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浅谈作业成本法及其管理
生 产制 造 部 门作 为 企 业 的 核 心流 程 之一 ，它 的成 本核 算 则是 影
（ 应 的制 造 费 用 的 分 配 方法 得 以改 进 ， 改 变 了过 去 的单 一 标 相 准 分配 ， 用 以 成本 动 因 为基 础 的 多标 准 分配 ， 产 品成 本 信 息 更 准 采 使 确。 ３２ 作 业 成 本 法局 限性 ．
到 企 业 资 源规 划 等 ， 越 来 越 多 的 企 业 所 采 用 。 着 新 制 造 环 境 的 产 生 ， 业 可识 别 的作 业 中 心 来 设 置 的 ， 以 可得 到作 业 层 次 的 成 本 数据 。 被 随 作 所 成本 法作 为新的成本核算 方法应运 而生。 本文通过对作业 成本法 的分析 介 （ 变 了管 理 者 对 制造 费用 的认 识 ，即 把 制造 费 用 总认 为是 不 改
浅 谈 作 业 成 本 法 及 其管 理
刘佳 张 新 月 （ 河北经贸大学）
摘 要 ： 年 来 随 着 企 业 ｌ 术 的 运 用 ， 物 料 需 求 计 划 ， 造 资 源 计 划 近 Ｔ技 从 制
① 作 业 成 本 管 理增 加 了 归集 制 造 费 用 的 成 本库 ，成 本 库 是依 照
响 到企 业 生 产 制 造 任 务 的 完 成 水准 的 关键 。 由于 传 统 成 本 法 不 适应
新 的制 造 环 境 ， 业 成本 法 和 基 于 Ａ Ｃ 的作 业 成 本 管 理 ， 美 、 作 Ｂ 在 日和 西 欧 等 国 家 的企 业 ，特 别 是人 工 成 本较 低 和 竞争 较 为 激 烈 的 高 新 技 术 企业 ， 以 广 泛 的 使用 。 得
（ 作 业 的区 分 、 成 本 动 因 的确 认 困难 。 由 于企 业 的经 营 活 动 复 １ ）
谈作业成本管理
统的以商品或劳务为中心的成本管理是一次深层次的变革 和质的飞跃。
二、 作业成本管理 体系建 设
作业成本法管理没有固定的框架和统一的模式 ，不同 的企业有不同的实施目的和管理体系，因此必须结合企业 实际进行作业成本体系建设。本人结合作业成本推进工作 经验． 对作业成本管理体系建设建议如下： １ ． 明确责任主体，构建虚拟组织结构。作业成本的实施
方面需要财务人员熟练掌握业务流程，对作业成本发生
的合理性做出准确的判断：另一方面需要业务人员具有作
业成本意识．在掌握作业成本法相关知识的基础上 ，积极 参与本部门作业成本管理的系统设计 、数据提供 以及事后
业务分析 ，进一步加强部门内部的成本控制 ，加强财务人 员与业务人员的紧密合作。 建议作业成本管理主管部门为财务部和制造管理部门． 建立一个包含销售、各生产厂、部及采购部门的虚拟小组。 财务人员工作重点在作业成本法的理论宣传 、 作业的价值
析对象应力求使改善的机会增大 ； （）将企业的作业与同 ３ 业最优的作业进行对比。因为增值作业并不意味着有效和
最佳 。 通过与其他企业先进水平的作业进行比较 ，可以判
断某项作业或企业整个价值链是否有效 ， 从而寻求改进的 机会； （）分析作业之间的联系。企业为顾客提供产品的 ４
人， 各厂部领导为组员的领导小组。成立
作业成本法又叫作业成本计算法或作 业量基准成本计算方法 。是以作业为核 心，确认 和计量耗用企业资源的所有作 业 ，将耗用的资源成本准确地计入作业 ． 然后选择成本动因．将所有作业成本分配 给成本计算对象 （ 产品或服务）的一种成 本计算方法。 作业成本计算源于商品成本计算的准 确性动机． 但其实际意义已完全超越了最 初的设计要求 ． 它直接深入到企业的价值
析成本管理之作业成本法
择响应的成本动因。这些因素代表了作业成本法最基本的 机制。作业成本法认为， 成本动因是决定成本发生、 资源耗 费的真正原因。针对传统成本在制造费用分摊上不精确的 情况 ， 它采用两 阶段成 本分摊方 法来计 算各种 成本标 的 的 成本， 从而获得更为 标准 的产品成 本信息 。为 了更标 准地 衡量产品成本， 作业成本法采用多重动因分摊成本。当然， 只有符合某些情 况 ， 作业成本法才可提供相关准确 的信息 ， 这些情况就是作业成本法的各项假设。作业成本法发展了 线形及可分离性假设大部分成本会计的普遍假设， 但其并 未实证是否 有效。掌 握成 本 动因 是运 用作 业成 本法 的关 键， 因此 ， 选择适 当的成本动因非常重要。 作业成本系统具有两步式结构 ： 第一步， 要确认耗用企 业辅助资料的所有作业， 然后把辅助资料的资源费用追溯 到对应的作 业中 ， 直到将企业 的全部 辅助 资源费 用都对应 到相应的作业中 ； 二步 ， 第 通过为每 一种作业 确定一个成本 驱动 比例 ， 将所有作业成本追溯到产 品中。而且 ， 于每一 对 种产品， 在一个期问内所使用的作业成本驱动率也是多重 的 。这种成本计 算法看起 来很复杂 ， 实际操作却很简单。 作业成 本法 产生 的基 础 以及 它的 一些 特 点 ， 如促进成 本分配的精确化， 能提供成本信息的计策相关性， 提供有意 义的非财务信息 ， 拓展成本服务的范围等特点 ， 明了与现 表 代企业相适应的成本控制制度应是建立在作业管理基础上 的。作业成本管理将产品的各项作业作为责任和控制中 心， 从成本发生 的根源上展开分析 ， 区分增值 作业 和非增 值 作业， 建立最优的动态增值标准， 从财务和经营两个方面对 作业业绩进行评 价 ， 不断改变作业方式 ， 而达到持续 降低 从
作业成本管理
作业成本管理（ABCM）是基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。
它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。
一、作业成本管理（ABCM）：精简作业、提高效能作业成本管理（ABCM）是基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。
它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。
作业成本法是个性化的成本核算方法。
在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。
它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。
实施作业成本管理的基础是建立作业成本核算模型。
而作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，本期讲座就重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。
二、ABCM的核算要素体系作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因（见图1）。
其中前三个要素是成本的承担者，成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。
资源作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。
作为分配对象的资源就是消耗的费用，或可以理解为每一笔费用。
资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。
作业成本管理应用比较分析
算处于作业成本管理的中心 ， 通过实施作业成本计算真正发现
和提供企业作业链对顾客价值 、 企业价值增长有关的重点作业 及相关信息 ，企业管理层 根据这些信息 对整个作业链进行改 进， 实施作业管理。［ ４ １
起来 ， １ ９ ９ ４年 ， 他在《 当代财经》 上发表《 作业管理的基本 特点及
一
、
作 业成 本 计算法 和作 业成 本 管理概述
相结合的“ 全面成本管理制度 ” （ Ｔ ｏ Ｃ ｏ ｓ ｔ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ Ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ） 。 （ 二） 作业成本计算法的基本原理 作业成本计算法 的基 本原理（ 如图 １ ） 可以概述为 ： 依 据不 同的成本动 因分别设置作业成本库 ， 再分别 以各种产品所耗 费
【 管理世界 】 Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ Ｗｏ ｒ ｌ ｄ
２ ０ １ ３年 第 １ ２瑚 （ 总第 ４ ４ ４期 ）上
作 业 成 本 管 理 应 用 比 较 分 析
黄婷婷
（ 集美大学工商管理学院， 福建 厦门 ３ ６ １ ０ ２ １ ）
摘
要： 文章 简要 回顾 了作 业成本计 算法和作 业成本管理的概念 ， 介绍 了作业成本计 算法的基 本原理 ， 通过 ５个相
１ ９ ８ ８ 年易 中胜等发表于《 会计研究》 的《 管理会计 ： 挑战 、 对 策与设想》 是我 国最早有关作业成本法的 比较系统 的文章 。
１ ９ ９ ３ 年开始 ， 厦门大学 的余绪缨教授先后在《 会计研究》 等 杂志上发表文章介绍 Ａ Ｂ Ｃ 、 Ａ Ｂ Ｃ Ｍ， 在 国内掀起研究作 业成本管 理 的浪潮 。 厦 门大学的胡玉明教授将作业管理与成本计 算结合
二、 作业成 本计 算与 作业成 本 管理的 关系
管理会计应用指引第300-304号—成本管理相关应用指引.pdf
附件3：管理会计应用指引第300号——成本管理第一章总则第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，提升竞争能力，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。
第三条企业进行成本管理，一般应遵循以下原则：（一）融合性原则。
成本管理应以企业业务模式为基础，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。
（二）适应性原则。
成本管理应与企业生产经营特点和目标相适应，尤其要与企业发展战略或竞争战略相适应。
（三）成本效益原则。
成本管理应用相关工具方法时，应权衡其为企业带来的收益和付出的成本，避免获得的收益小于其投入的成本。
（四）重要性原则。
成本管理应重点关注对成本具有重大影响的项目，对于不具有重要性的项目可以适当简化处理。
第四条成本管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括目标成本法、标准成本法、变动成本法、作业成本法等。
第五条企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，在保证产品的功能和质量的前提下，选择应用适合企业的成本管理工具方法或综合应用不同成本管理工具方法，以更好地实现成本管理的目标。
综合应用不同成本管理工具方法时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源的共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，通过综合运用成本管理的工具方法实现最大效益。
第二章应用环境第六条企业应根据其内外部环境选择适合的成本管理工具方法。
第七条企业应建立健全成本管理的制度体系，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。
第八条企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录真实、完整。
第九条企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。
第十条企业应充分利用现代信息技术，规范成本管理流程，提高成本管理的效率。
作业成本计算法与作业成本管理
费用不再 与企业 的生产过 程 直接 相 关 ． 例如 ， 企业的组织协调 生产 费用等。这些 间接 费用已经与传统 生产条件 下的制造 费用完全不 同， 直接人 工成 本大大减 少。 传 统的分 配间接 费用的方 法显得很 不合 理。在现代制造业 中， 作业的观念 已经引
一
作 业成本计算法的产 生及 内涵 传 统的成本计算 法将 产品的成本 区 分为Байду номын сангаас接材料 、直接Ａ． ３ ２ 和 制造 费用三 个成本项 目。传统 的成本 计算法通 常将 制 造费用依据不 同产 品所耗 费的直接人
一
、
工 工 时 或 者 是 机 器 工 时 的 比例 分 配 计 入
产品的成本 。然而 ， 在现代制造业 中间接 费用的 比重 大大增加 了，而且 间接 费用
● 财 会 经 济
《 经济师￣ ２ ｏ １ ３ 年第 １ ０ 期
３ ． 成 本动 因 。 成 本 动 因是 引起 一 项 活 动 成 本 发 生 变化 的 原 因 ，是 作 业 成 本 控
制的核心 范畴。成本动 因分为 两类 ： 资 源
作业成本 计算法与作业成本管 理
●郭 永梅
摘 要： 作 业成 本 计算 法 （ Ａ Ｂ Ｃ） 是 基 于成本信 息决策相 关性的需要 而产生 的一种成本计算法， 其 目的是通过资源的 有效利用 ， 提 高企业的价值 。文章主要介 绍 了作 业成本计算法的产 生、 内涵以及 相 关概 念 ，并 阐述 了作业成本 计算法的 优 点及 其局 限性等 ，最后介绍 了作 业成 本 管理 的 内涵及其与传统成本 管理的 区
量为基础 的传统成 本计算方法在核算 直 接 费用时可以做 到相对准确 ，但 在 自动
浅谈作业成本法及其管理
２ １年第ｌ 总第１４ ０Ｏ 期 ０期
浅 谈 作 业 成 本 法 及 其 管 理
昊 莹
新疆 电力科 学 研 究 院 （ 鲁 木齐 乌 ８ ０ １） ３ ０ １
摘要 ：随 看全 球 经眷 一体 化 和 高科 技 的迅猛 发辰 应 运 而 生 了作业 成本 暑 ｛ Ｉ，本文 从 作土成 本 珐 、作 ． 本 管理 生成 及其 实施、应 用和优 化 等方 面浅豉 了 一先进 曩论和 方法 这 关．词 作土 ；作 生成本 珐 ；以作业 为基｜ 曲管曩 － 【 ｜ －
３ ２煤 堆采样 ． 煤 堆 采 样 应 当 在 堆 堆 或 卸 堆 、或 迁 移 煤 堆 过 程 中 进 行 。也 可在 皮带 输 送 的煤 流 上 、小型 运输 工 具如 汽 车上 、 堆／ 卸过程 巾 的各层 新工 作表面 上 、斗式 装载 机卸 下的煤 上 以及刚 卸下 尚未 与主堆 合 并 的小 煤堆 上 采取 子样 。实施 采 样 的煤 堆 高度不 町超过２ 。 ｍ 在堆 ／ 卸煤 新 工作面 、刚卸 下 的小煤 堆采 样时 ，根 据煤 堆 的形 状和 大 小 ，将 工作 面或 煤 堆表 面划 分 成若 干 区 ，再 将 区分 成若 干 面积 相 等 的小块 ，然后 用系 统 采样 法 或随 机 采样 法 决定 采样 区和每 区 采样 点 的位 置 ，从 每一 小块 采 取 １ 全深度 或深 部或顶 部煤样 。 个
起来 的一 种管 理理 论和方 法 ，简称Ａ ｃ 。按照 各项 作业 消 Ｂ法 耗 资源 的 多少 把成 本 费用 分摊 到 作业 ， 再按 照各 产 品发 生
的 作业 多少 把 成本 分摊 到 产 品．作 业会 造 成 资源 的 消耗 ， 产 品的 形成 又 会 “ 消耗 一系 列 的作 业 。作业 成 本计 算 在 成 本核 算上 突 破 了产 品这个 界 限 ，使成 本 核 算深 人 到作 业 层 次； 它 以作 业为 单位 收集 成 本 ，并把 “ 作业 或 “ 业 作
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管理“作业成本”
一个企业的大客户,往往不是该企业收益贡献率最高的,就是收益贡献率最低的客户。
从全球来看,特别是在9.11事件之后,面临陷入衰退的外部经济环境,各个行业
、各种类型的企业纷纷认识到降低成本是企业未来战略发展的重要方向。
尤其对服务业来说,由于行业竞争激烈,必须进行大量固定资产投入,间接成本比例高,其后台服务更
需要经常进行计划、管理和调整。
另一方面,中国加入世界贸易组织后正逐步成为“世界工厂”,中国企业面临着日益严峻的挑战。
尤其是在金融、电信等服务行业。
作业成本法（Activity-Based Costing,简称ABC）从根本上来说是一种间接成本分配方法,它以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中,然
后根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务。
与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本的方法相比,采用作业成本法无疑能够提供更为精确的成本信息。
作业成本法是同作业成本管理（Activity-Based Management,简称ABM）紧密结合的,作业成本管理以作业成本法为基础,旨在减少损失与浪费,提高决策、计划、控制的
科学性和有效性,促进企业管理水平的不断提高。
“作业成本法”最典型应用
作业成本管理与战略规划、预算、绩效管理报告等其它管理要素配合组成了一个完整的企业管理体系。
由于作业成本法能够更加精确地对成本进行分摊,因而,能够为企业的预算制定、平衡分数卡、财务报表提供更为准确的数据,全面支持企业的战略规划、预算编制与执行、绩效管理等。
通过对产品成本的正确核算,管理层能够得到各个产品线真正的收益率。
对于收益率无法达到要求的产品线,可以考虑退出,将资源投入收益率较高的产品线,或者通过提高
产品的价格、提高销量等各种措施提升产品的收益率。
传统的成本管理法通常不会区分企业为吸引、留住不同客户所耗费的成本,分析的结果一般都是大客户的收益贡献率高,小客户的收益贡献率低。
其实,企业为不同客户所耗费的成本有很大的区别。
有些客户交易量大,需求量平稳,对产品及服务的要求并不高,这些客户的成本很低；而有些客户交易量虽然大,但需求量波动大,对产品及服务要求
苛刻,经常会有投诉,企业需要投入大量人力与物力对该类客户进行销售与服务工作,这
些客户的成本就很高。
实际上,通过作业成本法分析,一个企业的大客户往往不是该企业收益贡献率最高的客户就是收益贡献率最低的客户。
实施了作业成本管理法之后,市场部
门就能够作出相应的决策：对收益贡献率高的客户可以适当增加成本去争取、维护,对于收益贡献率低的客户可以进行适当的取舍,或是改变工作方式、降低成本,使该类客户的收益贡献率达到应有的水平。
由于进行作业成本管理需要分析每项作业服务的产品及其耗用的资源,使企业能够识别出那些高成本、无附加值的作业与高成本、有附加值的作业。
对于前者,可以停止该类作业,减少资源的浪费；而对于后者,则可以进行业务流程的深入分析与重组,使作业的价值与成本相匹配。
此外,通过作业成本管理,企业还能够清楚地掌握资源使用状况,更好地在企业内部调配资源及从外部获取资源。
通过实施作业成本管理企业可以获得各项主要业务的成本数据,这些客观刚正的数据可以用来作为企业进行绩效管理的数据来源,从而有效地支持企业进行绩效管理。
以金融机构的作业成本管理为例,将薪水这一耗费的资源进行分解。
根据票据处理过程中开票时间所占的百分比,可以得出开票作业消耗的薪水成本。
然后根据开出的票据的资料（如为哪一类业务品种开出的票据）,将薪水成本最终分配到相关的业务品种,如个人活期帐户。
完成所有成本的分配后,我们就可以得到个人活期帐户的真实成本情况,可以计算该金融产品的收益率用于绩效考核或是支持管理人员的决策,如根据成本情况制定收费标准。
如活期帐户成本与同业水平相比偏高,企业则应采取各种措施,设法降低成本。
此外,还可以将成本分配到用户,就可以得到各类用户的收益贡献水平,如活期帐户大企业用户与中小企业用户的收益贡献率,为管理层采取不同的措施提供数据支持。
系统的方法实施
作业成本管理法的推行是一项系统工程,图三是毕马威管理咨询的作业成本管理项目的通常步骤。
我们不妨通过一个案例对实施作业成本管理的步骤作一个简单描述,提示实施过程中需要重视的环节。
第一阶段,分析需求。
B公司是一家国际性的大型金融机构。
由于成本信息不明确,公司内部无法明确分配的间接费用高达2亿5千万美元,直接影响了公司的整体收益状况。
为了有效地控制、降低成本,项目组决定引入以作业成本法为基础的“内部服务收费制度”,即为公司内部部门间提供的服务设定价格,使用服务的部门要向提供该服务的部门购买服务,同时以作业成本信息为依据,我们同样可以进行业务决策,如制定对外服务的价格,考核各个部门的绩效
第二阶段,作业分析。
要建立“内部服务收费制度”,首先须将公司所有部门分为三类：
1前台部门,指那些直接与客户接触,进行业务操作的部门；
2产品直接服务部门,指提供与产品直接相关服务的部门；< 3产品间接服务部门,
指人事部、信息系统部等向其它部门提供与产品无直接关系的服务的部门。
其中第二类与第三类部门向第一类部门提供的服务即是进行内部交易的服务。
在明确了哪些服务为内部交易对象以后,就需要进行作业分析,建立作业字典,对业务流程、作
业与成本动因进行明确定义,将内部服务的成本分配给相关的前台部门。
第三阶段,识别与分析数据来源。
在分析了各项内部服务的成本后,作为服务提供方的部门与作为服务购买方的部门进行磋商,对成本数据来源进行分析与研究,最终商定内部服务的内容与购买价格。
例如,研发部认为信息系统部为其提供的内部服务成本过高,却不能产生相应的收益,因而大大减少了从信息系统部购买IT支持服务的内容,该
项成本开支也大大下降。
此外,前台部门还需要利用相关成本数据分析主要客户、客户群及业务品种的利润水平,并采取相关措施确保本部门的利润水平。
例如,证券自营业务在扣除内部收费后利润率为负,但又无法降低内部服务收费,因而应当对自营业务流程进行调整,设法降低成本,保证一定的利润率。
第四阶段,设计作业成本模型。
根据磋商结果签订内部服务契约。
第五阶段,实施作业成本模型。
即公司内部开始根据签订的内部服务契约计算各部门的成本与利润,并进行绩效考核。
实施作业成本管理过程中,另外包括三项重要的工作：
1项目管理2转变促成3知识转移
项目管理是为了保证项目能够在规定的时间内保质保量完成。
转变促成是为了顺利实现人员与组织的转变。
知识转移则是通过联合项目团队、培训等方式使企业能够拥有一批充分掌握作业成本管理方法的人员,在项目结束后能够继续推进作业成本管理,使企业能够真正实现持续性的提高与改进。
B公司通过“内部服务收费制度”的推行,在企业内部引入市场运作机制,增强了成
本核算观念,有效地引导员工避免浪费、控制并降低成本。
例如,IT技术投入与营业相关费用每年降低5000万美元,证券自营业务成本降低3000万美元。
在推行作业成本法的过程中,企业管理者应当特别重视以下几个关键成功因素：
知识改变命运
作业成本法的实施涉及企业的方方面面,整个工作不仅与财务部门密切相关,其他职
能部门和业务部门的积极参与同样是项目成功的重要保障。
企业的最高管理层尤其需要给
予项目有力的支持,并抓好具体的管理和协调工作。
对业务流程的深度理解和具体化是作业成本法设计和推行的基础,这一工作的客观性
与科学性是作业成本法最终设计结果准确与合理的重要保障。
因此,业务流程评估和细
化需要有一个客观刚正的团队来完成,并且应给予这个团队足够的时间与资源。
作业成本法的推行对于企业的每个员工来说都是一个全新的事物,打破了他们心中传
统的成本观念与管理模式。
企业领导应充分重视员工在这一转变中可能遇到的困难,通过
丰富、灵活的手段促使每位员工更好地理解与运用作业成本法。
作业成本法对基础数据的要求很高,这些成本数据的收集和整理工作复杂、大量且不
容有错,可以借助于信息系统的有力支持,以确保高效、准确地完成基本数据的收集和分
析。
作业成本管理改变了企业的管理模式,影响面涉及企业经营管理的方方面面,包括
业务流程、绩效考核、组织架构甚至是企业战略。
在作业成本法的规划上应全面考虑它们
之间的接口并确保在项目推动过程中各团队之间的相互合作,避免出现接口问题。