业务流程步骤与控制点

业务流程步骤与控制点
业务流程步骤与控制点

11.3 ERP系统IT一般性控制流程①

一、业务目标

1 经营目标

1.1 保证系统长期稳定、安全、高效运行。

1.2 保证系统数据的准确性、实时性和完整性。

1.3 保证业务流程的通流效率,为企业的经营和发展提

供技术支撑。

2 合规目标

2.1 遵守保护知识产权的有关法律法规,使用合法软件。

2.2 信息技术合同符合合同法等股份公司制度、国家法律

和法规。

2.3 系统数据的收集、提供、使用和转让符合股份公司有

关制度以及国家安全、保护知识产权、合同法等法

律、法规的要求。

2.4 业务系统的生成报表、合并报表编制过程的真实性、

完整性、可靠性符合国家规定及上市地监管机构要

求。

二、业务风险

1 经营风险

①本流程适用于股份公司ERP单轨运行企业ERP系统IT

一般性控制。

1.1 规章制度不健全,导致系统管理失控。

1.2 技术方案不合理,业务流程不规范,系统功能存在

问题,导致系统不能满足业务需求。

1.3 系统登录访问机制不健全、用户权限管理不规范等,

导致对系统的非法或非授权访问。

1.4 数据收集、转换和清理的管理不完善,导致系统存在

大量垃圾数据和系统数据失真。

1.5 变更管理不规范,客户化开发、测试和传输管理不

完善,导致系统故障、影响系统正常运作或系统功

能不能满足业务需求。

1.6 系统运行状态监控不到位,系统潜在故障处理不及

时,支持体系不健全,影响系统正常运行。

1.7 上线方案不合理,导致系统上线失败。

1.8 上线月结差异分析报告不准确,导致系统数据错误无

法纠正,影响系统正确性。

1.9 备份策略和备份方案不完善,导致数据丢失或数据、

系统无法恢复。

1.10 培训工作不到位,导致用户操作不熟练,无法保证

业务处理的正确性。

1.11 没有建立完善的应急预案,影响到业务处理。

2 合规风险

2.1 侵犯知识产权,导致诉讼及股份公司声誉受到损害。

2.2 系统数据的收集、提供、使用、转让违反国家法律法

规及股份公司内部规章制度等,导致系统无法正常

运行。

2.3 重要业务报表的编制不符合规定,导致股份公司声

誉受到损害及受相关机构处罚。

三、业务流程步骤与控制点

1 程序和数据访问

1.1 总部各部门、分(子)公司依据《中国石油化工股

份有限公司管理信息系统应用管理办法(试行)》(以

下简称《信息系统应用管理办法》)等,制定程序和

数据访问管理制度,主要包括用户权限管理、用户帐

号管理、用户登录管理、超级用户管理及第三方人

员管理等内容。

1.2 用户权限管理

1.2.1 建立/变更用户帐号和角色,由申请人填写ERP系

统用户权限申请表,经相关部门负责人审批后,由

应用管理员在系统中建立/维护权限,相关人员进行

权限测试并确认,关键用户对角色矩阵实时维护并

进行版本管理。

1.2.2 操作人员由于岗位变动或离开单位,人事部门必须

及时通知ERP支持中心,ERP支持中心应用管理

员在系统中将该用户进行锁定或删除。

1.3 用户帐号管理

1.3.1 应用管理员每季度在线检查用户权限使用情况,至

少每半年将系统用户清单提交相关部门,由关键用

户和部门负责人审核确认,应用管理员根据审核结

果在系统中进行相应处理。

1.3.2 应用管理员在系统中为每个操作人员设置独立的用

户帐号,不能设置共享用户帐号(查询用户帐号除

外)。

1.3.3 对于数据库层面用户(如系统接口访问用户等),相

关部门填写用户申请,由部门负责人签字确认,经

信息管理部门审批后,由数据库管理员创建该类用

户。

1.4 对于系统登录访问,要设置合理的密码规则,密码

长度6位以上,采用数字和字符组合方式,不能使

用弱密码;用户密码3个月内必须更新一次;帐号

密码重复输入5次错误则暂停登录或系统锁定;系

统自动退出帐号登录的最大空闲时间不能超过50

分钟。

1.5 相关管理员的管理

1.5.1 应用管理员(BASIS管理员和权限管理员)、系统

管理员(操作系统管理员、数据库管理员)、安全管

理员必须授权管理,遵循不相容岗位分离原则,并

且不能具有业务操作权限及开发权限;信息管理部

门负责人应至少每半年对上述管理员的在职情况进

行审查。

1.5.2 应用管理员负责监控应用系统运行情况、备份情况

和日志,并完成监控记录;系统管理员负责监控操

作系统、数据库及备份设备运行情况和日志,并完

成监控记录;安全管理员每季度对相关管理员的操

作日志至少检查一次并记录检查情况。

1.6 生产系统上线投入运行后,锁定生产系统中的开发

人员、关键用户的帐号;如果开发人员或关键用户

必须在生产系统中诊断问题,需填写ERP系统用

户权限申请表(提出申请帐号目的和期限),由相关

部门负责人签字确认后由应用管理员进行维护,完

成问题诊断任务后锁定该帐号。

1.7 预置帐号的管理

1.7.1 系统管理员在操作系统安装完成后对服务器根帐号

(root)密码进行修改,并至少三个月更换一次密

码,密码以安全方式妥善保存。

1.7.2 系统管理员在数据库和SAP软件安装好后,需用

sapdba的工具修改SAP系统预置帐号(SAPR3,

SYS,SYSTEM)的缺省密码,并至少三个月更换

一次密码,密码以安全方式妥善保存。

1.7.3 应用管理员在SAP软件安装好每次创建Client后,

须修改SAP系统预置帐号(SAP*/DDIC)缺省密

码,密码以安全方式妥善保存。

1.8 业务支持人员支持权限的新建、变更、删除、锁定

需经ERP支持中心负责人审核签字后由应用管理

员在系统中进行分配,业务支持人员在生产系统中

只有相应模块的显示、跟踪权限,不能分配业务操

作权限、后台配置权限。

1.9 超级用户权限必须严格控制,申请时必须阐明使用

原因,并经ERP支持中心负责人审核签字后,应

用管理员才能在系统中进行分配,使用后要及时将

权限回收。

1.10 第三方人员管理

1.10.1 针对第三方合作单位需要签订安全保密协议。

1.10.2 第三方人员访问系统,需填写第三方人员帐号申请

表(需注明使用期限和权限),经需求部门负责人、

信息管理部门(责任处(科)室)负责人审批通过

后,由应用管理员根据申请表在系统中建立其帐号。

第三方人员撤离后,其帐号需在系统中进行删除或

锁定,如确需访问系统诊断问题,需按照用户权限

离子交换带控制点的工艺流程图

(一)带控制点的工艺流程 工艺流程及原理 反洗水 废液 正洗水 工作原理: 离子交换是指水溶液通过树脂时,发生在固体颗粒和液体之间的界面上,固液间离子相互交换的过程。离子交换反应是可逆反应,离子交换对不同组分显示出不同的平衡特性。在水处理中常见的离子交换反应是水的软化,除盐及去除或回收污水种重金属离子等。水中在阳离子交换剂上的Na+离子进行交换反应。其反应如下: 2RNa+M2+=R2M+2Na2+ 式中:R-----离子交换剂的骨架N+-----交换剂上可交换离子 M2+----水溶液中二价阳离子 (三)自动控制,在线检测及参数调节 自动控制:水泵 1、调节池,盐池,软水池均设下水位开关及水位下限自动报警装置。水位达下限 时报警并停泵。 在线检测: 1、流量:泵(A-J,L-N)出口流量在线检测,其中泵(A-C)流量的瞬时值和累 计值通过计算机显示,记录和打印。 2、测硬度:A7-A8检测 3、Ph值:调节池中污水,混合反应池中污水,泵(G)出水的Ph值在线检测, 既可现场检读,也可通过计算机显示,记录并打印。 运行参数调节及控制策略 1、流量: 泵(I-K)皆为交流电源离心泵,泵(I-K)连接电磁流量计(F1 -10 )可通过 计算机,根据流量设定值指定变频器工作,改变泵的转速以调节其流量。(四)额定运行参数及预期效果 1、盐池容积:12.3L 2、离子交换柱:进水流量0.1m3h-1,进水空塔流速=正洗强度=12.7m/h,正洗流量100Lh-1,反洗强度10.2m/h,反洗流量80Lh-1,正反洗时间各15分钟。 3、软水池:流量0.10m3h-1,容积1.37m,停留时间13.7小时。 4、调节池:流量0.10m3h-1。 (五)非标设备的工艺设计及计算

内控风险管理十六个关键控制点

内控风险管理十六个关键控制点1、组织架构 (1)法人治理结构框架 (2)组织架构设置 (3)经营决策机制 (4)经营管理模式 (5)相关权责划分 2、发展战略 (1)准确定位、科学制定发展战略 (2)认真组织、科学实施发展战略 3、人力资源 (1)招聘任用环节匹配适用 (2)正常用人环节绩效考核 (3)人才培养环节持续修炼 (4)员工退出渠道有理有节 4、社会责任 (1)安全生产 (2)产品质量控制 (3)环境保护与资源节约 (4)促进就业与员工权益保护 5、企业文化 (1)积极向上的团队精神

(2)诚信度和道德观 (3)文化立体渗透 (4)企业文化的评估 6、资金活动 (1)筹措控制 (2)投资控制 (3)资金营运控制 7、采购业务 (1)职责分工及审批制度 (2)请购与询价控制点 (3)采购与验收控制点 (4)货款制度的控制点 8、资产管理 (1)存货 (2)固定资产 (3)无形资产 9、销售业务 (1)梳理风险与对应的关键控制,主要有定价、资质审查、协议、信用管理、发货并确保收货确 认,确认销售收入、结转销售成本,以及应收 账款管理。 (2)职责分工与授权审批

(3)接受订单控制点 (4)开单发货控制点 (5)收款内部控制点 (6)投诉退货控制点10、研究与开发 (1)立项阶段 (2)研究阶段 (3)研发成果控制 (4)开发阶段的控制11、工程项目 (1)职责分工与授权控制 (2)立项 (3)招标 (4)造价 (5)建设 (6)验收 12、担保业务 (1)职责分工与授权批准 (2)担保评估 (3)担保执行控制 13、业务外包 (1)职责分工与授权批准

生产工艺操作程序关键控制点

生产作业控制制度 一、销售部依据市场需求及客户要求,下达《生产制造单》至生产车间。 二、技术部负责编制《产品工艺流程图》、《作业指导书》,各工序操作员严格依据《产品工艺流程图》、《作业指导书》进行作业。当因相关因素的改变而需更改《作业指导书》时,则依据《文件和资料控制制度》进行相应的更改。 三、设备质量的控制依据《生产设备控制制度》执行。 四、品管部负责跟进每一工序工艺执行情况,当发现有违反工艺操作或不规范操作时,应予以纠正。 五、品管部负责对每一质量控制点的工序产品进行检验和试验,并负责对工序产品的放行。 六、对有技能培训要求的工序,应组织此类工序人员的培训、考核。只有经培训及考核合格的人员才能上岗操作,定员定岗,品管部负责本工序人员质量的管理和控制,当发现人员质量不合格时,应立即停止其作业,并提出人员培训申请,实施培训事宜。当因相关因素的改变而需更新岗位技能时,则对人员进行重新培训。 七、对特殊过程的控制应由具备资格的操作者完成,且定员定岗。 八、附相关文件: 《作业指导书》 《产品工艺流程图》 《批生产指令》 《批生产记录(生产前)》 《批生产记录(生产中)》 《工艺流程图》 《配料操作规程》 《灌装/包装操作规程》

洗发液生产作业指导书 (操作过程控制) 一、生产前的准备: 1、清洗加热搅拌机,搅拌机干净后,才可生产。 2、清洗生产用具、桶、铲、冲洗干净后,才可使用。 3、检查校正磅秤、衡器,正确无误。 4、测试纯水PH值应在之间,方可使用。 5、测试纯水电导率应在8以下,达标后才可使用。 6、检查原材料是否满足生产用量,才可生产。 7、检查电源、各种仪表应正常。 二、秤料规程: 1、纯水:按百分比计算,不得误差1%按配方比例加入。 2、原料:按百分比计算,按配方比例不得有任何误差。 三、生产操作: 1、将原材料加入搅拌机,搅拌15---20分钟,彻底均匀后,方可加入其它添加剂。 2、去离子水,按配方比例加入,在每分钟50---60转良好的搅拌下,使原料与纯水搅拌,边搅拌、边加热、加热75℃,然后关闭加热管。 3、在良好的搅拌下,恒温搅拌30分钟、化、杀菌。 4、将恒温后,开始降温,边搅拌、边降温。 5、冷至40℃后,加入防腐剂、香精、添加剂、搅拌30---50分钟均匀后,才送化验室检验,合格后才出料。进入静置室。 四、质量检验: 1、半成品未出料前检验PH值在6---7之间,才合格。 2、半成品离心,30分钟/2000转,,无油水分离现象,才合格。 3、泡沫测试在50以上,才合格。 4、粘度测试在7000以上,才合格。 5、耐热±40℃、24h,恢复室温后应正常,才合格。 6、耐寒—15℃、24h,恢复室温后,应正常。 7、细菌检验,培养48 n±37℃,应达到国家标准,才合格。 8、经检验合格后,才通知生产部分装车间灌装。 五、分装成品: 1、塑料瓶用乙醇消毒后,才可装成品。 2、塑料瓶应喷生产日期、保质期二年。 3、对不合格塑料瓶,一律不得装成品。 4、塑料瓶说明书、字迹不清楚一律不得装成品。 5、分装成品时,应凭化验室放得单,才可分装。 6、洗发液分装,瓶瓶过秤200ml,每甁秤量不得少于202g、只准多,不准少。 六、包装车间: 1、分装车间过好秤的成品,应盖好瓶盖,检验瓶外观应整洁。 2、大纸箱应检查与洗发液是否相符。 3、质检员检验包装应达到企业内控标准,才在合格证上签字放行。 4、包装完后,经质检员全部检验合格后,才可入库。

内部控制系统的关键控制点

内部控制系统的关键控制点 为了防止资产流失,一个公司可采取的控制措施有很多,下面所列的是在大多数公司里最常采用的一些措施。在资产流失机率比较大的情况下,也可以在这些措施的基础上增加一些其他的相关措施,反之亦然。这些控制措施包括下列几方面内容。 (1)现金 通常现金交易被认为是最需要进行控制的环节。因此,有关现金控制在有些企业甚至显得有些过度。尽管下面介绍了许多的现金控制措施,但我们在实际执行的时候,应充分考虑成本与收益的关系,将多种措施综合起来使用,效果会更好。 ◎将登记入账的支票号码与实际的支票号码核对。电脑打印出的支票清单应与实际使用的支票完全一致。如果不一致,就说明可能有人私自娜用支票。在采用激光打印支票的情况下,这种违法行为更容易发生。因为采用激光打印,发票是分别存放的,这比使用连续编号的支票簿更容易被偷盗。 ◎对小额现金进行现场盘点。使用各种收据或借条来抵库,是小额现金常见的舞弊方式。因此,不定期进行审计,盘点现金余额,就可能发现这些舞弊行为。 ◎支票簿的控制。支票簿不应和纸笔一起放在柜子里,因为任何人都有可能从支票簿里偷走一张支票,使用伪造的签章就可以将公司的资金支走。因此,支票簿应该放在保险柜里,未经授权任何人不得接近动用。。公章的控制。如果任何人都有机会接触到公章,那么不仅公司的支票可能被冒支,偷盗者还有可能利用公章以公司的名义签订各种合同。因此,公司的公章也应保存在公司的保险柜里。 ◎公司邮政收发部门应建立一套收发记录清单。如果收到客户的支票后,在登记银行存款日记账之前,会计部门成员有可能会接触到这些支票。邮政收发部门单独建立一套收发日记账,以备日后和会计部门的存款日记账相核对。

计划管理流程图模板

计划管理流程图

计划管理流程图

计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货, 一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化, 灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权, 杜绝越权签批计划; 所有签批的计划必须符合计划管理办法, 并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动, 了解基层相关信息, 了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理, 将企业的各项生产经营活动纳入计划当中, 统筹谋划, 超前管理, 有利于提高各项工作的质量和效率, 有利于提高把握大局的能力, 从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分: 年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分: 日常计划、补充( 专项) 计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照”统一领导, 归口管理”的原则, 分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门, 各职能部室是专业计划的归口管理部门, 各部室、区队( 车间) 、班组是计划执行单位。

1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展, 各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡, 坚持”积极平衡, 留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充( 专项) 计划是矿生产经营计划的组成部分, 是生产经营活动的依据。计划一经下达, 各部门、各区队要采取切实有效的措施, 保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领, 是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取”统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制, 即: 由矿长总负责, 分管领导分工负责, 按照”管什么业务, 测什么指标, 制定什么措施”的原则, 各部门负责编制各自的指标计划, 经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: ( 1) 三年战略规划; ( 2) 矿年度工作报告中提出的方针、目标; ( 3) 矿井生产能力和市场预测资料; ( 4) 前期预计完成数字; ( 5) 经审定过的各项技术经济定额。 ( 6) 编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求, 按期、及时提供真实资料。

计划管理流程图

计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货,一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化,灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权,杜绝越权签批计划;所有签批的计划必须符合计划管理办法,并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动,了解基层相关信息,了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理,将企业的各项生产经营活动纳入计划当中,统筹谋划,超前管理,有利于

提高各项工作的质量和效率,有利于提高把握大局的能力,从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分:年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分:日常计划、补充(专项)计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导,归口管理”的原则,分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门,各职能部室是专业计划的归口管理部门,各部室、区队(车间)、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展,各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充(专项)计划是矿生产经营计划的组成部分,是生产经营活动的依据。计划一经下达,各部门、各区队要采取切实有效的措施,保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达

资金营运内部控制的关键控制点及控制措施【会计实务经验之谈】

从业二十年的老会计经验之谈,如果觉得有帮助请您打赏支持,谢谢! 资金营运内部控制的关键控制点及控制措施【会计实务经验之谈】 [导读]把收支审批点作为关键点,是为了控制资金的流入和流出,审批权限的合理划分是资金营运活动业务顺利开展的前提条件。 资金营运内部控制的关键控制点主要包括: 一是审批控制点。 把收支审批点作为关键点,是为了控制资金的流入和流出,审批权限的合理划分是资金营运活动业务顺利开展的前提条件。审批活动关键点包括:制定资金的限制接近措施,经办人员进行业务活动时应该得到授权审批,任务未经授权的人员不得办理资金收支业务;使用资金的部门应提出用款申请,记载用途、金额、时间等事项;经办人员在原始凭证上签章;经办部门负责人、主管总经理和财务部门负责人审批并签章。 二是复核控制点。 复核控制点是减少错误和舞弊的重要措施。根据企业内部层级的隶属关系可以划分为纵向复核和横向复核这两种类型。前者是指上级主管对下级活动的复核;后者是指平级或无上下级关系人员的相互核对,如财务系统内部的核对。复核关键点包括:资金营运活动会计主管审查原始凭证反映的收支业务是否真实合法,经审核通过并签字盖章后才能填制原始凭证;凭证上的主管、审核、出纳和制单等印章是否齐全。 三是收付控制点。 资金的收付导致资金流入流出,反映着资金的来龙去脉。该控制点包括:出纳人员按照审核后的原始凭证收付款,并对已完成收付的凭证加盖戳记,并登记日记账;主管会计人员及时准确地记录在相关账簿中,定期与出纳人员的日记账核对。 四是记账控制点。 资金的凭证和账簿是反映企业资金流入流出的信息源,如果记账环节出现管理漏洞,很容易导致整个会计信息处理结果失真。记账控制点包括:出纳人员根据资金收付凭证登记日记账,会计人员根据相关凭证登记有关明细分类账;主管会计登记总分类账。

项目流程图

项目流程图

部门职责 我单位把本项目做为重点组织施工,组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构,建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部,实行项目经理负责制,实行项目经理负责制,由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子,做到分工明确,责任到人,对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设:开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等,实行岗位职责分工负责制。 一、项目经理部职责 (1)工程在项目经理部的领导下,对该工程的施工全过程进行全面管理,严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。 (2)项目经理每周举行一次工程施工协调会,传达业主及监理指令,协调施工过程中出现的各种问题。 (3)项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责,各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责,对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。

(4)项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查,并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩,促进工程顺利进行。 (5)在工程总进度目标指导下,合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具,协调各工序的施工力量,促进工程均衡进展。 (6)认真协调好各道工序之间的先后施工顺序,做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系,同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。 (7)抓工程计划管理,在总进度计划的控制下,编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后,严格执行,并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。 (8)认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作,做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。 二、分工及各职能部门的职责 (1)项目经理:由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理,其主要职责为:全权指挥工地施工,协调各种关系,组织完成合同规定的任务,为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人,是工程项目经理部的最高决策者。 (2)项目副经理:是项目经理的助手,负责项目施工中的各项生产工作,对进度、质量、安全负责直接责任,分管工程科和物供科。

运营层业务内控关键控制点

福成肥牛餐饮管理有限公司 运营业务关键控制点 (2014.7.1) 一、收银与收入 店内营业收入的获取绝大多数通过收银台环节完成,为保证应收尽收,准确不遗漏,关键控制点如下: 1、账单结算后须合格有权人员封单 2、退单、重结有合格有权人员签字确认 3、消费结算使用代金券须审核确认后,优惠券加盖作废章 4、挂账账单须店长签字确认 5、所有业务收入均需通过T6系统进行记录并保留痕迹 6、T6系统记录、NC财务核算数据、流水日报数据三者之间,保持数据一致性 7、每日营业结束后相关数据须得到店长签字确认,例如辅助信息中的:折扣信息 8、团购挂账逐笔通过验证,团购信息表店长已签字确认 9、自助餐模式“收券开单”与“银台收款”必须分离,人员须适时调岗形成有效内控 二、营业款缴存与坐支认定 10、营业款缴存为店长责任,店长应做出制度化安排,合理稳妥授权相关岗位办理 11、营业款须每个有效工作日内14点前缴存完毕,缴存应逐日办理不允许累计和 叠加(非工作日造成的待存营业款叠加除外),缴存完毕后及时发送银行回联扫描 件(OA上有配套表单供使用) 12、OA表单显示金额须与扫描附件相一致,缴存金额中含有其他款项的,例如: 挂账收回、预存款、废品款等的,必须逐一、分明细说明,以利于准确核对。 13、不及时缴存、不足额缴存、缴存但延迟发送OA扫描单、未批准直接使用营业 款开支,均认定为坐支 14、紧急开支须循店长→区长→资金管理员程序,电话报请备案,不允许越级申请, 紧急开支仅限处理员工/客人的意外损害送医处理,不允许扩大解释范围 三、优惠券业务 15、门店总收岗位的责任是:记录空白优惠券进入门店,优惠券签字盖章进入有效 备领状态,在前台收银员领走优惠券前的安全保管责任为总收岗位 16、门店应健全发放环节的相互牵制机制安排,尤其是客人遗弃、捡拾优惠券再次 使用的合理防范机制,总收应做好使用环节合理性的审核 17、优惠券非规定营销政策范围的使用已获得有效批准(OA上有配套表单供使用) 四、采购与出入库 采购及相关入库、出库手续办理,是门店成本形成的重要过程,对该过程各环节的准确、及时记录对于控制成本非常重要,关键控制点如下: 18、每日采买须进行采前申请,有权批准采买申请的岗位为区总 19、采买申请既包括采购亲自采购,也包括向地采供货商订货对方送达两种形式 20、出入库须按日办理手续,应清晰、准确分类办理出入库手续 21、直入直出交付使用部门货物的,需取得接收实物部门合格有权人员的签字确认 22、采前申请、验货确认、按日处理均是总部审核环节的重点(OA上有配套表单供使 用),由于门店执行中偏差和拖沓造成的付款延迟,门店需自负其责并解释 23、非食品禁止地采、编码添加集中审批,周一添加 24、供货商建立标准:合同?(用章流程)、结算账号(一致性与临时改变收款账

文件控制程序流程图

文件控制程序 7: 版权A I E I N质量所有,更多相关A I E I N质量了解

1目的 对与公司质量管理体系有关的所有文件(含适当范围的相关外来文件)进行控制,以确保体系文件的编制、审核、批准按照既定的流程执行,同时确保各相关场所使用的文件均为有效版本。 2范围 适用于本公司所有与质量管理体系相关的文件。 3职责 3.1总经理负责批准发布质量手册、相关程序文件和外来文件。 3.2各部门负责相关文件的编制、审批、使用和保存。 3.3质管部负责与质量管理体系有关的所有文件的编号、标识、发放、修订、收回、销毁、存档等管理工作。负责组织对现有质量管理体系文件的定期评审工作。 3.5质管部负责文件的归口管理,其他部门配合执行。 4控制程序 4.1文件分类 4.1.1质量管理体系文件包括质量手册、程序文件、管理制度、表单等。 4.1.2本公司质量管理体系文件分为受控文件和非受控文件。受控文件一律加盖红色“受控”印章。 4.1.3受控文件非经总经理授权,持有人不得对外展示、复印。外借和复 印均须到质管部办理签收手续。 7: 版权A I E I N质量所有,更多相关A I E I N质量了解

4.2文件的编号 4.2.1质量管理体系文件的编号 4.2.1.1质量手册编号 Q(质量)-XX(公司简称缩写)-SC(手册)-01 E(环境职业健康安全)- XX(公司简称缩写)--SC(手册)-01 4.2.1.2 程序文件编号 Q(质量)- XX(公司简称缩写)-CX(程序)-XXX(标准条款号,7.1,6.3等)-XX(序号,01,02,03...) E(环境职业健康安全)- XX(公司简称缩写)-CX(程序)-XXX(标准条款号,7.1,6.3等)-XX(序号,01,02,03...) 注:条款号只取到点号后一位 4.2.1.3管理制度编号 Q(质量)-XX(公司简称缩写)-ZD(管理制度)-XXX(标准条款号,7.1,6.3等)-XX(序号,01,02,03...) E(环境职业健康安全)-XX(公司简称缩写)-ZD(管理制度)-XXX(标准条款号,7.1,6.3等)-XX(序号,01,02,03...) 注:条款号只取到点号后一位 4.2.1.4记录编号 Q(质量)-XX(公司简称缩写)-JL(记录)-XXX(标准条款号,7.1,6.3等)-XX(序号,01,02,03...) 7: 版权A I E I N质量所有,更多相关A I E I N质量了解

企业内部控制整体层面和各项循环关键控制点汇总

公司整体层面内部控制控制目标控制措施 1 行为规范公司制定行为 规范,并使员工充分 掌握和严格遵循 1 公司制定并经董事会批准后下发《员工职业道德守则》。 2 人力资源部对员工培训,通过调查问卷,考试等形式确保员工充分了解职业道德守则的要求。 3 公司所有员工均签署年度《员工职业道德承诺函》,确定已经知晓守则,并严格遵循;对于知晓的违规行为已经报告管理层;各级人事部门负责检查和汇总所有的员工声明并采取必要的补救措施。 4 定期通过培训等方式向员工强调道德守则和诚信的重要性。 5 将《员工手册》公布于公司网站供内外部人员查阅。 2 人力资源建立规范的员 工招聘、培训、晋升、 考核机制。 1 公司建立健全有关人力资源的招聘、培训、晋升、绩效考核和薪酬制度。 2 在关键岗位人员的招聘或晋升时应履行必要的背景调查等程序。 3 在员工招聘、培训和晋升时,按照岗位职责要求对所需人员的技能和学识等组织实施。 4 定期对公司员工进行工作业绩评价考核,并以此作为续聘、晋升等依据。 3 组织架构和岗根据公司经营 管理的需要,明确公 1 有完整的组织结构图,清晰表述各部门的 页脚内容1

位职责司的组织架构和岗 位职责。职责、权限和报告责任。 2 管理层每年审阅公司现有的组织结构。 3 明确关键岗位的职责。 4 授权与审批建立和完善公 司主要经济活动的 授权与审批权限,并 规范执行。 1 明确重要经济业务活动(如资本性支出、资金支付及投融资活动等)管理与审批等权限的分配。 2 各级管理人员被授予的权限与其所处职位相匹配。 5 防范舞弊建立舞弊风险 防范机制,明确检举 举报渠道,防范和发 现舞弊风险,采取有 效的控制措施,避免 或减少损失。 1 制定并下发《反舞弊规定》和《公司举报受理、调查、处理办法》。 2 对员工进行《反舞弊规定》和《公司举报受理、调查、处理办法》的宣传、培训。 3 各部门对可能存在的舞弊风险每年定期进行了自我评估及报告。 4 各部门随时对可能出现的舞弊风险进行自我评估及报告。 5 针对发现的舞弊风险,实施必要的检查程序,以确定舞弊迹象所显示的舞弊行为是否已经发生,及时做出适当整改措施。 6 针对发现的舞弊风险,对内控缺陷进行认真分析、研究,根据重要性及影响程度进行分级管理,落实责任部门,采取有效的整改措施,以避免或减少损失,并对整改效果进行跟踪监督。 7 公司的检举举报热线、信息、电子邮箱有 页脚内容2

图文档管理流程

宁波和荣公司PLM项目流程设计方案 目的:公司现有流程都已纸质方式流转,存在有不同程度的风险因素及流转过程用时间过长现象。PLM系统正式上线后,公司计划把图文档相关流程转移到系统中流转,实现电子化过程,以减少纸质流转时间,并规避可能有的风险。 流程实现要素:1、未结束流程在发起人待办工作区停留,并显示当前办理节点及办理时间;2、流程结束后流程节点办理人可查询,有权限人员可查询;3、用户登录系统提示有未办理流程,并直接跳转至待办工作区; 流程分为5大类: 1、图纸评审流程 2、图文档发放流程; 3、借用流程; 4、变更流程; 5、图纸回收流程;

1、图纸评审流程 流程相关名词注释: 设计相关人员:电容研发部、电器研发部、市场技术部、工艺部(工装类图纸评审)总工:童克锋 标准化:洪磊 审核:各相关部门副部长 档案管理:科技管理部,接收、打印:樊锜埼,归档:林方圆; 流程图: 1.1 由设计人员发起整套(或部分)图纸评审并跟进;流程未结束停留工作区,颜色区分流程状态; 1.2 由设计人员提交其他设计人员校对签名,并由本部门负责人审核签名; 1.3 工艺部工艺师、标准化专员、总工审核签名; 1.4 流程被退回修改,重置所有节点信息,图纸及流程表单中签名信息清空,流程重新流转; 1.5 总工审核签字通过,档案管理员接收,并打印纸质图纸归档,流程完结; 1.6 流程各节点签字时间记录在流程表单中,不在图纸中体现; 1.6 流程归档后进入已归档流程库;

流程表单: 表单编号:HR-TZPS-0000000 HR:固定2位,‘TZPS’:表单拼音首字母组合;‘0000000’为:短年位+月份+3位流水号; 图纸评审申请单 表单编号:

工艺流程图(关键控制点分析)

重庆咏熹餐饮文化有限公司 味精工艺流程图 CCP1 CCP2 CCP3 原料内分装外包成品 关键控制点的描述 CCP1: 原辅料验收:分装前检查供方提供的原料谷氨酸钠(味精)应符合味精GB2720-2003卫生标准要求,经检验具有该产品应具有的特性,符合出厂要求方可进行分装。 CCP2: 内分装:应符合国家质量监督检查检疫总局【2005】第75号令《定量包装商品计量监督管理办法》 CCP3: 外包:预包装产品包装按GB 7718-2011 预包装食品标签通则规定标注,产品的外包标志符合GB/T191-2008 的要求。

重庆咏熹餐饮文化有限公司 五香粉工艺流程图 CCP1 CCP2 CCP3 CCP4 原料预处理配料成品 关键控制点的描述 CCP1:原辅料验收:五香应符合五香的验收要求,经检验合格,符合出厂要求方可进行配料搅拌。 CCP2:配料:按原料配方、比例称取适宜的原料。 CCP3:内分装:应符合国家质量监督检查检疫总局【2005】第75号令《定量包装商品计量监督管理办法》 CCP4:外包:预包装产品包装按GB 7718-2011 预包装食品标签通则规定标注,产品的外包标志符合GB/T191-2008 的要求。

重庆咏熹餐饮文化有限公司 花椒粉、胡椒粉工艺流程图 CCP1 CCP2CCP3 原料内分装成品 关键控制点的描述 CCP1:原辅料验收:花椒,胡椒应符合花椒,胡椒的验收要求,经检验合格,符合出厂要求方可进行粉碎包装。CCP2:内分装:应符合国家质量监督检查检疫总局【2005】第75号令《定量包装商品计量监督管理办法》 CCP3:包装:预包装产品包装按GB 7718-2011 预包装食品标签通则规定标注,产品的外包标志符合GB/T191-2008 的要求。

成本控制之关键控制点10篇

成本控制之关键控制点10篇 目录 第一篇:成本控制之《造价管控篇》 第二篇:成本控制之《规划设计篇》 第三篇:成本控制之《结构设计篇》 第四篇:成本控制之《装饰设计篇》 第五篇:成本控制之《景观设计篇》 第六篇:成本控制之《给排水设计篇》 第七篇:成本控制之《暖通、动力设计篇》 第八篇:成本控制之《电气设计篇》 第九篇:成本控制之《设计审查篇》 第十篇:成本控制之《标准设计篇》 第一篇:成本控制之《造价管控篇》 ★一、存在问题: 1、编制清单时,存在工程量少算或漏算以及清单特征描述不准等现象。 2、施工单位投标价格高低不一,甚至还有施工联合串标单价现象,公司无法对合理价格做出准确判断,麻木追求低价中标;从而导致中标价格也许是经过施工单位抬价后的高价;也许是低于成本的价格出现豆腐渣工程。 3、投标人会利用清单工程量的可能变化进行不平衡报价,对清单工程量预计结算时工程量会增加的项目报高价,反之则报低价;对于清单文件中无具体工程量的暂定项目,预计要做的报高价,预计不做或拟再分包的报低价。利用设计变更进行不平衡报价,对设计图纸中不明确或遗漏之处,预计修改后工程量会增加的项目报高价,反之则报低价。 4、在开标过程中,没有专业人士对技术标中的施工方案、施工进度计划横道图、网络图、劳动力计划安排进行评审,导致很多二三流企业乃至挂靠单位以低价中标的渠道进入集团承包基建项目;造成工期浪费。

5、施工单位战线拉得太长,导致资金、机械设备、人力资源周转困难,从而影响工期浪费; 6、基建体系所建立的战略合作伙伴数量太少,参差不齐;大宗建筑材料未集中采购。 ★二、对策 1、对清单编制的质量建立奖惩制度,通过奖惩制度手段来制约清单编制人,从而达到提高清单质量的效果。 2、公司在开标前需对该项目做出详细的预算,对成本做出分析,确定准确的拦标价格,达到正真合理低价中标的目的。 3、公司首先应有一套完善的图纸及一份高质量的工程量清单,以避免因图纸的不完善和工程量清单的编制失误给投标人留下可乘之机。 4、建立集团内部技术标评定专家库,工程开标时通知技术标评定专家进行评审;对技术不够成熟或实力不够雄厚的企业予以否决。 5、应对施工单位做出明确规定,施工单位手头拥有两个以上在建的三一集团项目不得参加第三个项目的投标,确保工期不被造成的浪费。 6、按设计、总承包、专业分包、专业及大型设备供应、大宗材设供应等建立战略合作伙伴关系。每种类同级别合作伙伴关系不少于3家以上如此操作,可缩短招标时间;基于建立在互信基础上,节约工程费用;可加速验收移交使用时间;有利于后序保修与维护。 对大型大宗、品质要求高的材料设备集中选定定供应商。签订长期采购合作计划,如通风气镂、墙板、耐磨地面材料、铝型材、母线槽、电梯护梯、电缆、钢材、厂矿灯具、混凝土、外墙石材、卫浴洁具等。如此操作能保证材料品质达到公司要求;在施工中能保证按时供货;减少承包方采购成本,降低材料购买成本、从而为公司节约建设投资成本。 第二篇:成本控制之《规划设计篇》 ★一、存在问题

计划管理流程图

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货,一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化,灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权,杜绝越权签批计划;所有签批的计划必须符合计划管理办法,并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动,了解基层相关信息,了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理,将企业的各项生产经营活动纳入计划当中,统筹谋划,超前管理,有利于提高各项工作的质量和效率,有利于提高把握大局的能力,从而达到提高经

济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分:年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分:日常计划、补充(专项)计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导,归口管理”的原则,分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门,各职能部室是专业计划的归口管理部门,各部室、区队(车间)、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展,各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充(专项)计划是矿生产经营计划的组成部分,是生产经营活动的依据。计划一经下达,各部门、各区队要采取切实有效的措施,保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领,是季度计划、月度

工艺流程图托盘

工艺流程图托盘 Prepared on 22 November 2020

1、目的: 为了保证产品的质量,方便生产工艺的管理,提高生产效率,特制订以下生产流程图。 2、工作要求: 要求各个生产部门严格按照以下工艺流程图来严格作业,确保产品质量。 3、工艺流程图 4 关键工序控制点 (为关键控制点) 4.1.1 PP 片材的关键控制点:确保所采购的原材料(PP 片材)符合制成品卫生标准的要求。 4.1.2吸塑成型工序关键控制点:温度、真空度、加热时间、真空时间、冷风时间。 4.1.3成品关键控制点:包装生产过程应进行消毒,并对其有效包装以防尘、防潮、防霉、防污染。 关键工序控制点工艺要求 4.2.1PP 片材:PP 片材应符合制成品卫生标准的要求。 4.2.2吸塑成型: 4..2.2.1、吸塑成型机预热箱温度的控制:200℃-280℃,模具温度40℃-60℃。 4..2.2.2、吸塑真空度:当片材厚度为0.12mm-0.55mm 时为±;当片材厚度为0.55mm-1mm 时为±。 4..2.2.3、加热时间:当片材厚度为0.12mm-0.55mm 时为25-30S ;当片材厚度为0.55mm-1mm 时为30-35s 。 4..2.2.4、延时合模:1s ±;延时真空:±。 4..2.2.5、真空时间:当片材厚度为0.12mm-0.55mm 时为8-9S ;当片材厚度为0.55mm-1mm 时为9-10s 。 4..2.2.6、定型时间:2-3秒,运风时间:±;

4..2.2.7、冷风时间:当片材厚度为0.12mm-0.55mm时为10-20S;当片材厚度为0.55mm-1mm时为15-25s。 4.2.3成品在包装生产过程中应进行消毒,并对其有效包装以防尘、防潮、防霉、防污染。 5、相关文件 《关键控制点管理办法》 6、相关记录 《吸塑成型工艺卡》 《吸塑工艺控制记录卡》

程序文件流程图Word

目录 8.2.3.4 a. 质量手册编号 (3) 8.2.3.4 b. 程序文件编号 (3) 8.2.3.4 d. 质量记录编号 (3) 8.2 附图1:组织(及所属部门)制订、发放的文件受控流程图 (4) 8.2 附图2:外来受控文件受控流程图 (5) 8.3.2 质量记录控制流程图 (6) 8.4.2 内部质量审核工作流程图 (7) 8.5.2 6.10 进货检验的不合格品控制程序 (8) 8.5.2 6.10 产品已交付和使用时发现的不合格品控制程序 (9) 8.5.2 产品最终检验的不合格品控制程序流程图 (11) 8.5.2 产品实现过程中不合格品控制程序流程图 (12) 8.6.2 A 类纠正措施流程图 (13) 8.6.2 B 类纠正措施 (15) 8.6.2 C 类纠正措施 (16) 8.7.2 《质量情况通报》的编制、发放、回收、处理 (17) 8.7.2 财务状况预警系统 (18) 8.7.2 预防措施的制订、实施和评价 (19) 8.8.2 管理评审控制程序流程图 (20) 8.9.2 人员招聘录用程序流程图 (21) 8.9.2 培训程序流程图 (22)

8.9.2 考核程序流程图 (23) 8.11.2 产品实现过程策划程序流程图 (24) 8.11.2 策划依据 (25) 8.12.2 产品要求的识别与评审过程 (27) 8.12.2 产品合同修改过程 (28) 8.12.2 市场信息控制过程 (29) 8.13.2 设计和开发控制程序 (30) 8.14.2 采购控制程序流程图 (32) 8.15.2 生产运作程序流程图 (33) 8.17.2 测量和监控策划程序 (34) 8.18.2 体系业绩的测量和监控过程程序 (35) 8.19.2 过程的测量、监控和分析程序流程图 (36) 8.20.2 产品测量和监控程序流程图 (37) 8.21.2 持续改进过程控制程序 (38)

计划控制流程

备料计划控制流程 1.目的与适用范围 为了适应业务迅速增长的要求,提高生产效率,确保制造中心的产品生产能够有效满足客户需求,尽可能减少由于物料准备不足所带来的经营风险,特制定本流程。 本流程适用于制造中心开展产品生产的前期物料准备工作,包含《备料计划申请表》被批准后,编制并下达备料计划的全过程,主要侧重于对MRPII系统外的计划工作进行定义与描述。 2.引用标准 无 3.名词定义 营销中心预测计划:营销中心通过收集市场信息并加以分析后,整理出来的未来 一段时间内市场对产品的需求量。 制造中心备料计划:为了更好地满足生产需求,制造中心针对预测计划或未来一 段时间的实际生产需求做出的物料准备计划。 安全库存:为了及时满足生产需求,缩短生产准备周期,制造中心对部 分关键物料设置的最小库存量。 预测计划:根据客户提供的市场预测信息或由生产计划部提报并经厂 部主管领导批准的产品备料方案,最后由生产计划部录入 到《主生产计划表》中的计划,主要用于指导采购部及时 备料。

4.工作流程图

5.工作流程描述 5.1 制造中心备料计划的信息来源 5.1.1 营销中心每年分两次汇总各销售部和技术支持部的市场信息,并结合市场预 测来编制营销中心半年度销售/服务配件预测计划(简称营销半年度预测计 划),作为制造中心备料和进行技术准备的依据。 5.1.2 营销中心在每月的第一周周三和制造中心、安全装备事业部等单位一起召开 生产协调会,在会上营销中心通报当月收集到的市场预测信息,安全装备事 业部通报当月收集到的监控产品路局市场预测信息,会议达成的市场预测信 息以正式文件下发,以此作为制造中心备料和进行技术准备的依据。 5.1.3 技术中心每年初汇总技术中心各科室的研制开发项目,编制技术中心年度科 研计划,作为制造中心备料和进行技术准备的依据。 5.1.4 时代电气其它业务单元在市场上的投标信息。 5.1.5 与制造中心相关的科研生产项目的信息。 5.1.6 其它信息。 5.2 制造中心的生产周期信息通报 生产计划部负责编制《制造中心常规产品生产周期表》,每年更新一次,并将最新结果及时通报给营销中心和安全装备事业部等部门,供以上单位在收集市场信息和承接客户订单时参考。 5.3 《备料计划申请表》初稿的编制 5.3.1 制造中心生产计划部需密切关注与制造中心相关的科研项目进展情况及时 代电气其它业务单元在市场上的投标情况,生产计划部要及时制订《专项计 划跟踪表》,跟踪确认相关信息。待科研专项确定或项目中标后,由生产计 划部牵头,对项目的前期生产信息进行分析和评估,主要包括生产总量、生 产周期和技术进度确认等信息,依据相关信息形成专项备料计划。 5.3.2 制造中心生产计划部在接到营销中心半年度预测计划、技术中心年度科研计 划及其它业务单元的年度生产计划后,应结合主要产品关键物料采购周期, 制订主要产品关键物料的年度备料计划。 5.3.3 制造中心生产计划部在营销中心每月召开生产协调会后,根据会上通报的市

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