MBA《运营管理》案例教材

上海交通大学
MBA《运营管理学》案例教材 案例 1 上海汽车总公司的国产化道路


上海汽车工业总公司，是由 1956 年 5 月成立的上海市内燃机配件制造公司逐步发展起来的。1995 年改制
为上海市汽车工业（集团）总公司。20 世纪 80 年代初，上海汽车工业引进外资，与德国大众合资生产桑
塔纳轿车。
合资初期，上海的零部件厂技术设施与水平不能满足桑塔纳轿车的要求。1987 年，桑塔纳轿车零部件国产
化率为 2.7%，即只有 4 种零件是自己生产的：轮胎、收音机、天线和喇叭。当时我国为了提高国产化率，
制定了有关政策：国产化率达到 40%以上，就可以自由进口；国产化率在 60%以上，进口的税可以减半。
在当时的环境下，能否提高国产化率，不仅影响到零部件能否自由进口，从而影响到整车的产量；而且还
影响到整车的采购成本。因此，当时公司从上到下，从中方经理到外方经理，大家都达成了共识：要提高
国产化率。具体采取了以下决策：
1）提高国产化率
为了提高国产化率，就需要对当时的零部件厂进行技术改造，即需要大量的投资。当时处于开放初期，外
方对中方的市场心中没底，因此提出合资部分不包括销售业务。而事实上，合资初期桑塔纳轿车市场销售
情况很好。当时成立了国产化基金，每销售出一辆桑塔纳轿车，将其中的 2 万元放入基金。到 90 年时，
基金已达 60 亿元。这笔基金，全部用于改造零部件厂。全部零部件厂的投资总额为上海大众总装厂的 2
倍（即零部件厂与装配厂的投资比例为 2:1，其他国家零部件厂与整车厂的投资比例为 0.2:1）。由于对零部
件厂进行了全面技术改造，因此国产化率迅速提高，95 年时，国产化率已达到 88%。达到 88%以后，国产
化水平基本稳定，因为国产以外的 12%的零部件由于外方企业规模生产，所以外购比自制更便宜，质量也
更好。
2）规模效益
国产化率提高以后，自由进口的障碍解决了，由于进口税减半，采购成本也下降了。这时公司不失时机地
提出实现规模效益的问题。产量逐年提高，由最初的 8 千辆/年，提高到 20 万辆左右/年，使得成本进一步
下降。
3）危机教育
由于公司在管理上采取了一系列正确的决策，上海生产的桑塔纳轿车在全国的销售市场形势很好，曾经一
度占领市场份额的 51%。公司员工从上到下都很高兴，但同时也有些沾沾自喜。公司及时进行危机教育，
找自己与其它兄弟公司的差距，认清进入 WTO 后的严峻形势。通过危机教育，大家看清了差距、看清了
危机，继续为提高管理水平，降低成本作不懈的努力。
提高国产化水平

已成为上汽公司的一段历史。他们在继提高国产化水平之后，又在引进外资，缩小与国际
水平的差距方面作了不懈的努力。现在，我国已进入 WTO，竞争更加激烈，他们又在迎接新的挑战。

问题：

1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭

2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务，以突破基于地面的移动通讯的局限，让在地球上任何
“能见到天的地方”直接通信。铱星的诞生被认为是人类通信领域的一次具有里程碑意义的变革。一开始，
人们对于自由通信的狂热渴望使得铱星的股票价格从发行时的每股 20 美元飙升到 70 美元。
1998 年 5 月，随着最后一颗卫星发射成功，筹备了 7 年的铱星系统完成组网工作，并于同年 11 月正式投
入商业运营。
1999 年 5 月，铱星公司宣布 1999 年第一季度的营业收入为 145 万美元，亏损 5.05 亿美元。5 月 14 日，铱
星公司宣布，难以按期偿还月底到期的 8 亿美元债务，公司聘请唐纳森‐勒夫金‐詹雷特证券公司帮助重新
安排债务。1999 年 8 月 17 日，铱星公司由于无法按期偿还巨额债务，向特拉华州联邦破产法院申请破产
保护，进行改组。
铱星公司的铱星系统最初计划发射 77 颗卫星，后调整为 66 颗。铱星公司的 66 颗低轨卫星构成的超级通
信网络号称可以使用户在地球上任何角落通话，而不依赖于地面网络。然而，由 66 颗低轨卫星构成的卫
星电话系统耗资 50 多亿美元，除摩托罗拉公司等公司的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司共借贷
30 亿美元，每月的财务费用达 4000 万美元。高经营成本使铱星公司在正式营业之初，将铱星手机售价定
为 4000 美元，国际平均通话费每分钟 7 美元。在市场反应冷淡的情况下，铱星公司被迫作出价格调整，
调整后的手机价格为 3000 美元，通话费为 1.89 美元/分钟。但同普通移动电话相比，仍显较高

。铱星公司
在开业近 10 个月时，铱星手机的用户还不到 2 万名，远少于 65 万名用户的盈亏平衡点。
资料来源：China Business Time，April 2000；《人民日报》，2000 年 3 月 27 日，第 11 版

问题：


您认为美国摩托罗拉公司铱星手机开发失败的关键问题在哪里？




案例 3 南京急救中心



最近在南京发生了这样一件事：一位青年由于胸膜炎急性发作, 母亲拨打急救中心电话。急救中心离该病
人家距离 1000 米左右，但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之
后已经死亡。现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心解释：1）全南京急救中心共 17 辆车，17
位司机，每天值班车 5 辆，司机连续工作 24 小时，之后休息 2 天；2）有 2/3 的车辆处于闲置状态，这是
因为必须执行劳动法，不得让司机超负荷工作；3）另外还有一些车需要维修；4）根据测算，南京对救护
车的平均需求为每天 5 辆车；5）当时之所以半小时后到达，是因为值班的车都不在，当值班车回来之后
急救中心立即调度车辆到达现场。

问题：

请你根据运作管理的观点，分析南京急救中心这样安排是否妥当，为什么？


案例 4 大亚湾核电站选址

改革开放之初，广东省电力工业发展很快，但由于一次能源的利用及经济增长迅猛等方面的原因，电力仍
然出现供不应求，为了逐步满足实现四个现代化对电力的紧迫需要，在发展烧煤、油页岩和水力发电的同
时，在广东省兴建核电站是十分必要的。
当时香港九龙地区的电力发展速度一直较快，但由于世界能源危机，某些石油输出国政治上动荡，油价暴
涨对港九的电力工业发展也产生了影响，从长远来看，港九在新建烧煤电厂的同时，发展核电在经济上是
很有利的。
广东、香港在地理上毗邻，在经济上关系密切，广东省电力公司和中华电力公司于 1979 年签订了买电协
议，实现了广东电网与九龙电网的联网和建立起友好的合作关系，为适应今后双方用电的需要和能源的多
样化，同时发展核电是双方共同的愿望，利用广东可兴建核电站的地理条件和利用港九和广东电力销售的
市场，合资在广东兴建核电站的前提条件是优越的。
从安全和技术上来分析，核能发电在世界上已经达到了成熟的阶段，从经济上分析，虽然建设时投资较大，
但其发电成本低于烧煤电厂，一般比烧油电厂更低得多，世界上一些发达的国家大力发展核电，第三世界
的一些燃料资源比较缺乏的国家也相继建设各种类型的核能发电站，因此，在广东合资兴建核电站项目是

可行的。
但出于核电站具有核泄漏造成放射性危害的风险，因此，建造核电站的厂址选择至关重要，需考虑地理条
件、水源情况、负荷中心、供电香港等特点。
当时，根据核电站的厂址要求，选址小组成员在深圳市、惠阳地区和惠东地区先后踏勘了深圳湾、大鹏湾、
大亚湾一带的赤湾、小梅沙、溪冲、土洋、迭福、西冲、长咀角和湖头角等十几个点，经过初步分析、选
择了深圳市的土洋、西冲和惠东县的湖头角三个厂址作进一步的选址工作。后由于西冲厂址的地质构造条
件较差，故又在深圳市补选了东山厂址，放弃了西冲厂址。
随后，选址小组成员对上述三个厂址开展了地震地质勘探和气象、水文、环境调查等工作，并对各项指标
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
也不及土洋、东山厂址的深层取水方案运行经济性好。
（2）土洋厂址与东山厂址相比，东山厂址的投资较高于土洋厂址，主要表现在：
由于东山厂址较土洋厂址远离深圳市和广州市，所以：
400KV 和 500KV 输电线路增加 59 公里；
公路改修长度增加 25 公里。
基于厂址总平面布置方案，东山厂址又比土洋厂址增加土石方量约 100 万立方。
3．对三个厂址的综合评价意见
（1） 湖头角厂址由于大埔一海丰断裂在厂址附近通过，厂区内某些小断裂又与主干断裂很近，所以区域
地质稳定性可能会受到影响。
（2） 土洋厂址和东山厂址的区域地质相对比较稳定，工程地质也满足要求，电站正常和事故情况下放射
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从技术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
放射性排放对香港居民的影响是安全的，但是香港居民对核电站太近香港而不放心。可能会制造舆论，产
生社会压力对双方合资经营此电站有所不利。
（4） 东山厂址位于大亚湾湾内，与深圳市规划、与香港的干扰少。但是与当地发展和国家规划也有矛盾
之处。
（5） 基于上洋和东山两个厂址都可行，前者技术条件和经济性略好些，后者与深圳市规划、香

港的干扰
少些，但与国家规划也有矛盾，各有利弊。所以最后选择了土洋和东山两个候选厂址。中电认为东山厂址
离深圳和香港较远，具有高山隔离的有利条件，认为是两者中较理想者。
后经过深入的可行性分析，最终选择了东山厂址，即大亚湾核电站现厂址一大坑村麻角山。
根据大亚湾核电站建成投入商业运行七年的各方面的情况来看，当时选择这一厂址应当说是正确的。当然，
也存在一些不足，主要表现在以下三个方面：
（1） 由于距离深圳市区较远，地理位置相对较偏，员工与外界的信息交流相对较少，致使员工行为表现
得相对单纯。同时，若每天回家会非常辛苦，员工一般每周回家平均 2 次左右，给部分家庭带来了一定的
麻烦。
（2） 由于每年台风天气较多，电站不得不在台风来临之际降功率运行，对经济收入造成了一定的影响。
（3） 进一步发展的空间有限，今后的扩建工程须到其他地点进行，给企业的整体管理造成了一定的困难。


问题：


1.选择大亚湾核电站当时有哪几个初选地址，选址考虑的因素主要是什么？每一个初选地址的优势和劣势
各是什么？
2.你认为选择大亚湾是否合理？为什么？若不合理，请给出你的合理方案。



案例 5 桂冠食品公司生产计划

你是一家生产休闲食品的制造工厂生产经理。你的重要职责之一是为工厂制定总生产计划。这个计划是每
年预算的重要依据。该计划提供了来年的相关信息，如生产率、生产所需劳动力及计划成品的库存水平等。
你在工厂的包装线上生产小盒的混合布丁。一条包装线有很多机器，它们排成链条一样。在包装线的一开
始，布丁进行混合；然后装进小包。这些小包被装入小的布丁包装盒，每当这些布丁包装盒达到 48 个就
把它们集中一下并堆放。最后 160 堆被放到一个货盘上。这些货盘放置在运输区域，然后被运送到四个分
销中心。这些年来，包装线的技术日新月异以致于在同一些相关的小炉子里可以生产出不同口味布丁，而
不需要花费不同口味之间的切换时间。工厂有 15 条这样的包装线，但目前只用上了 10 条，每条需要 6 个
工人。
该产品的需求按月波动。另外，还有一个季节的成分，每年的春节、圣诞节、五一节之前都是销售淡季。
综合下来，每年第一个季度季末公司都搞一个促销活动，给予大定单客户特别优惠。这样生意一般会很好，
公司一般也会得到销售上的增长。
工厂把产品送到全国四个大的分销仓库。卡车每天运货。运货的数量是根据仓库的目标存货水平而定的。
这些目标是根据每个仓库的预期供

应周数而定。目前的目标是供应 2 周。
过去，公司的政策是生产量满足预期销售量，因为对成品的储存能力有限。生产能力是完全能支持这个政
策的。市场部门已经作出了明年的销售预测。这个预测是按每季销售配额制定的，这是一个激励销售人员
的方法。销售主要面向美国的零售店。根据销售人员拿到的定单，布丁从分销仓库运往各零售店。 你的直接任务就是制定来年的总生产计划。所需考虑的技术和经济因素列示如下。
技术、经济信息：
1 目前有 10 条包装线非加班工作。每天需要 6 个工人。出于计划目的，每次正常启动包装线运行 7.５个小
时。当然，支付工人８小时的工资。可以考虑每天加班两小时，但这必须规划成每次加班至少持续一周，
而且所有包装线都得加班。工人正常工资是 4０元／小时，加班为 6０元／小时。每条包装线的标准生产
率为４５０套／小时。
2 市场部门对需求的预测如下：Q1‐2 000；Q2‐2 200；Q3‐2 500；Q4‐2 650；及 Q1（下一年）‐2 200。这些
数字都是以 1 000 套为单位的。每个数字代表 13 周的预测。
3 管理部门已经通知生产部门维持足够仓库 2 周供应的生产量。这 2 周供应量应该建立在对未来销售的预
测上。如下是每季期末存货的目标水平：Q1‐338；Q2‐385；Q3‐408；Q4‐338。
4 根据会计估计，存货存储成本约为每套每年 3 元。这意味着如果一套布丁存放一整年，存货成本就是 3
元。如果存放一星期，成本就是 3 元/52，即 0.05769 元。成本是与存放时间成比例的。在 Q1 的时候有 200 000
套存货（这是预测宣布的以 1 000 套为单位的 200 套）。
5 如果脱销发生，那么就要延期交货并推迟运输。延期交货的成本是 2.40 元/每套，因为信誉丧失以及紧急
运输。
6 人力资源小组估计雇佣并培训一个新的生产工人需要花费 5 000 元，解雇一个工人需要花费 3 000 元。

问题：

1． 假设销售预测正确，请制定来年的总生产计划。
2． 仔细检查你的解答并准备答辩。打印出解答并带到班上。如果有手提电脑，请把你完成的电子表格拷
贝被带到班上。老师将用你的解法做个模拟。



案例 6 东方马达公司——供应商选择

东方马达公司设计出了一种新型的马达，该马达比市场上同类型的所有马达的性能都要好。估计马达投产
后年销售额约 600 万人民币。该马达需要有一个独特的零件。为了实现马达设计方案的优势，每台马达需
要的两个独特零件的制造公差要求很小，面临着加工困难的问题。
东方马达公司确定了三个可能的供应商，并且向他们发出了零件图。供应商 A 位于 1200 公里以外，是

一
家技术实力雄厚的加工企业。东方马达公司去年向该供应商采购过另一种产品的零件，但该供应商不能按
协商的进度交货。供应商 A 经长途电话多次许下承诺，但直到采购经理跑到该厂催货之后，零件晚 2 个月
才到货。由于该零件交货延误，产品的其他零件不得不搁置一旁，使东方马达公司向顾客赔偿了违约金，
造成很大的损失。
供应商 A 提出如下报价：
5000 件 单价 1.60 元
10000 件 单价 1.30 元 模具成本 8000 元；交货期约 10 周，
20000 件 单价 1.10 元 具体时间取决于作业排序。

以上报价不包括每件为 0.52 元的运输成本，也不包括东方马达公司对独特零件的每件约为 0.85 元的机加
工成本。
供应商 B 距东方马达公司 300 公里，相对来说，是一家零件加工的新公司。公司经理来公司时间不长，但
曾在一家老公司积累了丰富的经验。东方马达公司过去与供应商 B 合作很愉快。供应商 B 提出如下报价：
5000 件 每件 3.00 元 10000 件 每件 9.40 元 模具成本为 6500 元，交货期为 10~12 周
20000 件 每件 0.90 元

另外，每件还需运费 0.35 元。该报价包含了对零件图的相应修改，也就是供应商 B 负责对零件的机加工，
加工成本已包含在报价中。至此，报价全部收到，机器其他零件的制造也都有了保证，最终装配安排在 12
周之后。
第三个供应商，即供应商 C，东方马达公司以前没有同它有过业务往来，但这次也希望它就独特零件报价。
供应商 C 是一个大型汽车公司的一个附属公司，在技术上有很好的声誉。供应商 C 的报价如下：
5000 件 单价 9.00 美元
10000 件 单价 1.70 美元 模具成本 4000 元，交货期为 10 周。
20000 件 单价 1.50 美元

供应商 C 距东方马达公司 900 公里，每件需运费 0.5 元。而且供应商 C 的报价方案中，所交零件的二个表
面有一处突起，需要东方马达公司进行机加工才能保证零件性能。尽管在这种情况下需要专业加工技术，
但是，东方马达公司估计每批超过 5000 件的时候，每件再花 0.4 元就能去掉这个突起。

问题：

1、 如果你是东方马达公司的采购部经理，你愿意将定单交给哪个供应商？
2、 你在采购时应考虑哪些主要因素？




案例 7 将库存改善进行到底

王丽怀着既害怕又兴奋的心情小心地走近那座宽敞的灰色厂房。一桩新的咨询业务的第一天总是带给她富
有挑战的矛盾感受。她做了一次深呼吸，紧握公文包，步入济南塑钢机械设备公司的宽敞的接待区。填完
表格时，公司库存改善经理李立就从通往厂房底层的大门中走进

了接待区。他走近王丽低声说：“您就是
库存专家吧。真高兴终于和您见面了！嘿，他们讲了很多您的故事啊！我们有的是时间。现在，就让我带
您回工厂底层来帮我们解决库存问题吧！”
王丽走进工厂车间时，她觉得自己好像步入了另一个世界。庞然的机器在切割或碾磨金属时发出刺耳的尖
叫声或是低沉吓人的隆隆声，而这些机器周围是堆满金属块的架子。
“我们工厂生产 200 多种不同塑纲机械的固定部件。每种机型都需要不同的部件，而每个部件又需要不同
的原材料。所以我们工厂现在出现了严重的库存问题。”公司库存改善经理李立告诉王丽。
“在厂房里我们有各种原材料——从铆钉到钢板，我们现在对原材料库存的管理出了问题。某些固定部件
我们订购了足够生产一年的原材料，但其它部件却只订购了够生产一周的原材料。我们在存储没用的原材
料上浪费了大量的钱，却因为处理到货迟了的定单而损失了大量的钱。我们需要您告诉我们应当如何控制
库存——对每一种部件我们应储备多少原材料，我们应该多长时间订购一次原材料，以及应该订购多少。”
往丽一边在走道上走着，一边检查这些架子和一架子一架子的存货。看来她在这家工厂要完成的任务很艰
巨！
李立继续说：“我来告诉你我们接受了多少定单。每当我们公司客户的销售部接到某种塑纲机械的定单时，
定单就传到他们当地的装配厂。接着装配厂就向我们发一份定单，订购装配这种机械所需的固定部件。不
幸的是，由于我们这里经常发生原材料短缺，从我们收到定单到完成定单并发货到装配厂要一个月的时间。
王丽打断李立说：“我想现在是收集定单的详细资料来解决库存问题的最佳时机！”李立笑着说：“这正是我所希望的解决问题的时机！好吧，我来给您看看我的电脑。三年前我们曾请另一家咨询公司为我们建立
了公司的数据库。您可以从电脑上查到任何您想要的数据！”
王丽意识到这个库存系统非常复杂。她想起了她的咨询公司的一条黄金法则：将复杂的系统分解成简单的
组成部分。于是她决定对每一种固定部件独立地分析其库存控制。但是 200 多种部件，从何处开始呢？
她想起当装配厂收到某种机械的定单时，它就会向工厂订购装配这种机械所需的固定部件。工厂也是在定
单中的所有部件都完成后才向装配厂发货。一份定单的交货时间是由给定定单中完成所需时间最长的部件
来决定的。
王丽决定从装配最常用的机械所需的生产时间最长的固定部件开始入手分析。她向电脑输入了一条命令以
确定最常用的发动机。

她得知过去一年 QXT536 的订购量最大。她又键入一条命令，得到了下表列出的
QXT536 的每月订货清单。

月份 QXT536 订购数量
6 月 35
7 月 41
8 月 28
9 月 32
10 月 50
11 月 29
12 月 48
1 月 31
2 月 36
3 月 46
4 月 45
5 月 38
6 月 37

她将 QXT536 每月的订购量输入一个计算机统计程序以判断它所服从的分布。她发现定单数大致服从正态
分布。这说明某一个月的定单数并不取决于上个月或下个月的定单数。
下一步就要研究装配 QXT536 所需部件中生产时间最长的部件。她键入一条命令，得到了装配 QXT536 所
需的所有部件列表。她发现通常 100348 号部件所需的生产时间最长，而且这一部件只用于装配 QXT536。
她进一步调查发现，在过去一年中，完成 100348 号部件从下定单算起平均需要一个月的时间。她还发现
如果整个生产工序所需的原材料齐全，工厂几乎能马上生产出这一部件。因此生产完成时间实际上取决于
从供应商那里取得原材料的时间。在库存中所有原材料齐全的偶然情况下，这一部件的完成时间几乎为零；
但通常的完成时间是一个半月。
王丽在计算机上展开进一步研究发现，每台 QXT536 机械需要两个 100348 号部件。每个 100348 号部件需
要一个在圆柱型模中浇铸的钢件作为主要原材料。数据显示好几次所有供给装配厂的装配 QXT536 的固定
部件交货延期到一个半月都是因为一个 100348 号部件没有完成。因为工厂的这种钢件用完了而不得不等
待供应商下一次送货！而供货商从收到定单到生产出来发货送到需要一个半月。一旦钢件的订货送到，工
厂就开始用所有钢件迅速准备并进行一个生产批次来生产 100348 号部件。显然这家工厂的生产问题主要
是因为这种不起眼的钢件的库存管理造成的。库存管理完全是一团糟。
完成了在电脑上的工作，王丽径直去库存改善部门索要完成分析所需的财务数据。与布莱恩短短的会面得
到了如下财务信息。

生产 100348 号部件的一个生产批次的准备成本 5,800
生产 100348 号部件的持有成本 650/件/年
100348 号部件的缺货成本（包括原料短缺成本、生产延迟成本和损失未来定单的成本） 2,350/件/年 在钢件供应商收到定单到钢件到货期间不会发生生产 100348 号部件原料短缺的期望概率 0.90

至此，王丽获得了完成 100348 号部件的库存分析的所有信息！

问题：

1、 QXT536 月订购量的分布的样本均值和样本方差各是多少？
2、 公司在 100348 号部件上应实行的什么库存政策？
3、 与库存政策有关的平均年持有成本和准备成本各是多少？
4、 在钢件供应商收到定单到钢件到货期间不会发

生原料短缺的期望概率如果上升到 0.95，平均年持有成
本和准备成本如何变化？
5、 你是否认为王丽对每一固定部件单独分析会导致错误的库存政策？为什么？
6、 如果这个机械的行业是周期性的——某几年销售量大，某几年中等，某几年小。你建议如何结合这一
情况进行分析？ Aetna School of Management Case Series of Operations Management, No. 01A2001D01
案例 1 深圳晶华玻璃瓶有限公司
案
例
1
深
圳
晶
华
玻
璃
瓶
有
限
公
司
本案例是由上海交通大学管理学院运营与物流管理研究中心任建标在深圳某玻璃瓶有
限公司采购部经理王楚辉先生提供企业素材并且现场调查访问的基础上编写的，该案例配有
正在制作的企业现场 VCD 光盘，教师使用的教学注记。该案例只是用来作为课堂讨论的材
料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法是否有效。出于保密起见，作者隐去了真实
的名字和其他一些可识别的信息资料。案例中的数据都可在公开的出版物找到，并不代表公
司的实际。
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2000 年 5 月深圳晶华玻璃瓶有限公司运营副总裁朱晓军先生聚精会神地注视着位于公
司两楼的啤酒瓶生产线，一只只红通通的 200ML 的啤酒瓶从模具中被挤压了出来。又是一
个啤酒瓶的需求高峰来临了，公司与周边的多家啤酒生产企业签订了定制生产合同，每个客
户都要求公司在生产的流程中使用专用的啤酒瓶模具，要有不同的容量大小、不同的颜色，
还要印上各自公司的商标。他回想起了昨天由公司总裁张志刚先生提议召开的“年底扭亏紧
急动员会议”的紧张气氛。如果真的想在年底实现扭亏为赢，他必须尽快要在公司的生产流
程中消除浪费、提高效率和增加有效产出。
玻璃瓶制造行业
从 1994 年晶华公司投产以来至 1998 年下半年，玻璃瓶行业可以说都是在走下坡路，全
行业严重亏损，95%以上的玻璃瓶厂都是严重亏损甚至破产倒闭，很多国有企业都无法维持
下去，根本上都是卖给外资或折低价与外商合资，这主要归因于啤酒市场的无序和混乱竞争，
许多啤酒制造厂为

了降低成本，几乎不使用新的啤酒瓶，全部或大部分使用回收的啤酒瓶，
甚至有些回收来的啤酒瓶用了十几年还继续在使用，存在很严重的安全问题，这为啤酒厂带
来丰厚的利润的同时，导致了玻璃瓶行业的产品滞销， 以至全行业严重亏损，也严重威胁
到消费者的安全，影响消费者的利益，法院已经受理了多起消费者起诉啤酒公司的啤酒瓶爆
裂伤人的案件。1999 年 2 月初，出于保护消费者利益及行业利益调整的迫切要求，国家技
术监督局全面制定了啤酒瓶的标准及推行“B”啤政策，并规定所有啤酒瓶自出厂之日起，
建议只能使用 3 年，以前寿命到期的回收瓶必须退出市场，这一规定对玻璃瓶行业来说是个
大利好，整个行业由此复苏，许多严重亏损的企业获得了新生，在这一年多时间里，玻璃瓶
行业总体上是赢利了，但许多新的资金又投向了这一行业，出现了许多实力雄厚的合资企业，
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加剧了整个行业的竞争，使刚有点起色的企业又陷入了惨烈的竞争之中，实力不太雄厚的企
业又再次面临破产倒闭的风险。
2000 年上半年，我国啤酒总产量继续增长，啤酒企业总体经济效益出现了适度回升。
但是一些企业（尤其是大多数中小型啤酒企业）仍未走出困境，生产经营形势比较低迷。2000
年上半年，全国啤酒总产量突破 1000 万吨大关，实现产量 1028.38 万吨，比 1999 年同期的
1000.64 万吨增长 7.59%。各啤酒生产大省的增长势头更加迅猛，山东省在全国啤酒行业中
仍然独占鳌头，1-6 月份该省啤酒总产量达到 153.74 万吨，与去年相比，增长 11.46%，占
全国总产量的 14.2%，遥遥领先于国内其它省份。辽宁、北京、广东 1-6 月份的啤酒总产量
分别为 73.11 万吨、72.14 万吨、70.1 万吨，与去年同期相比分别增长 7.39%、22.07%、5.62%。
山东、辽宁、北京、广东这 4 个省 1-6 月份啤酒总产量合计为 369.09 万吨，占全国总产量
的 34%。而贵州、西藏、宁夏等省区今年 1-6 月份的啤酒产量只有 4.22 万吨、1.11 万吨、
2.05 万吨等，在全国所占的市场份额十分低。2000 年 1-6 月份，国内啤酒产量达到 20 万吨
以上的企业有 6 家，他们是：青岛啤酒集团有限公司（72.08 万吨）、北京燕京啤酒集团公司
（54.26 万吨）、广东珠江啤酒集团公司（33.42 万吨）、河南金星啤酒集团有限公司（22.09
万吨）、四川蓝剑（集团）有限责任公司（21.63 万吨）、沈阳华润雪花啤酒有限公司（20.23
万吨），上述这 7 家企业 1-6 月份啤酒产量合计占全国啤酒总产量的 23.4

%，也比去年同期
增长 22%，其中青岛啤酒集团有限公司超过 70 万吨，北京燕京啤酒集团有限公司超过 50
万吨，广东珠江啤酒集团公司超过 30 万吨，继续在行业中占据着领先位置。由此可以看出，
通过兼并或重组实现产量集中的大型企业集团的实力得到进一步的加强，为带动整个啤酒行
业的可持续发展打下了坚实的基础。2000 年上半年销售收入超过 2 亿元的啤酒企业有 17 家，
合计销售收入占啤酒行业的 43.5%，青岛啤酒集团有限公司销售收入近 20 亿元，北京燕京
啤酒集团公司的销售收入也接近 10 亿元。广东蓝带集团股份有限公司、广东珠江啤酒集团
股份有限公司销售收入均超过 7 亿元，四川蓝剑集团有限责任公司销售收入超过 6 亿元，河
南省金星啤酒集团有限公司，福建惠泉啤酒集团股份有限公司销售收入均在 4 亿元以上。利
税总额过亿元的企业有 9 家，"燕京"和"青岛"作为中国啤酒业的两大巨头，利税均超过 4 亿
元，在啤酒行业中仍高高在上。广东珠江啤酒集团公司、沈阳华润雪花啤酒有限公司、福建
惠泉啤酒集团股份有限公司、河南金星啤酒集团有限公司、哈尔滨啤酒有限公司利税总额均
过亿元，这 9 家企业 1-6 月份的合计利税指标占啤酒行业利税总额的 43.4%。2000 年上半年，
我国的啤酒市场是在激烈的竞争中度过的，少数啤酒生产厂家走向破产，被购买兼并，而另
一些企业，尤其是一些大的啤酒集团公司在激烈的竞争中取得了显著的成绩。
案
例
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深
圳
晶
华
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璃
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限
公
司
啤酒瓶的需求由于啤酒需求具有季节性而具有明显的季节性，一般而言每年的 5 月份至
10 月份是消费者需求的高峰期，11 月份至 4 月份是需求的淡季，8 月份达到了需求的最高
峰，但是每个月的需求会有一定的波动，主要时由于有些重要客户的大订单或公司的生产出
现故障造成生产停顿所造成的。表 1 显示了，在华东地区啤酒瓶制造市场占有 80%市场份
额的浙江联澳玻璃瓶有限公司的每个月一些客户的定制需求状况。
表 1 浙江澳联玻璃瓶有限公司 1999 年每个月的产量（单位：万吨）
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
940ML 1.5 1.2 1.6 1.8 2.0 2.0 1.8 2.5 2.0 1.8 1.5 1.2
640ML 0.1 0.2 0.3 0.5 0.7 1.0 1.0 1.2 1.0 0.4 0.3 0.2
353ML 0 0.2 0.1 0.3 0.3 0.3 0.4 0.5 0.5 0.2 0.3 0.2
200ML 0.2 0.3 0.3 0.4 0.4 0.5 0.7 0.8 0.6 0.6 0.3 0.2
资料来源：根据浙江联澳玻璃瓶有限公司市场部 1999 年年底报告整理（注：没有对客
户、式样和颜色做分别统计）
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由于啤酒瓶的特殊性

质，啤酒瓶的需求具有明显的地域特性。晶华公司的客户主要是周
边区域的一些啤酒公司，图 1 显示了晶华公司周边区域的啤酒企业的地理位置状况。
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司
图 1 晶华公司及其周边的啤酒生产企业的地理位置图
在周边的客户中，深圳金威啤酒、深圳青岛啤酒、惠州嘉士伯啤酒、广州珠江啤酒、福
建惠泉啤酒、海南亚太啤酒和珠海麒麟啤酒是公司的一些老客户，有的是从晶华公司投产开
始就一直有着业务往来。
表 2 晶华公司周边区域啤酒生产企业的 1999 年产量及与晶华间的公路距离
啤酒企业 年产量（单位：万吨） 与晶华间的距离（单位：公
里）
韶光活力啤酒 3 400
肇庆蓝带啤酒 15 160
广州珠江啤酒 60 120
广州生力啤酒 5 120
福建惠泉啤酒 30 600
海南亚太啤酒 20 1000
深圳金威啤酒 60 18
深圳青岛啤酒 30 22
珠海麒麟啤酒 5 130
惠州嘉士伯啤酒 3 60
晶华公司在周边区域也面临了激烈的竞争，但还是凭借建厂时间较早、有一些关系比较
好的啤酒企业和高质量的产品，在夹缝中求得了生存。周边区域主要有七家竞争对手：
广东澳联玻璃瓶有限公司：总投资约 10 亿人民币，年产量 30 万吨，有四座窑炉，9 条
生产线，设备先进，产品多样化，1999 年下半年为美国欧文思公司收购，欧文思公司为美
国排名第 17 位的大工业集团，经济实力异常雄厚，是广州珠江啤酒和肇庆蓝带啤酒的主要
供货商。
浙江联澳玻璃瓶有限公司：与广东 ACI 为关联企业，同属美国欧文思公司控股企业，
总投资约 12 亿人民币，年产量 35 万吨，有六座窑炉，13 条生产线，设备先进，与华东地
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区啤酒市场 80%的市场份额。
湛江圣华玻璃制品有限公司：湛江玻璃厂与法国圣华集团合资企业，总投资约二亿元人
民币，年产量 5 万吨，主要销售广东市场。
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肇庆玻璃瓶有限公司：生力集团下属企业，总投资 1.8 亿元，年产量 5 万吨，主客户为
蓝带啤酒及生力啤酒，部份产品出口东南亚。
福建金石玻璃制品有限公司：台资企业，总投资约 10 亿元人民币，年产量 30 万吨，5
座窑炉，7 条生产线，主要做啤酒瓶，实力雄厚，占据福建市场 80%以上份额，对上海及广
东啤酒实力有很大冲击。
山东崂山玻璃制品有限公司：总投资约 5 亿人民币，主要以低价格竞争为主，产品质量
较差，主要供青岛啤酒集团，深圳青岛啤酒 80%以上新瓶由该厂供应，
广西南宁玻璃

厂：南宁司法局下属单位，工人以劳改犯为主，成本低下，产品质量较差，
主要供应广西地区及蓝带啤酒。
深圳晶华玻璃瓶有限公司
晶华玻璃瓶有限公司位于深圳市高新技术开发区内，占地面积 6.8 万平方米，年生产能
力可达 6 万吨，相当于 1.5 亿支各类玻璃瓶。深圳市晶华玻璃瓶有限公司是深圳地区唯一一
家专业生产日用玻璃瓶的大型中外合资企业，由深圳南山投资管理公司、深圳思意达建筑实
业有限公司、深圳莱英达集团有限责任公司、深圳市医药生产供应总公司及两家外资企业香
港深业地产发展有限公司、科威特阿巴哈尔公司等六家股东共同投资兴建，注册资金 4800
万人民币，总投资额达 2.8 亿元人民币。公司不惜斥巨资引进具有九十年代先进水平的美国
Owens--Brockway 玻璃器皿公司和比利时托利多电子称量公司的全套生产技术和设备，以确
保公司产品在市场上的竞争力。公司在 1987 年开始设立筹备小组，经过漫长的市场调查、
立项、筛选规划、筹资等步骤后，于 1991 年确定选址深圳市高新技术开发区南头第五工业
区后开始施工，并于 1994 年初完成设备的安装调试，于 1994 年 5 月 10 日点火投产，是 1993
年深圳市招商引资十大项目之一，晶华公司的建成填补了深圳玻璃瓶制造业的一项空白。
晶华公司主导产品为琥珀色、翠绿色及无色玻璃瓶等，产品规格主要有：940ML、640ML、
355ML、353ML 和 200ML 啤酒瓶系列；350ML、250ML、200ML 饮料瓶系列和 500ML、
250ML 中性输液瓶系列。同时，可以根据客户的图样和实物，代为设计和制造特殊产品，
满足客户的不同需要。
以"产品质量保企业生命、顾客需要为企业职责、创新名牌靠企业员工、赢取市场凭企
业拼争"为质量方针的晶华公司已于 1996 年 7 月底通过德国 TVV 产品质量认证公司的
ISO9002 产品质量、服务保证体系认证，成为国内同行业中首家通过此项认证的企业。1996
年底晶华公司产品投入香港市场、在开拓海外市场方面迈出可喜的一步。
晶华公司的宗旨是：瞄准国际市场，改变中国日用玻璃工业的面貌。公司今后仍将遵
循“创中国玻璃瓶罐优等产品”的质量目标，利用深圳特区的优越地理位置，发挥日用玻璃
工业"窗口"作用，大胆借鉴国内外先进的生产管理经验，积极外引内联，为国内外玻璃工业
的客商服务，为振兴中国日用玻璃工业做出更大的贡献。
公司组织结构沿革
1994 年 5 月公司建成投产时有公司管理人员 104 人，车间管理人员 56 人，车间技工
113 人，一般员工 73 人，共 346 人。在接下来的几年时间内，即 1994 年至 1997 年上半年，
由于各种各样的比较复杂

的原因，公司人员迅速膨胀。在生产规模没有同步扩大的同时，形
成了膨大的职工队伍。公司管理人员在 1997 年 6 月达到 155 人，车间管理人员达到 75 人，
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车间技工为 141 人，一般员工达到 151 人，总人数达到 522 人。公司一级领导（总经理 1
人，副总经理 3 人，总经理助理 2 人，工会主席 1 人，财务总监 1 人，总会计师 1 人，总经
济师 1 人，工程师 1 人，副总工程师 1 人）达 12 人，而部门则多达十几个，人员结构异常
复杂，管理混乱，扯皮推诿，勾心斗角之事从不间断，公司财务状况一团混乱，企业经营状
况恶化，巨额亏损，公司总经理被迫下台，狼狈而去。1997 年 7 月份，新上任的总经理雷
厉风行，大刀阔斧地进行了人事制度的改革，大幅度的裁员，公司管理人员减少至 101 人，
公司领导从 12 人减少至 8 人，车间管理人员减少为 60 人，技工减少为 121 人，而一般员工
减少为 96 人，总人数减为 376 人，人工精减后的晶华公司，工人的积极性大大提高，工作
效率大大提高。1997 年下半年晶华公司开始走向上坡路，从 1998 年至今，公司领导继续深
入改革，将各部门进一步合并，扩大部门职能，减少闲杂人员，轻装上阵，时至今日，人员
结构及公司组织结构都已经比较精简。其中公司管理人员 72 人，车间管理人员 58 人，技工
102 人，一般员工 73 人，总共 305 人，虽然人员减少了很多，但公司的运作效率远远超过
从前，人员积极性和主动性都较好，公司效益也逐步好转，为了进一步适应市场激烈竞争的
要求，公司领导还在继续挖潜，准备进一步压缩机构，精减人员，进一步提高工作效率,减
轻财务负担。组织结构的变化如图 2、图 3 所示：
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总经理
总工程师 副总经理 副总经理 总经理助理
技术部
设
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科
化
验
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调
度
一
车
间
二
车
间
三
车
间
经营部
供
应
销
售
办公室 财务部
食
堂
车
队
人
事
科
董事会
图 2 1994 年的组织结构图
晶华从 1994 年投产开始至 1997 年上半年，一直走下坡路，形成了巨额亏损，由于公司
加强管理，大刀阔斧改革，加强市场营销力度，实行供销体系改革，全面推行二级成本核算
体系，从各方面挖潜，公司开始走上坡路，出现小幅反转，从 1998 年开始，公司继续深化
管理，抓效率出现了明显减亏现象，在 19，99 年至 2000 年度，晶华公司抓住机遇，实现了
连续 2 年赢利，当然与公司深化管理及银行

减息有密切的关系，基本经营情况如下：
表 3 晶华公司历年的利润情况（单位：万元）
94 年 95 年 96 年 97 年 98 年 99 年 2000 年 2001 上半年
-238 -620 -1200 -892 -412 +104 +112 -36
资料来源：根据晶华公司历年财务报表统计 2001
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图 3 2000 年的组织结构图
厂区布置
公司建厂时按照玻璃瓶生产制造的流程要求进行了厂区的布置。办公楼共 6 层楼，均为
行政人员办公地点。生产楼一楼为电梯间及包装材料仓库，二楼为制瓶车间，三、四楼为成
品仓，五楼为设备配料仓库。与制瓶车间相连的碎玻璃堆场为露天堆场，比较靠近原材料仓
库，成品库靠近公司正大门，为 2000 年 6 月份新搭建，以前很大部分的成品都是露天堆放。
图 4 显示了公司的基本厂区布置：
油泵房
碎玻璃堆场
油罐
地 磅 东大门
碎玻璃
加工间
原料库及称量系统
原料车间
窖炉
制瓶车间
空压机房 配电房
成品库
水炉房
水泵房
办公楼
总董经事理会
总工程师 副总经理 副总经理 总经理助理
质
管
办
总
工
办
产
调
度
一
车
间
二
车
间
三
车
间
销
售
部
财务部
工
会
供
应
部
工会主席
食
堂
人
事
部
电梯间
天
桥
皮
带
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董事会
南大门
图 4 晶华公司的厂区布置图
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工艺流程
玻璃瓶的工艺流程不是特别复杂，如图 5 所示：首先原料车间配方工程师根据产品品种
及类型等资料综合考虑后制定料方，各种原材料根据料方比例要求同时进入各种电子称重装
置同步称重并进入混料机。碎玻璃根据产品特点加工后进入电子称重装置称量并与其它原材
料同步进入混料机，混料机经过充分混料后通过天桥皮带输入到加料机并进入熔炉，熔炉用
重油加热，炉内温度高达 1300 至 1800 摄氏度，熔化后的玻璃液进入料道缓冲并经过温度调
节后通过特定的分料装置送到制瓶机，经制瓶车间出来的初级产品经过退火、淬火，喷涂、
检验等各道工序后才是真正的合检产品。所有玻璃料在同一熔炉熔制，经过两个料道由分料
装置分到 2 个制瓶机制做，熔炉不能同时熔化 2 种不同颜色的玻璃液，无法分层出料，只能
熔化同一颜色的玻璃液，再熔化另一品种时，需流料 2~3 天，才可转换到另一品种。2 台制
瓶机只能同时生产同样颜色的产品，产品尺寸大小可通过模具调节，不能同时生产

不同颜色
的产品。
着色剂
碎玻璃
碎玻璃处理
车间
电子称重
装置
原料库
硅
沙
长
石
粉
石
灰
石
纯
碱
碳
粉
电子
称装
置
电子
称装
置
电子
称装
置
电子
称装
置
电子
称装
置
混料机
天桥皮带输送
加料机
料道 分料装置 制瓶机
成品
初级产品
（ 经 各 种
工序处理）
熔化成玻璃液
工序生产线
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窖炉
图 5 晶华公司玻璃瓶工艺流程示意图
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运营副总裁的困惑
公司在 1994 年的原始设计中有 4 条生产线，从油罐、锅炉、堆场、原料库、配料系统、
动力车间、发电机组一直都按 4 条生产线购置并投入使用，而现在生产线实际只有两条（即
生产流程延伸到制瓶车间部分，由于资金不到位，贷款落实不了，未能建成设计所有的四条
生产线，造成了大量的资金浪费和设备闲置，无法发挥生产效能，这同当时的政府职能严重
干预企业的经营管理是分不开的，晶华公司在筹建时期，没有政府的大力支持是无法争取到
贷款额的，故晶华公司的投资额度及贷款到位情况，严重受到当时政府位高权重的官员的干
扰和制约，当时的企业领导人只能通过疏通大量的社会关系，才能争取到本来应当配套的贷
款额度，由于当时的企业领导人社会关系有限，又不善于交流，无法融入政府要员的圈子当
中，故贷款的落实也就大打折扣，无法达到预期所需的资金量，在左奔右跑无法实现满负荷
投产的同时，生产线只好仓促投产，而由于各种固定资产折旧的拖累，产品的单位成本居高
不下，也就决定了利润空间的大小，在背负沉重贷款利息包袱的同时，加上产品价格不具强
竞争力，这已在最根本上决定了企业未来的发展空间及企业的命运。
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朱晓军回想起“年底扭亏紧急动员会议”的各项部署，思量着如何从生产运营的角度降
低成本、提高效率，他在“年底扭亏紧急动员会议”中曾经建议公司可以考虑整体卖给另一
家啤酒瓶制造企业或成为一家啤酒制造公司的附属企业，但是受到了公司总裁和党委书记
（兼任工会主席）的强烈反对。如何才能在年底扭亏为盈呢？他必须要有所行动了，在晶华
玻璃瓶公司已经呆了 6 年了，从生产线上的一名普通工人到运营副总裁，现在面临的困难已
经使他萌生了辞职的想法。他清楚地知道必须在最近的 1 个月中写出生产运营的整改方案给
公司总裁。
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anghai Jiaotong University 8Ren jianbiao, 2001上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01
案例 3 上海鸿运有限公司
案
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上
海
鸿
运
有
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公
司
本案例是由上海交通大学管理学院运营与物流管理研究中心任建标在上海某汽车配件
有限公司提供企业素材并且现场调查访问的基础上编写的，该案例配有正在制作的企业现场
VCD 光盘，教师使用的教学注记。该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是
为了论证某种经营管理方法是否有效。出于保密起见，作者隐去了真实的名字和其他一些可
识别的信息资料。案例中的数据都可在公开的出版物找到，并不代表公司的实际。
未经书面许可，禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例的版权属于上
海交通大学管理学院企业管理系任建标。购买或申请材料的复制许可权，请与任建标本人联
系，或在其个人主页 https://www.360docs.net/doc/1d6091290.html, 上注册申请。
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上海市法华镇路 535 号 200052
电话：（021）62933200-8716
传真：（021）62825427
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电子邮件：renjb@https://www.360docs.net/doc/1d6091290.html,
Copyright 2001,上海交通大学管理学院 任建标 版本：2001 年 7 月 8 日
“王芳，我刚刚从财务部拿到了今年 1-7 月份的公司平均损益结构表，这张表好象与你
上个月的 MBA 运营管理课程的研究项目类似，我记得你还与我进行了粗略的讨论。对不起，
我那时正好有几家供应商要与我们关于原材料价格的谈判，我要组织采购经理、生产经理、
质量经理和销售经理一起准备一些文件，所以没有提供给你很多有价值的建议。你们的课程
研究项目结束了吗？我现在很想与你探讨一些关于如何提高公司生产率方面的问题，也正好
检验一下你在上海交通大学管理学院 MBA 学习是否有所收获。今天晚上 7 点钟在花芝林咖啡
厅，你觉得怎么样？”
王芳是上海鸿运汽车配件有限公司的总经理助理，一年前她在长春一汽集团工作，负责
一汽集团生产流水线的生产率提高项目，到上海鸿运汽车配件有限公司后不久，公司为她支
付了学费在职攻读 MBA，这可是公司对员工的最高级别的奖励了。王芳回到办公室后，思
索着公司总经理程天远刚才提出的晚上要与她讨论的问题。
中国汽车制造行业
目前中国汽车产业有 100 个以上的整车厂，中国汽车市场的广阔，引起了全世界汽车巨
头的瞩目，随着国民经济的持续、快速发展，人民生活水平的不断提高，国内汽车市场将保
持快速增长，产品需求结构发生了较大变化，轿车、微型客车的需求量将有较大增长。预

计
至 2005 年，汽车产量为 320 万辆左右，其中轿车产量为 110 万辆左右，汽车工业增加值为
1300 亿元，占国内生产总值 1%左右，汽车产品基本满足国内市场需求。汽车产品出口占销
售收入的比例达到 8%左右。到 2005 年将形成 2--3 家具有一定国际竞争力的大型汽车企业
集团，初步建成与国际接轨的汽车销售与售后服务体系，其产品国内市场占有率超过 70%，
并有部分出口。还会培养出 5--10 家初具国际竞争力的零部件大型企业集团，关键零部件前
Aetna School of Management, SJTU. 1Operations Management Case, No.03A2001D01上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01
3 家国内市场占有率达到 70%，零部件出口产值占其总销售额的 20%。
汽车产业是中国的支柱产业，是中国综合国力的集中体现。自 1994 年颁布汽车产业政
策以来，中国汽车产业取得了长足的进步，产业规模产业集中率得到不断提高。2000 年中
国共生产轿车 60.47 万辆。欧美主要国家的汽车市场在不断萎缩的形式下，中国汽车产业连
续十几年保持增长，年产值接近 3000 亿元，成为世界第八大生产国，充当了全球最有活力
市场的角色。特别是近两年，在中国政府刺激内需加大基础设施建设的积极财政政策的作用
下，汽车行业每年实现 10%以上的增长，而今年一季度更达到了 23%的高增长，各大汽车
厂商生产规模正在形成，企业的经济效益在不断好转，汽车行业已经步入了良性循环的轨道。
今年上半年汽车市场的销售增长明显高于生产增长。中国汽车生产企业生产汽车 118.27
万辆，同比增长 15.8%；销售汽车 119.02 万辆，同比增长 20.69%；产销均高于去年同期，
生产增长高出 1.04%，销售增长高出 3.52%。表一、表二分别为 2001 年 1-6 月份中国主要轿
车厂家产销情况表和中高级轿车月产量走势图：
表一、中国主要轿车厂家产销情况表
厂家 1--6 月产量 同比增长% 1--6 月销量 同比增长%
上海大众 111526 11.84 123958 37.58
一汽大众 68042 33.59 60669 21.20
长安汽车 25953 10.27 25023 9.70
神龙汽车 26948 13.04 27855 18.62
广州本田 25622 110.36 25463 111.22
天津汽车 23330 -48.95 39615 4.66
上海通用 17923 24.13 15917 27.11
一汽集团 3445 -1.53 7484 -11.78
上汽奇瑞 8461 8398
东风汽车 5090 6116
资料来源：中国汽车市场信息网 2001
表二、中高级轿车月产量走势图
Aetna School of Management, SJTU. 2Operations Management Case, No.03A2001D01
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1月 2月 3月 4月 5月 6月
奥迪 雅阁 红旗 别克
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鸿
运
有
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公
司
资料来源：根据中国汽车网数据整理 2001上海交通大学管理学院 MBA 运营管理案例系列, No.03A2001D01

中国 2001 年上半年汽车市场能出现良好的运行态势，既有宏观经济的环境因素、又有
中观的行业结构调整因素，还有微观的企业产品因素，长期的短期的诸多因素综合作用的结
果。一来“十五”计划纲要中列入“鼓励轿车进入家庭”；二来进口汽车关税的下调一定程
度上引发国产车价下跌；三来地方保护与区域封锁的“冰山”出现融化迹象；第四，汽车企
业自身努力，以市场为主导，积极开拓国内外市场；汽车生产企业加大新品开发和研制力度，
不断推出新车型、新品种，不断生产适销对路的产品，消费者有了更自由选购的空间，完全
可以结合自己的承受能力和使用时的接受程度，选购中意的车型。汽车生产企业普遍开展了
产品、质量和服务的满意工程，建立对市场变化的快速反应机制，更好地服务用户、服务市
场。上海通用汽车就是其中一家，他们建厂家较晚，市场占有率小，但他们为了竞争，不断
推出新车型，提高销售量，同时也给其供应商带来极大的生产困难。表四列示了通用汽车与
广州本田雅阁的产销及市场占有情况。
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鸿
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公
司
表四、2001 年 1-6 月通用、广本产销及市场占有率
车型 产量 销量 市场占有率%
别克 G 3311 2971 0.80
别克 3.0 6066 6200 1.67
别克 GL8 4245 4034 1.09
赛欧 4296 2691 0.72
合计 17918 15896 4.28
雅阁 2.0L 5218 5205 1.40
雅阁 2.3L 19557 19407 5.22
雅阁 3.0L 844 842 0.23
合计 25619 25454 6.85
资料来源：根据中国汽车网数据整理 2001
上海鸿运汽车配件有限公司
上海鸿运汽车配件有限公司成立于一九九七年，是一家由上海汽车配件总厂和美国鸿运
中国有限公司共同出资组建的中外合资企业，上海汽车配件总厂是目前国内最大的汽车配件
生产厂家，在汽车内饰件行业中享有很高的声誉。美国鸿运公司是美国汽车内饰件最大的供
应商之一，名列全球汽车内饰件前 3 位。鸿运中国有限公司是美国鸿运公司在中国的子公司。
上海鸿运汽车配件有限公司，总投资 2480 万美元，占地面积 28450 平方米，建筑面积 5600
平方米，主要生产汽车用化纤簇绒地毯、针刺地毯以及汽车隔音垫。
九十年代后期兴建的“上海通用”项目为公司参与汽车配件及隔音垫国产化提供了契机。
依托于上海汽车配件总厂长期国产化配套的经验，加之美国鸿运公司先进的技术、管理上的
优势，公司成功地赢得“上海通用”所有车型的地毯及隔音垫项目。目前，公司已经形成年
产别克轿车地毯 50 万套、家庭轿车地毯 30 万套、商务旅行车地毯 10 万套、以及隔音垫等
项目的生产能力。公司是“上海通用”汽车配件唯一配