房地产项目投资评审管理手册

合集下载

房地产项目投资评审管理手册

房地产项目投资评审管理手册（讨论稿）第一篇概述第一节总则第一条为了提高集团房地产业务投资决策的合理性、科学性，在宗地投资评审、规划设计方案评审到项目经营方案评审三个要紧决策时期，通过操纵各时期的要紧指标以逐步达到以下成果：成本越来越低，投资效益越来越高，销售均价越来越高，投资风险越来越小的目的。

特制定本方法。

第二条房地产项目重大投策决策的最高机构为集团董事局，并成立投资决策治理委员会，为专门设机构，对董事局负责。

第三条房地产投资决策委员会要紧对三时期要紧的投资节点进行评审：宗地购买投资评审（确定买不买，投资决策的核心是以低价获得优质地块）、规划设计方案评审（确定买后做什么，投资决策的核心是确定优质赢利模式，操纵投资成本）、经营方案评审（确定项目如何做，投资决策的核心是操纵投资明细成本，确定实操时期赢利模式下的总体打算部署方案）。

第四条该投资评审治理方法适用于集团所有纯地产和泛地产投资项目，上述三时期要紧投资节点若未通过投资决策委员会的评审则不予支持，但在特定战略性情形下的投资或董事局直截了当下达的投资决策可专门处理。

第五条本方法的修订和说明权归集团总部。

第二节职责分工和治理原则第六条集团人力资源治理中心全面负责三时期投资评审会议的会务组织工作，以及投资决策委员会成员的决策绩效、福利治理等日常事务。

第七条每时期的待评审方案经地区公司初评，地区总经理签名确认后，资料、条件符合要求者方能正式提交集团，同时都要采取上会的形式，即地区公司上报的投资方案第一要通过集团总部主管中心的资料审核并出具书面专业意见，最迟不超过三个工作日内，评审不合格者退回重做方案，评审合格并符合本方法第二部分的资料后才由人力资源治理中心安排时刻（但最迟不超过五个工作日或提案单位要求的最迟时刻）召开投资决策评审大会。

第八条每时期的评审资料均须地区公司负责人签名、盖章后由人力资源中心负责上报给集团人力资源治理中心，集团人力资源治理中心负责将资料转发给各时期的主责中心，宗地购买投资的会前资料审核与专业评审由集团前期开发治理中心主责，规划设计方案的会前资料审核与专业评审由集团工程设计治理中心主责，经营方案的会前资料审核与专业评审由集团房地产经营治理中心主责。

房地产项目管理手册

工程项目管理参考手册******置业有限公司201*年**月目录一、项目负责人和项目管理计划书二、土地接收三、现场三通一平9四、委托监理12五、施工招投标、承包合同16六、工程质量、安全报监20七、申办《建设工程施工许可证》22八、施工计划和施工方案审核25九、设计交底和图纸会审29十、设计(技术)变更31十一、图纸管理33十二、开工放线、验线34十三、样板引路、材料选型和封样验收35 十四、隐蔽工程验收（土建）38十五、隐蔽工程验收（水、电、设备）41 十六、工程例会、专题会议十七、安全生产与文明施工十八、现场签证十九、精装修管理二十、供水配套二十一、供电配套二十二、燃气配套二十三、通讯配套二十四、园林、市政配套二十五、人防工程管理二十六、项目月报二十七、工程款支付二十八、竣工（质量）验收二十九、竣工验收备案三十、工程移交和交楼三十一、工程质量维修一、项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。

2.作业依据《******置业有限公司工程管理制度》、《******置业有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。

3.主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。

主办岗位项目经理：编制项目管理计划书，报主管工程副总审批。

4.紧前工作条件任命项目负责人：项目已立项，准备实施。

项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。

5.作业描述5.1任命项目负责人：工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一般以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）。

项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。

5.2编制项目管理计划书项目负责人根据工程项目的具体情况和公司的目标、要求，编制《工程项目管理计划书》，报工程部经理审核，再报主管副总经理审定，作为进行项目管理的指导性文件。

房地产项目管理手册

工程项目管理参考手册******置业有限公司201*年**月目录一、项目负责人和项目管理计划书二、土地接收三、现场三通一平 9四、委托监理 12五、施工招投标、承包合同 16六、工程质量、安全报监 20七、申办《建设工程施工许可证》 22八、施工计划和施工方案审核 25九、设计交底和图纸会审 29十、设计(技术)变更 31十一、图纸管理 33十二、开工放线、验线 34十三、样板引路、材料选型和封样验收 35 十四、隐蔽工程验收（土建）38十五、隐蔽工程验收（水、电、设备）41 十六、工程例会、专题会议十七、安全生产与文明施工十八、现场签证十九、精装修管理二十、供水配套二十一、供电配套二十二、燃气配套二十三、通讯配套二十四、园林、市政配套二十五、人防工程管理二十六、项目月报二十七、工程款支付二十八、竣工（质量）验收二十九、竣工验收备案三十、工程移交和交楼三十一、工程质量维修一、项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。

2.作业依据《******置业有限公司工程管理制度》、《******置业有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。

3.主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。

主办岗位项目经理：编制项目管理计划书，报主管工程副总审批。

4.紧前工作条件任命项目负责人：项目已立项，准备实施。

项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。

5.作业描述任命项目负责人：工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一般以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书”，盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）。

项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。

房地产项目管理手册

工程项目管理参考手册******置业有限公司201*年**月目录一、项目负责人和项目管理计划书二、土地接收三、现场三通一平 9四、委托监理 12五、施工招投标、承包合同 16六、工程质量、安全报监 20七、申办《建设工程施工许可证》 22八、施工计划和施工方案审核 25九、设计交底和图纸会审 29十、设计(技术)变更 31十一、图纸管理 33十二、开工放线、验线 34十三、样板引路、材料选型和封样验收 35 十四、隐蔽工程验收（土建）38十五、隐蔽工程验收（水、电、设备）41 十六、工程例会、专题会议十七、安全生产与文明施工十八、现场签证十九、精装修管理二十、供水配套二十一、供电配套二十二、燃气配套二十三、通讯配套二十四、园林、市政配套二十五、人防工程管理二十六、项目月报二十七、工程款支付二十八、竣工（质量）验收二十九、竣工验收备案三十、工程移交和交楼三十一、工程质量维修一、项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。

2.作业依据《******置业有限公司工程管理制度》、《******置业有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。

3.主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批，审批后签发任命书。

主办岗位项目经理：编制项目管理计划书，报主管工程副总审批。

4.紧前工作条件任命项目负责人：项目已立项，准备实施。

项目管理计划书：准备开工，施工单位、监理单位已选定。

项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。

房地产建设项目管理手册

房地产建设项目管理手册（内控资料）适用于固定总价合同模式绿色部分为首次监理理会会议内容目录一、项目部团队建设管理实施办法 (03)二、建设项目开工条件管理实施细则 (17)三、施工图纸使用管理规定 (22)四、施工图纸自审、会审管理规定 (25)五、施工组织设计（专项施工方案）审批管理规定 (31)六、变更、洽商管理办法 (35)七、工程施工质量管理实施细则 (42)八、施工进度管理规定 (51)九、文明施工检查管理实施办法 (54)十、监理例会管理规定 (60)十一、材料、专项工程验收管理规定 (65)十二、工程验收和竣工交付管理规定 (70)十三、施工过程中外来人员进出场管理规定 (75)十四、项目部档案管理办法 (78)十五、工程款支付和结算管理规定 (82)十六、民工工资支付管理办法 (84)十七、附表 (86)一、项目部团队建设管理实施办法目录第一章总则第二章团队组建第三章岗位职责与任职要求第四章办公环境和固定资产管理第五章会议制度第六章着装与形象第七章沟通与协作第八章考勤与考核第九章附表第一章总则第1条总则第1.1条本办法基于提高项目部整体施工管理水平，以目标实现为出发点，维护公司利益和形象、规避风险；充分调动项目管理人员主动性、能动性和协调性。

第1.2条本办法实现是以项目部管理人员“自觉、自律”为条件并达到。

第1.3条本办法随着公司企业文化建设进程进行调整。

第2条概念解释1、标准项目部：以住宅项目为标准，8万m2以下项目部的组建架构。

2、施工单位“不良行为”：是指在施工过程中，施工单位存在严重组织混乱或工程质量严重下滑或施工进度严重滞后且下月计划无法追回的现象和劳务班组停、怠工等异常举动。

第二章团队组建第3条标准项目部组织架构第加；项目达20万m 2以上时或新增临近项目面积在10万m 2以上时，电气、暖通工程师增加1人，资料员增加挂靠1人。

第条厂区等以安装为主的建设项目不宜使用本办法，需另行后确定。

房地产开发项目管理手册

项目管理手册（试行）上册2002年9月目录第一章项目管理总则第二章项目开发工作流程1、项目开发工作流程网络图2、土地获取工作流程3、产品开发设计及前期报审工作流程4、产品营造工作流程5、产品销售工作流程（制定中）6、产品交付工作流程（制定中）7、物业管理工作流程（制定中）8、客户服务工作流程（制定中）第三章项目考评体系（制定中）附录1、项目部专业主管工作职责2、项目招标采购工作管理办法3、项目产品变更管理规定4、项目工程变更管理规定5、项目工程结算管理规定6、产权办理工作规定（制定中）7、客户服务管理办法（制定中）8、6S管理报告运行办法第一章项目管理总则一、项目管理架构公司实行以项目为中心的项目管理体制，即项目部负责项目发展的组织、协调、执行、控制，其他部门提供相关的服务与支持。

二、组织模式1、项目部制:一般情况下，公司房地产项目的开发运作采取项目部制，在项目启动时成立。

项目部设置项目总经理和项目经理，成员一般包括责任建筑师、责任工程师、工程主管、市政主管、成本主管、客服主管以及计划信息主管等，各项目部可根据实际情况灵活设置。

经营管理部、产权服务中心、招标采购中心、财务部、法律部在部门内部指定专人或团队负责项目工作,其他部门（总办、人力、房管、网络、研发、市场）以部门名义对项目部工作提供支持。

项目部组织架构图2情况下的项目运作采取项目经理人制，即由总经理在管理层中指定一名负责人，协调有关部门开展项目工作。

3、实行项目部制的项目部，项目经理由公司统一管理，所有其他人员按照业务系统由公司专业部门归口管理。

项目部成立时由项目总经理提出人员配置方案及具体进入项目部的时间要求，在与设计管理部、工程管理部、合同预算部、客户服务中心等专业部门协商后，由人力部办理调配手续，各专业人员在项目结束后回到归口专业部门或调配到其他项目部工作。

三、责权利关系1、项目总经理承担项目的经营责任，项目经理根据项目总经理的授权（签定授权书）承担项目经营责任中的一部分；专业副总承担各项目的专业责任，负责从专业角度向项目总经理提供方案建议，当项目的某一专业出现问题时，该项目总经理和该专业副总均承担100%责任。

房地产项目管理手册

工程项目管理参考手册＊*＊*＊＊置业有限公司201*年＊＊月目录一、项目负责人和项目管理计划书二、土地接收三、现场三通一平 9四、委托监理 12五、施工招投标、承包合同 16六、工程质量、安全报监 20七、申办《建设工程施工许可证》 22八、施工计划和施工方案审核 25九、设计交底和图纸会审 29十、设计(技术)变更 31十一、图纸管理 33十二、开工放线、验线 34十三、样板引路、材料选型和封样验收 35 十四、隐蔽工程验收(土建）38十五、隐蔽工程验收（水、电、设备)41十六、工程例会、专题会议十七、安全生产与文明施工十八、现场签证十九、精装修管理二十、供水配套二十一、供电配套二十二、燃气配套二十三、通讯配套二十四、园林、市政配套二十五、人防工程管理二十六、项目月报二十七、工程款支付二十八、竣工（质量）验收二十九、竣工验收备案三十、工程移交和交楼三十一、工程质量维修一、项目负责人和项目管理计划书1.作业目的在工程项目开始之初选择和任命项目的负责人（项目经理），编制出针对具体项目的实施过程具有指导作用的管理计划书。

2.作业依据《＊**＊**置业有限公司工程管理制度》、《**＊＊＊*置业有限公司程序文件》之《施工过程控制程序》。

3。

主管岗位工程部经理：选择项目经理，报主管工程副总审批,审批后签发任命书。

主办岗位项目经理：编制项目管理计划书,报主管工程副总审批.4。

紧前工作条件任命项目负责人:项目已立项，准备实施.项目管理计划书:准备开工，施工单位、监理单位已选定。

5.作业描述5。

1任命项目负责人：工程部经理在项目实施之初根据项目的具体情况，安排具有相应专业资质和管理能力、管理经验的工程师担任项目负责人，报公司主管工程的副总经理审定（一般以公司呈批件形式），审定后由工程部经理签发“工程项目负责人任命书",盖公章后存档并发到相关单位（施工单位、监理单位等）.项目负责人任命书是质量管理体系审核中必备的资料之一。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

房地产项目投资评审管理手册Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】房地产项目投资评审管理手册（讨论稿）第一篇概述第一节总则第一条为了提高集团房地产业务投资决策的合理性、科学性，在宗地投资评审、规划设计方案评审到项目经营方案评审三个主要决策阶段，通过控制各阶段的主要指标以逐步达到以下成果：成本越来越低，投资效益越来越高，销售均价越来越高，投资风险越来越小的目的。

特制定本办法。

第二条房地产项目重大投策决策的最高机构为集团董事局，并成立投资决策管理委员会，为非常设机构，对董事局负责。

第三条房地产投资决策委员会主要对三阶段主要的投资节点进行评审：宗地购买投资评审（确定买不买，投资决策的核心是以低价获得优质地块）、规划设计方案评审（确定买后做什么，投资决策的核心是确定优质赢利模式，控制投资成本）、经营方案评审（确定项目如何做，投资决策的核心是控制投资明细成本，确定实操阶段赢利模式下的总体计划部署方案）。

第四条该投资评审管理办法适用于集团所有纯地产和泛地产投资项目，上述三阶段主要投资节点若未经过投资决策委员会的评审则不予支持，但在特定战略性情况下的投资或董事局直接下达的投资决策可特殊处理。

第五条本办法的修订和解释权归集团总部。

第二节职责分工和管理原则第六条集团人力资源管理中心全面负责三阶段投资评审会议的会务组织工作，以及投资决策委员会成员的决策绩效、福利管理等日常事务。

第七条每阶段的待评审方案经地区公司初评，地区总经理签名确认后，资料、条件符合要求者方能正式提交集团，并且都要采取上会的形式，即地区公司上报的投资方案首先要经过集团总部主管中心的资料审核并出具书面专业意见，最迟不超过三个工作日内，评审不合格者退回重做方案，评审合格并符合本办法第二部分的资料后才由人力资源管理中心安排时间（但最迟不超过五个工作日或提案单位要求的最迟时间）召开投资决策评审大会。

第八条每阶段的评审资料均须地区公司负责人签名、盖章后由人力资源中心负责上报给集团人力资源管理中心，集团人力资源管理中心负责将资料转发给各阶段的主责中心，宗地购买投资的会前资料审核与专业评审由集团前期开发管理中心主责，规划设计方案的会前资料审核与专业评审由集团工程设计管理中心主责，经营方案的会前资料审核与专业评审由集团房地产经营管理中心主责。

第九条各投资阶段的评审会议上都要形成明确的评审决议，以投资控制指标的形式下达给地区公司或实操单位，地区公司或实操单位要按照控制指标严格执行。

同时，各阶段投资控制指标亦成为委员会的决策绩效指标。

第十条三阶段投资节点评审的指标控制原则是：成本递减，利润率递增，售价递增，风险递减。

第十一条三阶段投资节点的时间为：宗地评审通过后一个月内地区公司必须签订用地合同，开工前三个月内地区公司必须向集团提请规划设计方案评审；规划设计方案评审通过并取得详规报批后一个月内地区公司必须向集团提请经营方案评审；经营方案评审通过后一个月内应如期开工。

(流程如下)第三节各阶段评审主要节点控制第十二条三阶段投资方案评审总流程图（见附图）第十三条第一阶段项目宗地购买投资评审，（1）由开发中心（成熟地区由当地地区公司，新地区由集团前期开发管理中心）负责召集评审会议及资料准备。

（2）方案提供包括项目可行性研究报告与买地合同文件两大部分（详细方案资料要求见本办法第二部分）（3）评审大会形成的决议至少要具备以下控制指标：第十四条第二阶段规划设计方案评审（1）由工程设计中心（成熟地区由当地地区公司，新地区由集团工程设计管理中心）负责召集评审会议及资料准备。

（2）方案提供包括市场定位报告与规划设计图两大部分（详见本办法第二部分），其中，总规与单体方案不能低于两套方案。

（3）评审大会至少要形成以下的控制指标第十五条第三阶段经营方案评审（1）由经营与财务中心（成熟地区由当地地区公司，新地区由集团房地产经营管理中心）负责召集评审会议及资料准备。

（具体内容见本办法相关章节）（2）方案要提供整盘经营文件（详见本办法第二部分），并且提供不低于二个方案[分别从静态利润率和动态利润率（资金回收速度）最大化考虑]。

（3）评审大会至少要形成以下的控制指标第四节投资决策评审大会的组织第十六条投资决策委员会为非常设机构，主要负责珠江集团、合生集团的各阶段项目评审工作委员会人员组成：三类评审各成立一个投资决策委员会，委员由两大集团各管线部门共同提名报董事会，由董事会最终任命。

第十七条议事规则（1）投资决策委员会会议应有三分之二以上的委员出席方可举行；（2）每一名委员有一票的表决权，会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过，并以会议纪要的形式记录各委员的意见并签名确认。

（3）投资决策委员会对董事会负责，委员会通过的决议，应在会议结束后三个工作日内以书面形式提交董事会审议决定。

（4）出席会议的委员均对会议所议事宜有保密义务，不得擅自披露有关信息。

第十八条任期委员会委员每两年改选一次，委员任期届满，连选可以连任。

期间如有委员在评审中投票决定与最终评审结果相违背达50%以上，则该委员自动失去委员资格，今后亦不在决策委员会委员甄选范围内。

并根据上述第二条规定另行改选补足委员人数。

第十九条决策程序（1）提案单位负责做好评审会的前期准备工作，根据要求提供有关方面的资料；（2）原则上资料提前7天发至集团人力资源管理中心，再转发至相应的主责管理中心；（3）由各阶段方案评审的集团主责管理中心组织评审会议；（4）如有必要，决策委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；XXX评审会会议纪要签发表第二篇项目宗地投资评审第一条评审流程第二条用地分类1、3个月或半年内可以直接开发操作的2、战略性储备用地3、工业及其他第三条申报评审所需要的资料1、可行性研究报告（报告提纲见附件一）2、合同（重点条款见附件二）附件一：可行性研究报告提纲目录一、项目投资环境分析二、土地性质及操作方式三、区位价值分析四、法律风险分析五、房地产市场分析六、项目发展定位七、财务分析八、结论说明：1、在3个月或半年内可以直接开发操作的地块，可行性研究报告中要包含提纲中所列全部内容。

2、战略性储备用地，可行性研究报告中要包含提纲中所列一、二、三、四、七、八项（如要求提供的详细资料不全可以说明原因，暂不提供）。

3、工业及其他用地，可行性研究报告中要包含提纲中所列一、二、三、四、七、八项（如要求提供的详细资料不全可以说明原因，暂不提供）。

一、项目投资环境分析1、城市地位分析；2、城市规划发展状况（城市空间结构图、城市发展战略）分析；3、项目所在区域与项目地块关系图；4、分析城市发展方向对项目的影响；5、分析区域现状及发展规划对项目的影响；6、提供项目周边交通条件现状图并分析城市交通系统对项目的影响。

需附属资料：城市空间结构图、地形图、区域规划图、地块周边现状图片二、土地性质及操作方式（见表一）注：需要提供以下资料并注意核实资料的真实性1、征地合同（或意向书、框架协议）或合作合同，咨询委托合同。

2、土地权属证明文件：如：用地规划许可证及附图、建设用地通知书及附图、用地批准书及附图、国土证及附图、出让合同及出让金发票复印件、规划设计要点、规划批复、房地产权证等。

3、上表内提及的历史资料4、以招标、挂牌、拍卖方式取得用地的：提供该土地的招拍挂的文件。

5、收购公司（包括公司部分或全部股权）的提供:①在签订意向协议时要提供：A公司性质、注册资本、经营范围、职工情况。

B股东的基本情况及股权比例、营业执照、资质证书。

C公司对外投资情况及有关合同、文件。

D公司与第三方签订的所有合同、协议及其他书面文件，及其履行情况。

E公司的资产（土地、厂房、设备等）情况及其相关凭证、文件。

②在签订正式协议时需补充提供的文件清单：1、“备注”按照提供情况标注：“√”、“缺”或“无”2、附属公司：指公司对外投资并全资拥有、控股或参股的公司3、关联公司：直接或间接拥有公司25％或以上股权的企业，或与公司共同被第三方直接或间接拥有25％或以上股权的企业4、分支机构：公司设立的无独立法人资格的机构，包括但不限于代表处、办事处、营业部、分公司等三、区位价值分析（结合地块现状和未来规划发展方向，综合评价地块的开发可行性和发展潜力，预测本地块土地价格的走势、可能增值幅度）四、法律风险分析（请结合项目运作方式分析是否跟政策有抵触，如何考虑规避风险。

可参照以下内容进行分析。

）1、土地使用权转让（包括以土地作价入股）情况下请说明：①该土地使用权是否符合转让的条件（包括符合《城市房地产管理法》的相关规定及当地有关规定）②转让方为何种性质的企业国家或当地对于该类企业转让土地使用权有无限制③国家或当地对土地使用权转让的方式是否特殊规定④当地对项目预售有无特殊的条件限制（如形象进度要求等，与项目公司的开发进度是否相适应）⑤说明可能存在的其他法律、政策、资金风险，并提出风险防范的法律建议。

2、收购公司（包括收购公司部分或全部股权）情况下请说明：①提供全体股东同意收购的书面文件，如为国有企业，还应同时提供及有关主管机关同意收购的意见，如无书面文件，应提出解决此问题的方案。

②如被收购公司为国有企业/集体企业，应提供国家或当地的关于收购此类公司的法律、法规、政策规定。

③通过收购公司以达到对该公司名下土地进行开发的情形，在当地是否有法律及手续办理上的限制④说明可能存在的其他法律、政策、资金风险，并提出风险防范的法律建议。

（说明：土地作价入股视同土地使用权的转让。

土地作价入股方式导致土地成本无法在项目成本中列支，因此，如无特殊情况，建议不予采用。

）3、拟以招拍挂或协议出让方式获得土地使用权的请说明：招投标、拍卖、挂牌及协议出让方式获得土地使用权的情形，签约一方均为政府国土部门，因此项目前期应注意：①如采取协议出让方式，且征地补偿由我方自行进行的，应提供被补偿单位拥有土地权属的证明。

②说明可能存在的法律、政策、资金风险，并提出风险防范的法律建议。

4、一级开发方式请说明：①提供当地关于一级开发的相关规定。

②核实签约对方的主体适格性。

③说明可能存在的法律、政策、资金风险，并提出风险防范的法律建议。

5、其他方式请说明①说明项目运作方式，并提供支持该运作方式的法律或政策依据。

②说明可能存在的法律、政策、资金风险，并提出风险防范的法律建议。

五、房地产市场分析（分别就地块所在区域商品房及市场主流产品(如商品住宅)的市场供需情况、价格水平分析，市场整体发展水平等情况进行分析，并对房地产市场发展趋势作相应预测。

）六、项目发展定位1、住宅定位：①项目市场定位（档次、功能）；②客户群体定位；③产品定位（层数、是否带电梯、一梯几户、装修标准、是否有标志性配套）；④价格定位，如表二。

房地产项目投资评审管理手册