注重项目管理制度体系建设提高项目绩效
建设项目管理体系,提高项目绩效
项目经理称谓
项目管理人员
部分时间
部分时间
部分时间
全职
全职
建立项目管理的多级控制体系
建立多级项目管理控制体系
项目管理的责权体系
项目多级监控体系结构
项目管理体系各层的权责
项目过程控制
项目过程控制是项目控制的统称，基本 包括以下内容： 项目阶段控制 、项目里程碑审批 、 项目变更管理 、项目绩效评估 、 项目风险控制
项目管理的主体
1、定义：项目管理主体即项目的决策者和管理者，是 由管理者群体组成的工作集体——管理机构。 2、作用：一切管理职能都要通过管理主体发挥作用， 管理主体是项目管理中具有决定性影响的因素，表现 为三个方面：决定项目管理管理的性质、决定项目管 理的发展、决定项目管理的效益。 3、特征：权力和责任，能力和水平。
建设项目管理体系，提高项目绩效
中国通信建设总公司 教授级高级工程师 冯 璞
1
项目： 项目是在一定时间内在为了到达特定目 标而调集到一起的资源组合，是为了取 得特定的成果开展的一系列相关活动。
项目的特征：
1、唯一性特征——或称专门性特征 2、一次性特征——或称短期性特征 3、整体性特征——一个项目是一个整体 4、多目标性特征——项目的总任务是单一的 5、寿命周期性特征——任何项目都有其寿命 周期
商业定义： 一个项目的结果符合企业策略，产生足 够的现金回流，为股东创造的价值足以 支持此项目费用及运营开资，并产生利 润，即为项目成功。
流行定义： 项目满足预先确定的项目范围、项目进度 时间和项目质量要求，同时项目产品可 用、高效，客户满意，即为项目成功。
项目绩效评价管理制度办法
项目绩效评价管理制度办法第一章总则第一条为规范项目绩效评价管理，提高项目绩效评价质量，根据《中华人民共和国行政许可法》和相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于各级政府部门、企事业单位开展项目绩效评价管理工作。
第三条项目绩效评价管理应当坚持科学、客观、公正、及时的原则，依法依规进行管理，促进项目的高效运行。
第四条项目绩效评价管理应当遵循自愿、公开、公平、公正的原则，提供必要的技术支持和保障条件，引导各方主体合理参与。
第五条本办法所称项目绩效评价是指对项目执行情况、成果效益、影响效果等进行定性、定量分析的过程。
第六条项目绩效评价管理应当工作分阶段组织实施，包括项目前评价、中期评价和后期评价。
第七条项目绩效评价管理应当坚持分类管理、分级分类授权和分级管理的原则，进行分级管理。
第二章评价管理机构和组织第八条政府部门应当设立项目绩效评价机构或委托专业机构负责项目绩效评价管理工作。
第九条评价机构应当配备具有专业素养和业务能力的评价人员，确保评价工作的质量和效果。
第十条评价机构应当加强与政府部门、企事业单位的沟通与协调，积极协助和配合有关方面做好评价工作。
第十一条评价机构应当加强自身建设，不断提升评价能力和水平，推动项目绩效评价管理工作的规范化、专业化和科学化。
第十二条评价机构应当建立健全内部管理制度，规范评价工作程序，确保评价结果准确、客观、公正。
第三章评价标准和方法第十三条项目绩效评价应当基于科学的标准和方法进行，综合考虑项目的目标、任务、资金使用效率等因素。
第十四条项目绩效评价标准应当符合国家法律法规和相关政策，明确评价的指标和要求。
第十五条项目绩效评价方法应当结合项目的不同特点和阶段，选择适当的定性和定量分析方法进行评价。
第十六条项目绩效评价应当充分考虑利益相关方的意见和要求，注重集体讨论、专家评议和社会监督。
第十七条项目绩效评价应当注重统计分析、案例研究和经验总结，形成科学的评价结论和建议。
第四章评价结果应用和反馈第十八条项目绩效评价结果应当作为项目管理和决策的重要依据，及时应用于项目的调整和改进。
工程管理员年底工作总结(3篇)
第1篇尊敬的领导，亲爱的同事们：转眼间，一年又即将过去，在这辞旧迎新的时刻，我谨以此篇工作总结，回顾过去一年的工作，总结经验，查找不足，为新一年的工作奠定坚实基础。
以下是我作为工程管理员在过去一年的工作总结。
一、工作概述过去的一年，我始终以公司发展战略为目标，以工程管理为核心，以提升工程质量、安全、进度和成本效益为宗旨，全面履行工程管理职责，确保了公司各项工程项目的顺利进行。
二、安全管理1. 严格落实安全生产责任制，将安全责任落实到每个岗位、每个环节，确保安全生产无事故。
2. 加强施工现场安全管理，定期开展安全巡查，及时发现和整改安全隐患，杜绝安全事故发生。
3. 组织开展安全教育培训，提高员工安全意识，确保员工具备必要的安全技能。
4. 配合上级部门开展安全生产大检查，确保安全生产形势稳定。
三、施工质量1. 严格执行工程质量管理制度，确保工程质量符合国家标准和设计要求。
2. 加强施工过程控制，严格把关原材料、施工工艺、检验检测等环节，确保工程质量。
3. 组织开展质量检查和验收，及时发现并整改质量问题，确保工程质量达标。
4. 积极开展质量攻关活动，提升工程质量水平。
四、施工进度1. 依据工程进度计划，合理安排施工任务，确保工程按期完成。
2. 加强施工进度监控，及时发现并解决影响进度的因素，确保工程进度。
3. 优化施工组织，提高施工效率，确保工程进度。
4. 加强与施工单位的沟通协调，确保工程进度顺利推进。
五、成本控制1. 严格执行成本管理制度，加强成本核算，确保成本合理。
2. 优化施工方案，降低施工成本，提高经济效益。
3. 加强合同管理，确保合同条款的合规性，降低合同风险。
4. 严格控制工程变更，避免不必要的成本增加。
六、团队建设1. 重视团队建设，加强内部沟通，提高团队凝聚力。
2. 关注员工成长，开展培训活动，提升员工业务素质。
3. 建立健全激励机制，激发员工工作积极性。
4. 优化工作环境，提高员工满意度。
施工年度总结发言(3篇)
第1篇大家好！时光荏苒，岁月如梭。
转眼间，我们已迎来了施工年度的尾声。
在这一年里，我们紧紧围绕公司战略目标，以“质量第一，安全至上”的原则，全力以赴推进项目建设，取得了丰硕的成果。
在此，我代表施工团队，向大家汇报本年度的工作总结，并对下一年的工作提出展望。
一、工作回顾1. 项目进度本年度，我们共承接了XX个施工项目，涉及住宅、商业、工业等多个领域。
在全体员工的共同努力下，项目进度得到了有效保障，提前或按期完成了合同约定的各项节点。
2. 质量管理（1）严格把控材料质量。
我们严格按照国家标准和施工规范，对进场材料进行严格检验，确保材料质量符合要求。
（2）加强过程控制。
我们建立健全了质量管理体系，对施工过程中的各个环节进行严格把控，确保工程质量。
（3）加强验收工作。
我们严格执行竣工验收制度，确保每个项目都能顺利通过验收。
3. 安全生产（1）加强安全教育。
我们定期组织安全生产培训，提高员工的安全意识。
（2）完善安全制度。
我们建立健全了安全生产管理制度，确保安全生产责任落实到人。
（3）加大安全投入。
我们积极采购安全防护设施，提高施工现场的安全保障水平。
4. 团队建设（1）加强人才培养。
我们注重员工培训，提高员工的专业技能和综合素质。
（2）完善激励机制。
我们建立健全了绩效考核制度，激发员工的积极性和创造性。
（3）加强团队凝聚力。
我们组织开展各类团队活动，增强团队凝聚力。
二、存在的问题1. 项目管理方面：部分项目进度受到天气、材料供应等因素的影响，导致项目进度滞后。
2. 质量管理方面：部分施工质量有待提高，存在安全隐患。
3. 安全生产方面：个别员工安全意识淡薄，存在违章操作现象。
4. 团队建设方面：部分员工工作积极性不高，团队凝聚力有待加强。
三、下一年的工作展望1. 加强项目管理，确保项目进度。
针对项目进度滞后问题，我们要加强沟通协调，优化施工方案，确保项目按期完成。
2. 提高质量管理水平，打造精品工程。
我们要加强质量监督，严格执行质量标准，确保工程质量。
项目部年度工作计划和设想
项目部年度工作计划和设想一、前言作为项目部，我们的主要任务是策划、组织、管理并实施项目。
每一年的工作计划都是我们团队的重要指导和规划，通过年度工作计划，我们能够更好地规划和安排各项工作，提高工作效率，达成项目目标。
同时，年度工作计划也是我们对过去工作的总结回顾，对未来工作的设想和规划。
在这个年度工作计划和设想中，我们将详细阐述我们的工作目标、工作任务、工作措施和工作要求，在此基础上，收集意见和建议，不断完善和丰富我们的年度工作计划和设想，在新的一年里，以更加饱满的热情和崭新的姿态，迎接新的挑战。
二、项目部年度工作目标1.完成项目管理工作，提高项目效益根据公司整体发展战略和市场需求，合理安排和管理项目资源，加强项目管理，提高项目执行效益和交付质量。
2.加强项目部队伍建设，培训员工素质加强项目部岗位培训和技能培训，提高员工综合素质和专业能力，提高团队协作效率和工作绩效。
3.深化项目研发合作，提高研发水平加强项目标准化和流程化建设，深化与研发部门的合作，提高项目研发水平和技术创新能力。
4.完善项目管理制度，提高管理水平加强项目管理规范和制度建设，提高项目管理水平和服务质量，提升项目部的整体竞争力。
5.促进项目部与各部门合作，提高综合协调能力促进项目部与公司各部门的协作和合作，提高综合协调能力和整体服务水平，争取更多的项目机会和发展空间。
三、项目部年度工作任务1.项目管理工作任务①合理规划和安排项目资源，提高项目执行效益和交付质量；②加强项目进度跟踪和监控，提高项目进度管理水平；③加强项目风险管理和问题解决，规避项目风险和减少项目问题；④加强项目成本控制和效益评估，提高项目成本管理水平和项目效益。
2.员工培训工作任务①制定员工培训计划和培训目标，提高员工综合素质和专业能力；②加强员工沟通和团队建设，提高员工团队协作效率和团队凝聚力；③加强员工绩效考核和激励机制，提高员工工作积极性和工作绩效。
3.项目研发合作工作任务①加强项目标准化和流程化建设，提高项目研发标准化水平；②深化与研发部门的合作，提高项目研发水平和技术创新能力；③开展项目研发成果评估和应用推广，推动项目研发成果转化和应用。
建立健全企业项目管理制度
建立健全企业项目管理制度企业项目管理是一种对企业发展至关重要的管理工具，通过对项目的规划、组织、指导和控制，可以帮助企业实现项目目标、提高项目绩效和降低风险。
然而，要实现项目管理的目标，需要建立和健全企业项目管理制度。
一个完善的企业项目管理制度可以为企业项目提供有力的支持和保障，提高项目管理效率和效果，使项目顺利完成。
一、企业项目管理制度的必要性企业项目管理制度的建立是现代企业管理的必然要求。
随着市场的竞争日益激烈，企业不断推出新产品、开拓新市场，面临的项目也越来越多、越来越复杂。
如果没有一个完善的项目管理制度，企业很难有效地进行项目管理，容易出现项目延期、成本超支、质量问题等现象，甚至影响到企业的整体发展。
其次，企业项目管理制度的建立可以帮助企业提升管理水平和竞争力。
通过制度的规范和约束，可以规范项目管理行为，提高项目团队的工作效率和绩效，确保项目顺利完成。
同时，企业项目管理制度还可以实现项目管理的专业化和标准化，提高企业的管理水平和竞争力，为企业的可持续发展奠定基础。
二、建立企业项目管理制度的原则1. 依法依规：企业项目管理制度的建立必须遵循国家法律法规和企业内部规章制度，保证项目管理活动的合法性和规范性。
2. 系统性：企业项目管理制度应当是一个系统工程，包括项目管理的各个环节和所有参与者，确保项目管理活动的全面、有序和协调。
3. 灵活性：企业项目管理制度应当具有一定的灵活性，能够根据不同项目的特点和需求进行调整和优化，适应不断变化的外部环境和内部要求。
4. 可操作性：企业项目管理制度应当具有一定的可操作性，便于项目团队的执行和实施，确保项目管理活动的有效进行。
5. 创新性：企业项目管理制度不仅要继承传统的管理理念和方法，还应当不断创新，吸收先进的管理经验和理念，促进企业项目管理制度的不断完善和发展。
三、建立健全企业项目管理制度的方法和步骤1. 制定规章制度：企业应制定完善的项目管理规章制度，明确项目管理的组织结构、职责分工、流程和制度，为项目管理活动提供有力的支持和保障。
建设项目“四制”
建设项目“四制”引言概述：建设项目“四制”是指在建设项目的过程中，通过制度的建立和完善，实现项目管理的规范化、科学化、透明化和可持续发展。
本文将从四个方面详细阐述建设项目“四制”的重要性和具体内容。
一、制度建设1.1 规章制度：建立健全项目管理的规章制度，明确各方责任和权限，为项目的顺利进行提供保障。
1.2 决策制度：建立科学的决策制度，包括项目的立项、审批、决策等环节，确保决策的科学性和合理性。
1.3 绩效考核制度：建立科学的绩效考核制度，对项目的发展、成果进行评估，激励项目人员的积极性和创造性。
二、信息化建设2.1 信息采集与管理：建立信息采集和管理系统，实现对项目信息的全面、准确、及时的采集和管理，提高项目管理的效率和精确度。
2.2 数据共享与协同：建立数据共享和协同平台，实现各部门之间的信息共享和协同工作，提高项目管理的协同性和一致性。
2.3 数据分析与决策支持：建立数据分析和决策支持系统，通过对项目数据的分析和挖掘，为项目决策提供科学依据和支持。
三、风险管控3.1 风险识别与评估：建立风险识别和评估机制，及时发现和评估项目存在的各类风险，为项目决策提供参考。
3.2 风险预警与应对：建立风险预警和应对机制，及时预警项目可能面临的风险，并采取相应措施进行应对，降低风险的影响。
3.3 风险监控与管理：建立风险监控和管理体系，对项目风险进行跟踪和管理，确保项目的安全和顺利进行。
四、质量控制4.1 质量标准与规范：建立质量标准和规范，明确项目的质量要求和管理流程，提高项目的质量和可靠性。
4.2 质量检测与验收：建立质量检测和验收机制，对项目进行全过程的质量检测和验收，确保项目符合质量标准和规范。
4.3 质量改进与优化：建立质量改进和优化机制，对项目存在的问题进行分析和改进，提高项目的质量管理水平和效果。
五、成本控制5.1 预算编制与控制：建立预算编制和控制机制，合理编制项目预算，严格控制项目成本，确保项目的经济效益。
工程项目管理体系建设
工程项目管理体系建设随着全球经济的发展和竞争的加剧，工程项目管理体系的建设变得越来越重要。
一个完善的管理体系可以有效地提升项目管理的效率和质量，确保项目按时按质完成，并最大限度地降低项目风险。
在这篇文章中，我们将探讨工程项目管理体系建设的重要性，以及建设中所面临的挑战和解决方法。
一、工程项目管理体系的重要性1. 提高管理效率：一个完善的管理体系可以帮助管理者更好地规划、组织、指挥和控制项目，提高项目的执行效率。
通过建立标准化的流程、规范的管理制度，可以有效地减少管理成本，提高决策效率，降低管理风险。
2. 保证项目质量：管理体系的建设可以通过制定相关的标准和流程，提高项目的质量管理水平，确保项目在预算和时间范围内完成，并符合相关的技术要求和标准。
3. 规避项目风险：通过建立风险评估、预警和应对机制，管理体系可以帮助项目团队提前识别和应对各种潜在的风险，降低项目失败的可能性。
4. 促进团队协作：管理体系的建设可以规范团队的协作和沟通机制，确保各部门和成员之间的信息共享和协调，促进团队的协作效率。
二、工程项目管理体系建设的关键挑战1. 文化与制度融合：在实际的项目管理体系建设中，最大的挑战之一是如何将企业文化与管理制度融合在一起。
不同企业有不同的文化和管理风格，需要通过培训和沟通，逐步将新的管理体系融入到企业的文化与制度中。
2. 人员管理与培训：建设一个成功的管理体系需要具备高水平的管理人员和项目团队。
企业需要投入大量精力进行人员培训和管理能力的提升，以适应新的管理体系。
3. 技术和工具支持：管理体系的建设还需要依赖一系列的管理工具和技术支持，包括项目管理软件、数据分析工具等。
企业需要投入资金和人力资源，建立适应项目管理需要的信息系统和技术支撑。
4. 管理流程与成本控制：如何在建立管理体系的确保管理流程的流畅性和成本的有效控制，也是建设过程中需要解决的难题。
需要通过规范的流程设计和成本管理措施，平衡项目管理的效率与成本的控制。
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1注重项目管理体系建设，提高项目绩效项目管理在组织中的应用项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。
所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。
组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。
这也就是项目管理在组织中的具体应用。
1.1 项目管理的重要性每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。
总的来说，影响项目成功的因素归纳起来有以下五个方面的因素。
图1 影响项目成功的因素第一个因素是人员。
人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用；第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证；第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功；第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效；第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功；对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。
而对于“产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。
可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。
1.2 项目成功的含义1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有31%以上的项目失败或取消，有53%的项目超过预计时间的一倍”。
应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统计数字，相信不会比这个调查结果好多少。
我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关“项目成功”的不同说法。
“项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法：（1 ）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。
（2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。
（3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。
（4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图 1 ）。
图2 项目成功的要素与条件在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的建设应该是有益的，也有利于企业的长远发展。
1.3组织项目管理中常见的问题我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。
主要表现为：项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。
项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。
不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。
项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。
项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。
不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。
导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。
每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力2 项目管理与组织类型2.1 项目管理内涵理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。
这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。
五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。
项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）” 和“管理（过程）”相结合的产物，如图2所示。
由于不同类型项目过程的差异性很大，通用的适合于所有项目的过程与相关的管理技术也只能抽象的，在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意义。
昔理过程项目过程图3 项目管理中的项目过程与管理过程因此，组织实际的项目运作过程中，学会项目管理技术本身不是一件困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中。
同时，不同行业驱动组织发展的组织结构的差异导致将项目管理控制与组织机构相结合，建立一个合理项目管理驱动体系变得更为困难。
从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。
从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。
从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是应该如何建立一个项目管理体系。
组织不仅仅要重视项目管理技术，更应该注重组织项目管理体系的建设。
项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、 也涉及组织机构设置、 角色与职责。
项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。
图4项目运做与管理模式宏观上讲，项目管理可以划分为项目资源支持保证部分、 项目核心过程部分、 项目质量控制部分（包括质量管理和文档管理）和项目管理活动（项目评估、实施策略、过程监控等）， 各部分关系见图3。
项目管理体系的建设就是要解决项目管理流程与组织机构控制之间的关 系。
22 组织价值每个组织都有其自身存在的价值，从大的方面讲，任何组织存在的价值在于要向它 的客户提供价值，这种价值的体现表现为二种形式：一种是产品，另一种是服务（现在的概 念服务也是产品）。
产品与服务的差别主要在于：“产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）已经确定，客户的满意 体现在是对看得见、摸得着的已有产品。
产品的生产控制过程是在工厂中完成， 产品生产管 理是一种运营管理，不是项目管理。
但这类组织中的产品立项开发确是个典型的项目管理应 用。
“服务”与产品的差异在于在客户签订购买协议时，拿到的只是一纸协议，服务内容的交付需要一个交付过程，而这个交付过程一般具有项目管理的特征， 过程中会涉及服务 内容、进度与质量的问题。
很多“服务合同”具有项目的特征，因此很多组织的“服务”合 同按项目模式进行管理，如建筑工程、IT 行业的系统集成项目、定制应用系统开发，需要进行项目管理。
项目管理在不同组织中所处的地位也相差甚远，不同行业有不同的项目管理模式。
总的来说，“产品型组织”一般将工作重心放在生产管理中，但同时也应兼顾类似产品开发这样的项目管理。
“服务型组织”应根据项目规模、费用与质量要求，应特别注重服务过程 的项目管理。
2.3 项目管理的驱动模式口巧和閱rT伏寄播皆 ▼虫目叫密 同思眉握 1英科更I g 目罰 1OT+rhe^叩目応总n 磧量辭苗目交曲 项貝歸总皆理 盲 贷用预卑 赞用約从伍養设 人员相碧“产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理驱动模式。
“产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。
项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。
典型项目的过程模型如下图。
图5产品型组织典型的项目模式项目阶段2可以根据项目规模和项目风险等因素拆分为多个阶段。
不同类型项目可以有不同的阶段划分。
“服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。
因此，“服务型组织” 应特别注重项目管理体系的建设。
服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目管理的动力。
在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。
这类项目的过程模型基本可以表示为如下图所示。
“服务型组织”内部也会存在为增加自身竞争实力而实施的内部项目，这种内部项 目与“产品型组织”的驱动模式相同。
由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管理机构的设 置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。
但项目管理的本质是一致的2.4 项目管理是组织行为很多人有一种较为片面的看法， 认为项目的成功与失败是项目经理的事， 其实不然, 虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任， 但不是全部。
项目管理首先是一种组织行为而非个人行为， 项目过程活动充其量也只是一种团队行为。
图6为不同组织中项目经 理的权利情况（摘自 PMBOK2O0O 。
可以看出，不同组织中项目经理的地位千差万别，他所 拥有的权利也有很大的差别，一般来讲，项目经理更多只是计划与执行，项目范围、进度、 质量与变更的决策权更多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见相关项目管理书籍 或管理书籍）。
组织结构项目特点职能型组织矩阵型组织 项目型组织 弱 中等 强 项目经理授权少或没有 有限 低到中 中到高 高或全部 人员时间分配到项目中的百分比实际没有0〜25% 15〜60% 50〜95% 85〜100% 项目经理角色 部分时间部分时间 全职 全职 全职 项目经理称谓项目协调人/项目领导 项目协调人 /项目领导 项目经理 /项目官员 项目经理/项目管理官员 项目经理 /项目管理官员 项目管理人员 部分时间 部分时间 部分时间 全职 全职项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。
项目过程实际上就是具体项目细分任务沿时间坐标轴上的分布。
例如，对于一个软件产品开发项目可以表述为以下的一个过程（见图7）。
项目线索 项目蹩约售前阶段 项目评估 目建戰书 顶目执 项目启动 顶目计划 顶目实施项目运图6 服务型组织典型的项目模式3 建立项目管理的多级控制体系而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要 对项目有所控制。