执行文化的基本要求

执行文化的基本要求大纲第一节营造执行文化一、执行力如何升华为执行文化二、没有任何借口第二节责任感：让执行卓有成效一、责任感是一种能带来巨大隐性价值的资源二、责任感的培育第三节 GE的执行力文化语言——六西格玛一、六西格玛的核心内容二、通用电气的六西格玛行动课件知识点汇总T01 执行力如何升华为执行文化T02 没有任何借口T03 责任感是一种能带来巨大隐性价值的资源T04 责任感的培育T05 六西格玛的核心内容T06 通用电气的六西格玛行动正文执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

如果一个企业奉行的是一种执行力文化，那么企业的竞争力将前所未有地被激发出来。

第一节营造执行文化一、执行力如何升华为执行文化在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力，比如，可口可乐、百事、麦当劳等等这样的企业，都有很强的执行力，即使一些曾经在执行力很差的企业里就职的员工，加入到上述提到的公司里，不久他们也会被培养成训练有素，执行能力很强的员工。

（一）怎样塑造团队执行力这些公司是怎样塑造团队执行力的呢？要回答这个问题，首先让我们来看看这样四个道理：其一：企业文化可以同化员工的思维。

所谓“文化”，即“文治教化”或“以文化人”，其中“文”就是文明，而“化”是指“感化、变化、融化、同化”的意思，而企业文化，是为了企业正常运转或存在、或发展所形成的一套特定的文化体系，其作用在于让员工逐渐形成一致的价值观，甚至一致的立场，最终形成上下同欲的协同效应。

其二，思维决定行动。

人们的行动是由个人的世界观、价值观、认识观等主观思想决定或者是影响的，如果在企业战略执行中，部门之间因为对某些观点或情理的认知不统一（这也是文化冲突的根源），常常会以自己的标准去行事，如此一来，双方越努力，则差异越大，矛盾也就越大。

其三，行动经过多次的重复也就养成了习惯。

最后，习惯的沉淀和积累也就成了一种文化。

当习惯成为文化的显着标志就是：人们从潜意识里认为习惯本身的存在就是一种公理，是必须遵守的，甚至认为不这么做是不符合道德伦理的。

把这四条道理串起来，我们可以很直观地看出执行力升华成为执行文化的内在机理，也就是思维、行为、习惯、以及文化这四个要素循环往复的相互作用过程；对于个人来说，是思想与行为逐渐统一的过程；而对于企业来说，也是思想（执行的企业文化）与行为（执行能力）相互协调一致的过程。

（二）先改变思维，还是先改变行为？通常说，“态度决定一切”，因此有的人认为应该从改变人们的思想入手，一旦改变了思维，态度端正了，要么像西点军人那样“没有任何借口”，要么像罗文那样坚毅，不管是哪种，都是执行力的“标杆”。

这种逻辑让不少人陷入误区，比如，用“兵”的理念管“秀才”，要在短时间内改变员工十几年甚至几十年在某种特定环境下形成的思维模式和方法，是很难想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为，如果从根本上不能协调，也会引发恶性冲突，正是因为定式思维和社会惰性的存在，让这样的一种改变异常艰难，甚至几乎是不可能的。

但是如果从行为上，来改变员工的行为，相对而言，更容易些。

比如，对于因为态度散漫做事偷工减料；或者对于沟通能力差，不能正确领会上司下达的任务；或者是在任务执行过程中加入自己认为是更高明的另类判断或决策等引起的执行偏差问题，我们可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和改变执行者的行为，执行者依照明确的规范养成习惯，虽然开始的时候，会觉得受到流程和规范的约束，有点不适应，但是很快可以克服，随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的，很合乎常理的。

而此时，标准化的流程逐渐变成一种条件反射或者是潜意识行为的时候，流程、规范、和制度也就成为企业文化体系的一部分，如果企业能依着这种路径和方式，逐步推出更多的规范和流程，相信员工也不会觉得时时刻刻都有条条框框在约束自己。

在这种“温水煮青蛙”的境界中，员工的行为不知不觉的已经被大幅改变，当越来越多的制度和规范被员工接受，并遵守，那么也意味着，员工都有一致的行为模式，行为模式的统一与协调一致，形成大家共有的习惯，习惯的沉淀形成了一种大家认同的行为模式，也会成为员工日常交流探讨的焦点，其本身也就是企业群体的主导文化，这种文化反过来也会潜移默化地推动思维模式的改变，直至大家形成一致的价值观、认识观。

再回过头来看可口可乐，百事，麦当劳等等这些企业，他们都有一个共同的特征，就是都有一套成熟而细致的操作流程与标准，而这一套规范也是经过很多次完善和创新之后才形成的。

先从约束和调整员工行为的工具入手，通过对行为的改变，并让他们形成习惯，而习惯是文化的基础或者也可以说是文化的实质，或者就是文化的表现形式，因为习惯就是意味着大家对这种思想已经形成认同和共识，文化的形成也就是企业管理理念的升级，此时，员工的思维方式也就已经被潜移默化地改变。

二、没有任何借口没有任何借口是执行力的表现，无论做什么事晴，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责。

工作就是不找任何借口地去执行。

一支部队、一个团队，或者是一名战士或员工，要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。

接受了任务就意味着作出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。

根据美国商业年鉴统计，二战后，在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事一级的有5000多名。

任何商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才，这是一个令人费解或者更准确地讲是一个令人深思的商业奥秘。

西点军官们认为他们的成功来自他们的核心价值观。

然而，要特别指出的是，如果他们个人的成功来自自身核心价值观的话，他们领导的企业的成功则主要来自他们是强势执行文化的“天然使者”。

西点军校简单而有效的执行风格显示了雷厉风行的军人气质，这正是不折不扣的执行精神。

如果不把西点军校仅仅看作是一所陆军学校的话，我们很快就会发现，西点军校的很多训练方法和思想应用于企业特别有效。

比如在西点，军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令，然后军官问道：“有什么问题吗？”学员通常的回答只能是：“没有，长官。

”学员的回答就是作出承诺，就是按受了军官赋予的责任和使命。

就连站军姿、行军礼等千篇一律的训练，都无一不是在培养学员的意志力、责任心和自制力。

在这样的训练中；西点军校的文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。

它无时无刻不在激励着你，让你总是具有饱满的热情和旺盛的斗志。

员工要完成老板交付的任务，就必须具有强有力的执行力。

接受任务就意味着做出了承诺，做出了承诺，就要无条件地去执行。

例如，有家效益相当好的公司，为选拔高素质的营销人员，对前来应聘的人出了一道实践性的试题：把木梳尽量多地卖给和尚，限期10天。

当时许多人对这一做法感到不可思议，议论纷纷，和尚怎么会买梳子呢？更有人认为，这是公司故意出的难题，把木梳卖给和尚有什么意义呢？当场就有好多人表示对这一做法不理解而离开了，只有小王、小张和小李愿意一试，他们是这样想的，既然想成为这一家公司的员工，当然就要服从上司的安排，服从了就要去执行。

于是他们三个人分头出去执行任务。

限期已到。

小张卖出了一把梳子，小李卖出了10把梳子，只有小王完成得最出色，他卖出了100把梳子。

上司问他是怎样去完成的，他说，我只想成为这家公司的一员，当然要服从上司的安排，服从了就要去执行，只有想方设法把木梳尽量多的卖给和尚才算叫执行。

有哪一个老板不喜欢这样的员工呢？小王被聘是理所当然的。

任何一个老板都希望拥有更多的优秀员工，能很好地执行任务，当老板让你做更多更重要的工作时，你如果能完美执行，且不找任何借口，老板就会欣赏你。

第二节责任感：让执行卓有成效企业一旦开始容忍借口，一般说来这些借口就会一个月比一个月多、一季比一季多。

这些借口甚至开始有了自己的生命周期，错失目标然后夸夸其谈的自圆其说，接下来再开始新一轮的“过错——借口”循环，这成为了企业的常态。

一、责任感是一种能带来巨大隐性价值的资源（一）责任感来自于纪律和严谨责任感必须通过领导者和员工们一次又一次的实践他们的诺言来实现。

责任感意味着达成目标和执行计划，意味着如果出现失败也不寻找借口，而是承认错误并为将来汲取经验。

责任感来自于纪律和严谨。

它不仅仅是把任务分配给员工；它要求确保任务的实施。

在这里，我们把责任感定义为一种文化或者一种规范员工行动的行为方式。

它将为我们设立一个标准，明确必须做什么并要求员工们切实做到。

有了责任感，高执行力才可能随之而来。

学校对新加入者有一项简单的要求：永不误课。

他们会给出许多教授们如何克服种种困难以按时授课的案例，比如说，带病坚持工作、当道路被冰雪阻塞时徒步穿越严寒、回绝重要的咨询合约等等。

所有的这些案例都旨在强化教书育人者的特质并传达了一种明确的责任感。

航空业当中也有类似的情况，飞行员们也会通过许多案例来强化“做好每一次飞行”的观念。

在利兹·卡尔顿（Ritz Carlton），当客人向任何一个员工询问“游泳池在哪？”时，该员工就必须要把客人带到游泳池，而不是仅仅指出方向和路径。

这个简单的故事抓住了责任感的本质，知道需要做什么并切实做到，这就是有责任感的员工。

对于任何组织来说，责任感都是一种能带来巨大隐性价值的资源。

有些组织建立起履行承诺和执行计划的文化。

在具备了这种责任感的企业中，出色顾客服务的故事也将会比比皆是。

一位员工曾经驱车600公里把两箱（八罐）番茄酱送到一个多米诺（Domino）餐厅，因为这家餐厅的（连锁管理总部所要求的这种高品质的）番茄酱在那个星期六用光了。

多米诺的领导者们认为他们有责任在星期六晚高峰来临之前为顾客准备好所需的比萨饼，并且这些比萨还必须要在所有方面均达到连锁管理总部所规定的要求，这也就意味着当地超市和便利店里所供应的番茄酱不能满足需要。

联邦快递（Federal Express）的服务承诺就是准时送达，他们为实现这一诺言付出了种种努力，以至于人们据此创作出了系列故事并摄制成电影《狂奔之路》。

卡特皮勒（Caterpillar）公司会在24小时之内把部件运送到世界的任何一个地方，确保他们所提供的设备能正常运转。

世界上最大的电力公司之一—美国南方公司( Southern Company）最引以为豪的一点就是，它能够比其它任一竞争对手更快地让电力系统在暴风雨之后恢复正常工作。

（二）责任感模式的四个步骤我们可以把责任感模式分解为四个步骤，即战略、衡量标准、结果和反馈。

领导者可以采用这样四个连续性的步骤，来确保在企业中全面落实责任感。

很多时候，领导者会由于遗漏了其中的某一个步骤，而导致自己犯错。