着华为公司在全球范围内的快速发展，项目管理成为其成功的关键之一。
华为项目管理以其独特的方式和方法，不断推动公司向前发展。
本文将介绍华为项目管理之道。
二、华为项目管理的理念1. 客户至上华为项目管理的核心理念是“客户至上”，即始终将客户需求放在首位，不断提高产品和服务质量，满足客户需求。
2. 以目标为导向华为项目管理以目标为导向，通过明确的目标和计划来指导项目实施。
同时，注重风险控制和资源分配，确保项目按时按质完成。
3. 团队合作华为强调团队合作精神，在项目实施中鼓励成员之间相互支持、协作和学习，从而提高整个团队的效率和质量。
4. 不断创新华为鼓励员工不断创新，在解决问题时采用新颖独特的方法，并通过总结经验教训来不断改进自己。
三、华为项目管理的流程1. 项目启动阶段在这个阶段，主要是确定项目目标、范围、时间表等，并建立项目团队。
在确定目标时，要明确客户需求，并制定可行的计划。
2. 项目规划阶段在这个阶段，主要是根据项目目标制定详细的计划，包括资源分配、时间表、风险控制等。
同时，要与客户进行沟通和协商，确保计划符合客户需求。
3. 项目执行阶段在这个阶段，主要是按照计划实施项目，并监控进度、质量和成本等方面的情况。
同时，要及时处理问题和风险，并与客户保持沟通。
4. 项目收尾阶段在这个阶段，主要是对项目进行总结和评估，并向客户交付成果。
同时，还要总结经验教训并改进管理方法。
四、华为项目管理的工具和技术1. 项目管理软件华为使用各种先进的项目管理软件来支持其项目管理活动。
例如Microsoft Project、Primavera等。
2. 风险管理工具华为使用各种风险管理工具来识别、评估和控制项目风险。
例如SWOT分析、PERT图等。
3. 沟通工具华为使用各种沟通工具来保持与客户之间的沟通和协商。
例如电子邮件、电话会议等。
4. 团队协作工具华为使用各种团队协作工具来促进团队合作和知识共享。
华为软件项目管理十大模块
华为软件项目管理的十大模块包括：
1. 项目启动：确定项目目标、范围和约束条件，制定项目计划和项目章程。
2. 项目组织：确定项目组织结构，明确项目团队成员的角色和职责。
3. 项目沟通：建立有效的沟通渠道，确保项目团队成员之间的信息流畅和沟通顺畅。
4. 项目风险管理：识别、评估和应对项目风险，制定风险管理计划并监控风险的实施情况。
5. 项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪项目进度，及时调整项目计划以确保项目按时完成。
6. 项目成本管理：制定项目预算，跟踪项目成本，控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
7. 项目质量管理：制定项目质量计划，确保项目交付的产品和服务符合质量要求。
8. 项目资源管理：规划和管理项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目资源的有效利用。
9. 项目采购管理：制定项目采购计划，选择供应商，管理采购合同和供应商关系。
10. 项目闭环：项目收尾工作，包括项目验收、项目总结和经验教训的总结，以及项目交接和知识管理。
这些模块涵盖了软件项目管理的各个方面，帮助项目团队有效地规划、执行和控制项目，以实现项目目标。
华为项目管理六步一法
华为项目管理六步一法：看看真正牛逼的公司如何做项目管理1、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程；与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
2、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。
根据PMBOK中对应的该章为项目的人力资源管理主要包括人力资源规划管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队等过程。
项目管理通俗的就是两件事：管人，理事。
组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平有些时候项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了，项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。
华为的项目管理体系-WPS Office
华为的项目管理体系华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。
NO.1建组织要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。
也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。
在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。
华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。
同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。
各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。
由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。
在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2定规则规则主要用来统一语言、规范运作。
华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。
具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。
华为项目管理知识介绍ppt课件
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4、控制流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与 计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的 项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目 范围 调整项目目标并获得项目干系 人的许可
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1、启动流程启动流程 Nhomakorabea控制流程
计划流程 实施流程
识别项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
收尾流程
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项目任务书
明确项目经理 项目的目标 确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
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项目管理流程
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
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华为项目管理介绍
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项目计划过程的几点建议
基于科学估计结果与合理生产率能力基线配置相应资源； 分配阶段及活动工作量参考PCB和类似项目经验； 任务分解时要考虑任务的复杂度、人员技能等方面因素； 质量目标要根据PCB并结合项目的实际情况来制定； 采用新工具、方法时要充分考虑对各种工作的影响； WBS中要标识出项目开发的关键路径，并且开发任务要分解 到具体的活动和责任人； 充分考虑项目所需要的培训及相关组的承诺； 过程是可计划的，明确定义项目采用过程和偏差、裁剪；
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Thank you
工作任务分解--WBS 工作任务分解--WBS -集成综合表
资源及组间协调 风险管理计划—RMP 缺陷预防计划--DPP
解决五个基本问题
何事（技术目标） 如何（工作分解结构） 何人（人员使用计划） 何时（进度表） 多少（成本预算）
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项目失败的常见问题（项目管理方面）
项目失败的常见问题（项目管理方面） 项目失败的常见问题（项目管理方面） 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 子合同管理不严格 忽视监督项目的进度 项目需求没有提前计划 不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用6个月时间完 成10个月才能做完的工作） 不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据 关心创新而不关心费用和风险
项目群是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的 收益和控制的一组互相联系的项目
华为IPD项目管理“六步一法”(免费)
华为公司项目管理简介
华为公司项目管理发展 六步一法简介
项目管理案例交流
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2001年至2006年期间； 2010年以后； 2007年至2009年期间； 项目管理流程支撑，《重大项目管理流程》、 —— 华为的工程项目管理是随着公司的发展，从无到有，逐步完善 树立华为在全球通信项目管理领域一流品牌和 全面按照端到端项目管理体制运作； 《客户重大项目流程》、《全流程 PM运作体 影响力； 起来的。 PM全流程参与和负责； 制》 ； 项目管理成为公司核心竞争力； 成熟的国际化项目管理工具和支撑平台； AM+PM负责； —— 按照对项目管理的不同理解、认识程度，可以大致划分为四个 具备一批项目管理专家和顾问，项目管理作为 基本具备重大项目管理能力； 具备一批国际化、职业化的项目管理团队； 品牌和产品对外输出； 阶段： PMP全面推行；
项目计划
项 目 活 动 分 解
《××产品工 程交付活动里 程碑样例及 WBS分解字典》
项目目标、范围
备货计划与实 际信息
工勘计划与实 际信息 客户配套工作 计划
项目 活动 层层 分解
本期技术方案
研发关键信息 PMBOK的WBS基 础理论
项目里程碑
内、外部交流修订 批准发布
项
明确目标 范围确认 重大里程 碑确认
萌芽阶段 发展阶段 成熟阶段
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年以前； 以《设备安装流程》为基础； 工程督导负责； 2010年以后 2001 2007年－ 年－ 不具备重大项目特点；
－2006年 －2009年
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项目三重制约
范围（Scope）
华为项目管理书
华为项目管理书华为项目管理书华为作为一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其成功的项目管理经验一直备受关注和借鉴。
华为在项目管理方面坚持以人为本、以客户为中心的理念，通过创新的管理思维和有效的项目管理方法，实现了许多重大项目的成功交付，取得了卓越的成绩。
华为的项目管理体系由多个层次和模块组成，包括项目立项、组织管理、项目执行、风险管理、质量管理等。
首先，项目立项阶段是项目管理的基础，华为注重项目目标的明确、可行性分析、资源评估等前期工作，确保项目的顺利启动。
其次，华为注重组织管理，通过明确的角色划分、细致的工作分解等手段，确保项目团队的协同工作和高效沟通。
同时，华为还注重项目执行阶段的监控和实施绩效评估，通过定期的项目会议和进度报告，及时跟踪项目的进展情况，及时调整和解决问题，确保项目按时按质完成。
华为的项目管理方法上独具匠心，提出了一系列创新的管理思维。
首先，华为提倡“自上而下，全员参与”的管理方式，并将其奉为团队的核心价值观，这种全员参与的方式确保了项目组成员对项目全局的理解和项目目标的统一。
其次，华为注重学习型团队的打造，鼓励团队成员之间的互相学习和知识分享，以提高团队整体的素质和能力。
另外，华为还倡导“敢为人先”的创新精神，鼓励团队成员敢于尝试新的方法和工具，为项目的成功交付注入新的活力。
华为项目管理中的风险管理和质量管理也十分重要。
华为注重风险管理的早期介入和后期监控，通过风险评估和风险规避策略的制定，减少项目实施过程中的风险和不确定性。
同时，华为注重质量管理，提出了“零缺陷”目标和“全员质量意识”的要求，通过严格的质量控制和质量监督，确保项目的质量符合客户的需求和期望。
总之，华为项目管理的成功经验得益于其以人为本、以客户为中心的管理理念，创新的管理思维和有效的项目管理方法。
华为通过项目立项、组织管理、项目执行、风险管理和质量管理等环节的精细管理，实现了许多重大项目的成功交付，为华为在全球范围内赢得了良好声誉。
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项目的目标
确认需要交付的产品或服务 由管理层、项目发起人和用户签署
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2、计划流程
在质量，时间和资源中取得平 衡，从而进一步明确范围 活动清单和次序 进度表 预算 风险分析 管理计划（成本、时间、范围、 风险管理计划等） 得到相应的项目干系人批准的 项目计划
项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会 影响其他的部分； 这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能
需要牺牲另一部分绩效为代价；
成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目 的绩效； 项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；
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课程安排
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
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项目管理流程
启动流程 计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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范围变更控制：控制项目范围的变更。
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医生的绝招
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3、项目时间管理
项目时间管理
活动定义
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5、什么是PMBOK？
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
PMBOK是项目管理知识体系；
PMBOK是项目管理专业知识的总论； 《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门性 读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年 12月出版。
最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没 有？” “看见了。”众人满怀希望的回答。 “根据地图，我们正站在那座山顶上！”
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2、项目范围管理
项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些 必需的工作，以成功完成项目。
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2、项目vs.操作
项目
临时性和唯一性
达成目标并关闭ຫໍສະໝຸດ 操作连续性和重复性
持续保持业务运作
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3、什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术 的运用，以达到项目需求
按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目 管理的方法来管理。
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4、PMI与PMP
Project Management Institute. (PMI)项目管理协会/
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控制流程
核 心 流 程
执行情况报告
综合变更控制
辅助流程 范围确认 成本控制
范围变更控制
进度控制 风险监控
质量控制
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实施流程 计划流程 启动流程 启动阶段 控制流程 收尾流程
结束阶段
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项目综合管理
保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括： 制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成
一致的、联系紧密的文件。
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结束阶段
几个问题
PM的五大流程是什么？ 请描述计划流程的核心流程。
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课程安排
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收尾流程
合同终止
管理收尾
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5大流程之间的关系－鱼群模型
实施流程
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
计划流程
控制流程 启动流程 收尾流程
启动阶段
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5、收尾流程
启动流程
计划流程
承认功绩和成果
得到最终项目干系人的认可
合同终结 项目经验教训的最终定稿
控制流程
实施流程
和包含项目组成员在内的项目
干系人一起评估项目过程/成果 撰写项目总结报告
关闭项目办公室，解散项目组
收尾流程
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种变化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变
化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。
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4、项目成本管理
项目成本管理
资源计划
成本估计
成本预算
成本控制
活 动 （ 资 源 投 入） 水 平
目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建
的全球性专业机构。 Project Management Professional. 项目管理专业人员
始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP认证。
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1、启动流程
识别项目的需求
启动流程
计划流程
确定项目的目标
定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围
控制流程
实施流程
选择基本的项目组成员
收尾流程
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项目任务书
明确项目经理
启动流程
计划流程
控制流程
实施流程
收尾流程
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计划流程
核心流程
范围管理
范围计划 活动定义 活动时间估计 范围定义 资源计划 成本预算 项目计划 编制 活动顺序
时间管理
进度表编制
成本管理
成本估算
风险管理计划
执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。 集成的变更控制：在整个项目中协调变更。
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登山
一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后， 他们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着 看，反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形， 又是用罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。
辅助流程
风险管理
沟通计划
质量计划
风险识别 组织计划
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划
风险管理
人员获取 采购计划 询价计划
人力资源管理
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采购计划管理
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3、实施流程
保证执行计划所需的资源
启动流程
总体介绍 项目管理流程 项目管理知识领域
项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理
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项目管理的三个主要方面
计划流程
领导团队
和团队成员开会 监控项目进展，衡量绩效及与
项目干系人沟通
控制流程
实施流程
识别并解决问题 化解冲突
收尾流程
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实施流程
核心流程
项目计划实施
辅助流程
信息发布 询价 采购部分
06.April 2006
Security Level:
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课程目的
了解项目管理流程 了解项目管理知识领域 将项目管理知识运用到项目中
没有革命的理论，就不会有革命的运动。 ----列宁
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